1.給優(yōu)秀的人更大的舞臺(tái)

每日優(yōu)鮮管理團(tuán)隊(duì)

我會(huì)關(guān)注每個(gè)部門TOP10是誰，保證最優(yōu)秀的人，能夠被最高層所看到，然后給他設(shè)計(jì)更大的舞臺(tái)。經(jīng)常有人在應(yīng)聘的時(shí)候，會(huì)問優(yōu)鮮在發(fā)展，有沒有天花板？我說，優(yōu)鮮是一家上下左右都沒有天花板的公司，我們有很多高管，來的時(shí)候很初級(jí)，很快，9個(gè)月，1年，就升到業(yè)務(wù)最高負(fù)責(zé)人。

我們?cè)瓉淼纳唐分行呢?fù)責(zé)人劉嘯峰，剛來公司時(shí)，是一個(gè)普通的采購，3個(gè)月升經(jīng)理，3個(gè)月升總監(jiān)，3個(gè)月升VP，在這9個(gè)月，三個(gè)季度里，他一直是TOP10、TOP10、TOP10；我們的運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人王成，是個(gè)90后，來的時(shí)候是做內(nèi)容的，面試時(shí)，問他你怎么介紹這瓶水，怎么推薦它？他說：這就是一瓶嬰兒的眼淚。來了以后，內(nèi)容做得非常好，后來他想做活動(dòng)，活動(dòng)又做得好，后來他想做客戶。都特別好，最后就把整個(gè)用戶運(yùn)營(yíng)都交給他。

這兩個(gè)例子，都是從戰(zhàn)斗中成長(zhǎng)起來，火線提拔的，升到高管之后，他的視野、理論基礎(chǔ)和圈子都不夠。去年，盡管優(yōu)鮮還沒那么多錢，給了他們一人幾十萬，去讀中歐，讓他們?nèi)ミM(jìn)修、學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)，這是優(yōu)鮮的態(tài)度。

優(yōu)鮮最看重的，永遠(yuǎn)是人，特別是年輕人，我們內(nèi)部有一種說法，叫“重倉年輕人”。這句話是公開說的，一開始，一些年紀(jì)比較大的還有意見，慢慢都接受了，這家公司如果要往后發(fā)展10年、20年，靠的一定是年輕人。年輕的標(biāo)準(zhǔn)不斷在調(diào)，2015年我們重倉85后，2016年重倉86后，今年是重倉88后，永遠(yuǎn)是30歲以下的干部，在同樣的可能性和機(jī)會(huì)里面，優(yōu)先考慮。

舵舟：那老了的怎么辦？比如1986年的。

曾斌：會(huì)有適合的崗位，在這個(gè)年齡階段，應(yīng)該走到了更高和更好的位置。優(yōu)鮮同時(shí)是一家很有人情味的公司，一方面，特別強(qiáng)調(diào)把機(jī)會(huì)重倉給年輕人，另一方面，感激每一個(gè)為我們做出貢獻(xiàn)的人。但感激的前提是，你不能成為公司往前發(fā)展的阻力，我們會(huì)給到更合適的安排，可以等待更好的機(jī)會(huì)給你，這個(gè)東西不沖突。

所謂重倉30歲以下的人，是期望他未來40歲、50歲的時(shí)候，還能夠?yàn)楣?，為市?chǎng)創(chuàng)造價(jià)值，而不是說，過了30歲就把他淘汰掉。公司在不斷發(fā)展，需要有人不斷的成長(zhǎng)起來，去勘當(dāng)大任，成為某一方面的重將；另一方面，我們要源源不斷的把年輕人培養(yǎng)起來。

2.不讓優(yōu)秀的人埋沒

寬進(jìn)寬出會(huì)帶來一個(gè)好處，我越來越發(fā)現(xiàn)，當(dāng)某個(gè)崗位放了一個(gè)不合適的人，沒他比有他更好，因?yàn)樗麜?huì)有負(fù)能量。第一，當(dāng)一個(gè)人做得不好，他不會(huì)覺得是自己不好，他會(huì)把原因歸結(jié)到公司不行，別的部門配合不好，反而影響了做事人的心情；第二，這會(huì)讓優(yōu)秀的人質(zhì)疑，這人這么差，公司為什么還要留著他？

優(yōu)鮮實(shí)行寬進(jìn)寬出的做法，從結(jié)果來看，是正向的。人都需要待在一個(gè)公平的公司，你要相信今天的員工，特別是年輕人，他們很清楚誰行誰不行，自己的腦子里都有一本帳。當(dāng)公司公平的去做事情時(shí)，他會(huì)更加認(rèn)可公司：我認(rèn)可的人都留下來了，不認(rèn)可的人都走了，他們對(duì)公司的熱愛和相信度更高。

我們現(xiàn)在的客服負(fù)責(zé)人羅瓊，從亞馬遜過來的，有天，她跟我聊優(yōu)鮮跟別的公司，很不一樣的地方。她來了公司半年多，我跟徐正從沒找她單獨(dú)聊過，她也從來沒找過我們。一般干部都會(huì)想，老板從來沒跟我聊過，應(yīng)該就是不太看重我，結(jié)果，她是我們今年第一個(gè)升VP的人，也是我們?nèi)ツ旮吖艽蚍种校琓OP10的第二位。晉升肯定要跟我們聊天，她很好奇，為什么會(huì)晉升我？

我說，第一，我找你，不一定是好事，我老找你聊天，那就屬于你做的事情，偏離了我的需求，要么方向偏離，要么結(jié)果偏離；第二，我沒找你，是因?yàn)槟阕龅拿恳患虑?，都符合了我?duì)客服的需求。不光是解決客服問題，她做得最好是，把客戶經(jīng)常投訴的老大難問題摘出來，一個(gè)禮拜摘一個(gè)，倒推去解決整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)、物流問題。

天天把人家的商品、物流、技術(shù)問題翻出來，這種事情絕對(duì)是得罪人的，關(guān)鍵小姑娘情商還特別高，沒人認(rèn)為她不對(duì)，大家都很配合和認(rèn)可她的工作。對(duì)于我來講，你做得這么好，我為什么要找你？還有好多需要我去溝通和管理的事情。

優(yōu)鮮最好的事情，就是我們能夠看到每個(gè)人的結(jié)果。我們強(qiáng)調(diào)公開、公平去交流，盡可能的讓信息公開，我相信很多公司喜歡拉小群，比如，這個(gè)事兒是我們4個(gè)人的事，不要在大群溝通，但我們公司鼓勵(lì)拉大群。

我們相信“借假修真”，做事是一方面，我們更看重隨人隨事隨時(shí)，去傳播企業(yè)文化和做事標(biāo)準(zhǔn)，在這種共識(shí)下，所有事情應(yīng)該拋在大群里，在所有人眼皮底下做，你做的事情，大家會(huì)看到，你的處理方式，甚至大家也看到你的水平和能力，所有人會(huì)有一個(gè)公平的評(píng)價(jià)。

我跟羅瓊說，你很多事情都是這么處理的，你處理得很好，都不需要找到我和徐正去解決，我們不用跟你聊天，這樣的干部，我們不提拔，提拔誰？

這就是優(yōu)鮮的文化，不用擔(dān)心你所做的事情被埋沒，每件事情都會(huì)被看到。

3.因人設(shè)崗

我們對(duì)人夸張到什么地步，我們因人設(shè)崗，我們覺得這個(gè)人很重要，就一定能給你找到適合的事情干，甚至?xí)槟銇砀淖兘M織結(jié)構(gòu)。我們的運(yùn)營(yíng)VP王成，90后，今年28歲了，雖然工作這么忙，也沒耽誤談戀愛。人家遇到了真愛，說要結(jié)婚了，還是網(wǎng)戀，太太在廣州，他就得去廣州了，而我們公司總部在北京。

我問，第一，對(duì)我跟徐正有意見嗎？沒有；第二，對(duì)公司有意見嗎？沒有，待的特別開心。

我問他，你為什么不去優(yōu)鮮的廣州分部呢？人家說的很現(xiàn)實(shí)，那時(shí)，我們的華南部門很小，沒有合適的崗位。我說，崗位不是創(chuàng)造出來的嘛，我們剛好想做區(qū)域。你去做華南大區(qū)總經(jīng)理，給你授權(quán)，商品、物流、運(yùn)營(yíng)都給你。這個(gè)崗位本身也需要一位副總裁去管理。他就去了，做得不錯(cuò)。這次因人設(shè)崗以后，帶來了一個(gè)特別優(yōu)秀的化學(xué)反應(yīng)。

全國(guó)區(qū)域化，這事一直在我們腦子里，沒想這么著急去推，但就因?yàn)檫@一個(gè)人，快速去做了，最后驗(yàn)證確實(shí)不錯(cuò)，由此而發(fā)生的改變是，我們今年剛完成小總部，大區(qū)域的調(diào)整，這是一件很有意思的事情。

甚至更夸張的，我們商品中心的負(fù)責(zé)人劉嘯峰，業(yè)務(wù)能力很過硬，他一直說，老板，我有一個(gè)夢(mèng)想，特別想做自己的商品。我們今年做的摩奇這些東西，就是他做出來的，他很想全心全意去做這件事情。

優(yōu)鮮確實(shí)業(yè)務(wù)很緊張，人不夠用，我說這樣行不行，第一，你先兼著華北大區(qū)總經(jīng)理。第二，我投資你，支持你去做你想做的事情，每日優(yōu)鮮控股，但給了他非常高的股權(quán)。你做出來的東西，可以優(yōu)先在每日優(yōu)鮮上賣，但對(duì)你有一個(gè)要求，今天年底，你這個(gè)公司的銷量，優(yōu)鮮占比不超過30%，70%應(yīng)該在外面，這才是一家市場(chǎng)化的公司，我是你的起步，不是你的所有。

好，他就開始做，先兼著華北大區(qū)，培養(yǎng)候選人，他自己大概30%、40%的精力花在新公司的籌備上，慢慢到了下半年，就全身過去了，這邊的人又起來了。

這就是優(yōu)鮮的態(tài)度，當(dāng)你成長(zhǎng)起來了，只要你愿意留在每日優(yōu)鮮大體系，我可以給你設(shè)計(jì)崗位，甚至可以投你。我們持續(xù)重倉的年輕人，就是補(bǔ)這些人的。

4.為優(yōu)秀的人創(chuàng)造機(jī)會(huì)

人是這樣，你永遠(yuǎn)要給他新東西，才會(huì)有斗志，才會(huì)有興趣，才會(huì)有新的發(fā)展。這些例子，又讓每一個(gè)今天待在優(yōu)鮮的人，更加愿意為這家公司工作。因?yàn)樗麜?huì)相信，只要他干得好，將來會(huì)有他自己的一塊天地，已經(jīng)有無數(shù)個(gè)例子在證明這件事情，比如每日優(yōu)鮮便利購的李漾。

有個(gè)投資人問我，優(yōu)鮮有沒有人才的back  up制度？我也想要人才的back  up制度，我也在世界500強(qiáng)待過，我也知道back  up制度怎么設(shè)立的，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人得培養(yǎng)一個(gè)接班人，不培養(yǎng)接班人你就不能走，不但有第一接班人，還有第二接班人，第三接班人。

這是美好的想象，很多人看過“谷歌重新定義團(tuán)隊(duì)”，招人應(yīng)該特別嚴(yán)格，千錘百煉。但你不是谷歌，你沒那么多時(shí)間，等到你千錘百煉，可能根本招不到人，業(yè)務(wù)就得塌了。所以，為什么我們用的是“寬進(jìn)寬出”，往往是這種方式可能更適合創(chuàng)業(yè)企業(yè)。

每日優(yōu)鮮有沒有back  up？可以說有，可以說沒有。我們永遠(yuǎn)有機(jī)動(dòng)部隊(duì)，全能型組織，哪兒出了問題都能去頂。原來李漾在優(yōu)鮮就是這樣，3年干了14個(gè)崗位，到處救火，他干過大客戶、校園、平臺(tái)店、物流、客服。一般情況下，人老被這樣調(diào)，容易沒有歸屬感，甚至覺得不被重用，覺得要在一個(gè)崗位上扎根干，就顯得特別被重用。因?yàn)橛欣钛睦?，我們公司?duì)于不斷調(diào)崗，理解就不一樣。

后來大家開他玩笑，說他是候補(bǔ)CEO，基本上CEO應(yīng)該負(fù)責(zé)的，他都負(fù)責(zé)了，最后他真的做了便利購的CEO。所有過去經(jīng)歷發(fā)揮出了作用。李漾和便利購是一個(gè)很好的故事，機(jī)會(huì)不是公司給的，是自己創(chuàng)造出來的。

便利購并不是我們第一個(gè)新項(xiàng)目，但有一些項(xiàng)目沒做成。在開始做便利購之前，李漾負(fù)責(zé)華東，再一次從帶領(lǐng)一群人，變成了帶7個(gè)人創(chuàng)業(yè)，一開始沒多少人認(rèn)可，沒覺得這個(gè)項(xiàng)目能做成什么樣子。但他沉下心來做了，慢慢把這個(gè)事情做成了，還不錯(cuò)。坦白說，除了一開始，我跟徐正只是給他理理框架，其他都是他自己做的，帶隊(duì)伍，搞執(zhí)行，甚至把級(jí)別和江湖地位都比他高很多的劉澍從美團(tuán)挖過來。

他最后能夠說服劉澍，愿意做他的合伙人，這就是他的能力成長(zhǎng)，CEO第一個(gè)能力，是能不能挖人。李漾說，不管將來怎么樣，我作為一個(gè)30歲以下的年輕人，現(xiàn)在管一個(gè)3000人的團(tuán)隊(duì)，價(jià)值5億美元的公司，沒多少人有這個(gè)機(jī)會(huì)的。這個(gè)經(jīng)歷對(duì)我來說是最寶貴的，因?yàn)槲疫€年輕，還可以做好多事情。

為優(yōu)秀的人創(chuàng)造機(jī)會(huì)，是優(yōu)鮮花精力、時(shí)間最多的一件事情。

1.空降高管存活難，怎么辦？

每日優(yōu)鮮高管

優(yōu)鮮引進(jìn)過不少來自牛逼公司的高管，后來我們慢慢有了一些總結(jié)。

空降兵在別的公司有3、4個(gè)月去證明自己，而在優(yōu)鮮，如果1個(gè)月證明不了自己，大家開始搖頭了，如果3個(gè)月還沒做出成績(jī)，在優(yōu)鮮就很難了。而高管最忌諱拔苗助長(zhǎng)。

我們發(fā)現(xiàn)，一開始被過度寄予厚望的空降干部，幾乎沒有做成的。唯一做成的，是特別聰明的人，他上來會(huì)說，根據(jù)我過去的經(jīng)驗(yàn)，我最擅長(zhǎng)干這個(gè)，你先讓我干這個(gè)，等我把這件事情干好了，你再給我加事情，這樣的會(huì)干得特別好，而且他自己也會(huì)越來越舒服。

比如說，我們現(xiàn)在COO孫原，原來做CFO的，人家一上來說，我先把CFO的事情弄好。財(cái)務(wù)、融資她都管理得很好，這些東西理順之后，她想熟悉業(yè)務(wù)?？梢?，她是一個(gè)特別精于從數(shù)字中找問題的人，又去管物流，也管得很好，又多加運(yùn)營(yíng)，這樣一步步來，大家對(duì)她都很認(rèn)可，現(xiàn)在優(yōu)鮮極速達(dá)業(yè)務(wù)，主要是她在管理和推動(dòng)。

現(xiàn)在我們?cè)谡腥耍紩?huì)很Open跟他講，你原來最擅長(zhǎng)什么，你來這里能不能先只管這個(gè)。我們可以商量好未來的發(fā)展路徑，但剛一上手，我勸你只做這個(gè)。有人會(huì)因此不來了，有人因此很糾結(jié)。但我們現(xiàn)在越來越堅(jiān)持這樣，因?yàn)槲抑廊绻蚊缰L(zhǎng)，來了估計(jì)不會(huì)太好，反而消耗了團(tuán)隊(duì)。我們公司的人，你得比他強(qiáng)，才服你的管，結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)你還在練手，那就麻煩了。

2.新業(yè)務(wù)發(fā)展快，核心人才如何培養(yǎng)？

優(yōu)鮮特別注重新業(yè)務(wù)，我們內(nèi)部叫第二曲線。所有的公司、人、組織、國(guó)家都有生老病死，這條曲線再漫長(zhǎng)，一定會(huì)有往下掉的過程。如果你想讓組織得到延續(xù)，最好在上升期，開始劃第二條上升曲線，因?yàn)樾聵I(yè)務(wù)的開展是有風(fēng)險(xiǎn)的，且會(huì)帶來資源消耗，只有在上升期才消耗得起，當(dāng)已經(jīng)往下掉了，搞新業(yè)務(wù)的時(shí)機(jī)已經(jīng)晚了。

美團(tuán)就特別典型，永遠(yuǎn)在上升期開始劃第二曲線，團(tuán)購時(shí)，開始找電影，發(fā)現(xiàn)電影不足，在團(tuán)購將掉沒掉那一刻，找到了外賣這條曲線，為什么今天又要搞打車或者別的，一定要去找。因?yàn)樗恢肋@條曲線在什么地方會(huì)掉下來。

優(yōu)鮮沒那么大，但從生存的角度，我們也要找第二曲線。便利購是一種可能性，今年開始大刀闊斧的干，干脆成立一個(gè)生態(tài)基金，圍繞生鮮上下游去做孵化，永遠(yuǎn)有機(jī)會(huì)去產(chǎn)生。

每日一淘扶貧

優(yōu)鮮在每個(gè)機(jī)會(huì)上，都不是第一個(gè)進(jìn)入的，但只要進(jìn)入，我們很快all  in，因?yàn)槲覀兪窍肭宄说?，后發(fā)制人。比如說，我們不是最早做B2C生鮮，但現(xiàn)在我們是生鮮的TOP；無人貨架領(lǐng)域，便利購也是佼佼者，而我們比別人晚了好幾個(gè)月；4月28號(hào)上線新的社交電商，每日一淘，也發(fā)展得很快，7月的GMV突破5000萬，超預(yù)期了。

新業(yè)務(wù)穩(wěn)而快的原因，是因?yàn)槲覀儼堰@幾個(gè)問題想明白了：未來是不是客戶需要的；跟每日優(yōu)鮮的關(guān)系是什么，是沖突的，還是補(bǔ)充的？它覆蓋了哪些場(chǎng)景，在這個(gè)使命、愿景、價(jià)值觀里面，它承擔(dān)了什么責(zé)任。最重要的，還是人。

舵舟：年輕人才打仗可以，真的獨(dú)立擔(dān)當(dāng)重任，可能會(huì)是一個(gè)挑戰(zhàn)。

每日優(yōu)鮮對(duì)人的態(tài)度，第一，招對(duì)的人；第二，淘汰差的人；第三，培養(yǎng)年輕人。為什么讓管理者去讀中歐？因?yàn)?strong style="margin:0px;padding:0px;max-width:100%;box-sizing:border-box !important;word-wrap:break-word !important;">我們相信圈子，對(duì)人是有影響的。如果他接觸的人格局不夠高，那他的格局也不會(huì)高，如果他接觸的人都比他笨，他就會(huì)覺得自己是最聰明的人。那公司就創(chuàng)造條件，讓他接觸到更聰明的人，他自己會(huì)往上走。

我們非常在意培養(yǎng)，這也是“借假修真”的一部分，我們被訓(xùn)練到，接到任何一個(gè)任務(wù)，優(yōu)鮮的管理層都會(huì)去想管理三要素——戰(zhàn)略、組織、運(yùn)營(yíng)的邏輯：第一，這個(gè)戰(zhàn)略意味著什么，應(yīng)該怎么去打，想清楚了以后；第二，組織要怎么建，招什么樣的人，設(shè)置成什么樣的結(jié)構(gòu)，才足以支撐戰(zhàn)略。很多人要么是戰(zhàn)略沒有想清楚，要么戰(zhàn)略想清楚了，組織結(jié)構(gòu)根本不是那回事；第三，是運(yùn)營(yíng)方式，我們公司有常用的運(yùn)營(yíng)方式和手段，天天言傳身教地看著。

舉個(gè)例子，運(yùn)營(yíng)過程中，我們特別強(qiáng)調(diào)儀表盤，你看不到數(shù)字報(bào)表，就好像開車不知道油耗，可能會(huì)拋錨，你不知道速度，可能會(huì)超速。且不能只是結(jié)果性數(shù)據(jù)報(bào)表，一定要含過程性數(shù)據(jù)報(bào)表，每天從數(shù)字里來判斷，業(yè)務(wù)到底健不健康，有沒有問題。

我們要求所有東西都要量化，不可量化的東西，在優(yōu)鮮基本不讓做。因?yàn)槟阕鐾辏叶疾恢廊绾卧u(píng)估你，好壞聽你講故事嗎？拿數(shù)字是最好的。當(dāng)然肯定有一些界限模糊的地方，那只能做取舍，逼到今天，大部分來看，量化的方式是最好的選擇，這是每日優(yōu)鮮，特別執(zhí)拗的一件事情。

3.面對(duì)問題的態(tài)度和方法，決定了一切

有人說，優(yōu)鮮發(fā)展到現(xiàn)在，踩的坑比較少，可創(chuàng)業(yè)就像西天取經(jīng)一樣，所有人會(huì)遇到的，我們也會(huì)遇到。無非是如何提前去規(guī)劃，如何去解決這些問題，我們習(xí)慣治本，長(zhǎng)短結(jié)合。

舉個(gè)例子，比如說我們業(yè)務(wù)的合規(guī)性，因?yàn)槭且粋€(gè)新業(yè)務(wù)嘛，國(guó)家對(duì)這方面的理解，有一個(gè)認(rèn)知的過程。我們的倉，算是營(yíng)業(yè)倉庫還是倉庫？要不要辦營(yíng)業(yè)執(zhí)照，衛(wèi)生許可證？因?yàn)闆]有先例，各地政府的認(rèn)知各有不同。普通情況下，一般的處理方式，就是各個(gè)去做溝通，分別找解決方案。

可如果我們將來，想做成一家大公司，或是做成一家上市公司，合規(guī)性是重要的，當(dāng)我們一發(fā)現(xiàn)問題的苗頭，馬上想的是從根本上去合規(guī)。第一，明確思路，要從根本上合規(guī)，不要靠關(guān)系，關(guān)系這種東西，今天有，明天沒。第二，如何去操作，我們不懂，總有人懂，找最懂的那個(gè)人就好了，后來通過朋友，找了一個(gè)《食安法》相關(guān)的大律師，給了我們一些建議。

我們跟國(guó)家食藥監(jiān)總局的領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，把我們的事情講清楚，盡可能的方方面面溝通清楚，最后領(lǐng)導(dǎo)們理解了我們的業(yè)務(wù)，感覺到我們這些年輕人，不是那種撈一票想走的，確實(shí)想扎扎實(shí)實(shí)做事情。他們知道優(yōu)鮮100%食品安全檢測(cè)的時(shí)候，都特別高興，因?yàn)檫@是他們需要的。

就給了我們一個(gè)批文，說應(yīng)該支持好的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新項(xiàng)目，讓我們從根本上簡(jiǎn)化了流程。類似的有好多、好多事情，都是這樣子去做。

1.文化為邊框，目標(biāo)為引導(dǎo)，充分授權(quán)最合適

舵舟：兩次跟您聊，覺得每日優(yōu)鮮不僅是一家新零售公司，還是一家人力資源公司。

曾斌：對(duì)于管理的理解，是不斷在演進(jìn)的，過去100年，所謂的科學(xué)管理，即強(qiáng)管理、標(biāo)準(zhǔn)化、環(huán)節(jié)分工。最近我看了一本書，我覺得很好的解釋了新型管理，一家互聯(lián)網(wǎng)公司，一家新零售公司，應(yīng)該怎么管理？我覺得應(yīng)該以價(jià)值觀作為邊框和底線，以企業(yè)目標(biāo)為引導(dǎo)，充分授權(quán)的管理機(jī)制，才是最合適的。

當(dāng)你的價(jià)值觀框死之后，各種創(chuàng)新不出框，就不會(huì)出問題。又有一個(gè)很明確的企業(yè)目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)的所有作用力，會(huì)往同一個(gè)方向去演進(jìn)。不會(huì)各種力無方向亂跑，又不會(huì)像原來那樣限得特別死。

為什么原來需要嚴(yán)格管控呢？因?yàn)檫^去行業(yè)的發(fā)展很慢，可能幾十年，幾百年，行業(yè)都不會(huì)發(fā)生非常大的變化，客戶要的東西很清楚，那就按照我沉淀下來的，最好的作業(yè)流程和方法去做，就好了。

而今天，沒人知道什么是標(biāo)準(zhǔn)，沒人知道客戶下一刻需求是怎么變化的，競(jìng)爭(zhēng)格局又發(fā)生了什么變化，技術(shù)又發(fā)生了什么變化，所以需要最快且靈活的反應(yīng)。

就像我小時(shí)候看《遼陽戰(zhàn)役》，有一個(gè)情節(jié)，當(dāng)時(shí)在錦州，整個(gè)軍團(tuán)全部打亂了，林彪的通訊工具也不靈了，下面人跑來跟林彪說：林總，下面全亂了，軍找不到師，師找不到團(tuán)，團(tuán)找不到營(yíng)，怎么辦？林彪回了一句話：沒關(guān)系，找到廖耀湘就行。

每支部隊(duì)都很清楚：第一，見到國(guó)民黨都消滅，這肯定沒錯(cuò)；第二，最好找到廖耀湘。最后，一小支部隊(duì)，很偶然的找到了廖耀湘，端了集團(tuán)軍的總部，全殲廖耀湘的兵團(tuán)。就是一個(gè)特別好的例子，到了關(guān)鍵時(shí)刻，哪里還需要端架子，擺陣勢(shì)？不需要，每個(gè)人清楚目標(biāo)，有武器，有裝備、有職責(zé)，自己去做就好了。

中歐的楊教授，也是類似的理念，他說，今天最好的組織是什么？是美國(guó)的特種兵打法，有極強(qiáng)大的大后臺(tái)，遍布全世界的監(jiān)視系統(tǒng)，到哪兒都能夠支持導(dǎo)彈、無人飛機(jī)，后勤裝備，每個(gè)兵都訓(xùn)練精良，我把你投到那兒，目標(biāo)很清楚，怎么去做？沒有特別細(xì)的要求。

優(yōu)鮮也是這樣，有一些支持部門是強(qiáng)管理的，比如說物流，是很傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)，他所要交付的東西，見到客戶要說什么，遲到了怎么處理，打包要注意什么，必須要符合原來的標(biāo)準(zhǔn)。

但在運(yùn)營(yíng)端，甚至商品采購端，就不能這樣。我并不比華東最終端的一個(gè)蔬菜采購更了解華東人民愛吃什么蔬菜，那我就別管他了，定下基礎(chǔ)原則、價(jià)值觀就好了。第一，安全。第二，給客戶好的商品。第三，價(jià)格有優(yōu)勢(shì)。遵照這些原則，你自己去做就好了，無非我再安排一個(gè)同樣做蔬菜的人，你們兩個(gè)PK，內(nèi)部去競(jìng)爭(zhēng)來保持活力，我拿最后結(jié)果去評(píng)價(jià)。

2018年3月，我們?cè)谌A南提拔了一個(gè)26歲小姑娘，連升3級(jí)，她剛進(jìn)公司不到半年。她特別聰明，特別愿意琢磨，她琢磨到什么程度？她都能自己開發(fā)新品種了。比如說，她在當(dāng)?shù)亻_發(fā)了一款紅薯，那個(gè)紅薯特別甜，她取了一個(gè)名字叫“牛奶紅薯”，賣點(diǎn)特別好，好到突然在市面上，看到別人也開始推牛奶紅薯，一看就是抄，因?yàn)槟莻€(gè)名字是她取的。

這個(gè)姑娘，會(huì)特別精細(xì)去盯什么東西好賣，主動(dòng)盯庫存，盯周轉(zhuǎn)，盯毛利率，那就連升3級(jí)，直接給提拔成華南食材的總監(jiān)，上任以后也干得挺好的。一開始比較擔(dān)心，還跟她談怎么帶團(tuán)隊(duì)，怎么管理，一跟她聊，發(fā)現(xiàn)這個(gè)小姑娘雖然年輕，但想法很清晰，并不需要你很操心，告訴她一些大的規(guī)則就好了。

2.新型公司的文化建設(shè)如何做

舵舟：互聯(lián)網(wǎng)公司，只要一做到大區(qū)域，很容易出現(xiàn)文化問題。

曾斌：這方面的問題，優(yōu)鮮不能說沒有，但總體還好，因?yàn)閮?yōu)鮮一直注重文化建設(shè)。理論上我們這么年輕的公司，很少有人去講文化，而我們剛創(chuàng)業(yè)不到1年，從2015年下半年，騰訊剛投我們第一輪，就開始找騰訊投后的人，提供了一些支持，連老師都覺得瘋了，說你們這么小的公司搞什么文化？

這屬于剛才我說的未雨綢繆，我們的業(yè)務(wù)，將來肯定屬于龐大的人力密集型業(yè)務(wù)，肯定會(huì)分區(qū)域。一般情況下，各項(xiàng)制度、規(guī)范肯定是慢于業(yè)務(wù)發(fā)展的，在沒有清晰規(guī)則的情況下，文化是最能起作用的，靠文化來做邊框，兜住底線。

文化怎么來？我們首先得梳理文化，雖然很多人講，企業(yè)文化就是創(chuàng)始人的想法，自然有一定的道理，但如果只來自創(chuàng)始人一人，那這個(gè)文化一定是寫在墻上，沒有在人心里。

我們是全體管理者參與討論，從2015年下半年開始，真正定性是在2017年，將近2年時(shí)間，這中間無數(shù)輪討論，甚至直接修改過。這個(gè)文化是大家千錘百煉的討論出來的，你認(rèn)為應(yīng)該有什么文化，這些文化體現(xiàn)在哪些方面。下面的細(xì)則如何制定。管理者參與討論回去后，會(huì)跟團(tuán)隊(duì)去溝通、去談，這樣出來的文化，才能真正被大家所認(rèn)可，而不是老板一言堂。

每日優(yōu)鮮第一版文化挺有意思：第一條，速度與激情；第二條，極致客戶體驗(yàn)；第三條，誠(chéng)信正直，這條沒變過，因?yàn)橐鲆患野倌昶髽I(yè)，這一條丟不了，丟了誠(chéng)信正直，你可以贏一時(shí)，贏不了一世，這很關(guān)鍵，最后為什么修改？也是大家覺得不準(zhǔn)確了。

當(dāng)時(shí)第一年，大家確實(shí)都很有速度與激情，特別好。到后來，我們成為一家?guī)资畠|規(guī)模公司的時(shí)候，開始模糊了，你追求了速度和激情，就不夠嚴(yán)謹(jǐn)，客戶體驗(yàn)沒那么好。我們覺得不要把速度放在最高的位置，應(yīng)該把用戶第一放到了最高的位置。

用戶第一是從極致客戶體驗(yàn)過來的，什么叫極致客戶體驗(yàn)？你和我的認(rèn)知都不一樣。當(dāng)我們成了3000人的大公司時(shí)候，有大量一線物流人員，最好給他一個(gè)聽起來就明白的詞。用戶第一，特別簡(jiǎn)單，做任何判斷時(shí)，有一個(gè)思考標(biāo)準(zhǔn)，是用戶第一，而不是說公司第一，有時(shí)候可能要公司利益受損，保證用戶體驗(yàn)第一。

比如說，2017年，我們開發(fā)的同學(xué)，把一個(gè)內(nèi)測(cè)版本，無意中掛到了公眾號(hào)上，好多東西寫的是0.01元/份，上線大概有半個(gè)小時(shí)，全部賣完。當(dāng)時(shí)都蒙了，所有團(tuán)隊(duì)跑來問我，怎么辦？有一個(gè)大哥最狠，買了1600箱牛奶，而且還發(fā)了朋友圈：我看他們?cè)趺磥砀衣?lián)系？估計(jì)不會(huì)給。

我們給團(tuán)隊(duì)下了指示，這個(gè)錯(cuò)是自己犯的，我們自己認(rèn)。當(dāng)晚包了一個(gè)貨車運(yùn)過去。他后來發(fā)朋友圈，都懵了，1600箱牛奶堆到他們家樓下了。根據(jù)我們做事的原則，那件事沒惹出任何麻煩，所有客戶對(duì)這件事情都很認(rèn)可，覺得這家公司說到做到。

關(guān)于對(duì)這個(gè)事情的內(nèi)部處理，有心為善，雖善不善；無心為惡，雖惡不罰，我們還是要看初心和初衷。說實(shí)話，這個(gè)錯(cuò)誤確實(shí)是一個(gè)很大的錯(cuò)誤。你罰他有什么用呢？不是他想這樣子，你罰他也不能解決問題，你罰了他，或者你把他開除了，還會(huì)有下一個(gè)人，依然會(huì)犯類似的錯(cuò)誤，不解決問題。

當(dāng)時(shí)技術(shù)團(tuán)隊(duì)，從老大到所有人都認(rèn)罰，但是罰不罰，不是重點(diǎn)，而是如何規(guī)避以后犯同樣的錯(cuò)誤。我們最后選擇沒有罰他，團(tuán)隊(duì)反而覺得這個(gè)公司更有人情味，你可能獲得的更多。我們做了理性的處理方式，做兩套系統(tǒng)，測(cè)試跟實(shí)際運(yùn)行系統(tǒng)隔離，不要在一起。

每日優(yōu)鮮現(xiàn)在的企業(yè)文化是用戶第一、贏得尊重和誠(chéng)信正直。除了強(qiáng)調(diào)誠(chéng)信正直和用戶第一的理念，在贏得尊重這點(diǎn)上，我們鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)的所有人在競(jìng)爭(zhēng)中贏，贏得同事、公司以及用戶對(duì)你的尊重。

每日優(yōu)鮮對(duì)待錯(cuò)誤的原則從來都是這樣。我們也曾調(diào)整過一些高級(jí)干部，比如把部門利益放在了公司利益之上的副總裁，他為了達(dá)成目標(biāo)，用一些非常手段，投入產(chǎn)出比非常不合適，給公司帶來可能的長(zhǎng)期隱患。雖然優(yōu)鮮強(qiáng)調(diào)以結(jié)果為導(dǎo)向，不拿山頭就交人頭，但我們也會(huì)看過程，如果過程不好，我們也會(huì)重新評(píng)價(jià)人。

副總裁的事情很明顯，有心為善，也是為了完成目標(biāo)，但是方式不對(duì)，你是在不誠(chéng)實(shí)的樹上面，結(jié)出來了果實(shí)。你沒有搜查證，不能查周立波，查出來他有槍，你也不能判他有罪，我們把獎(jiǎng)和懲，勵(lì)和罰是分開。

副總裁在被調(diào)整的那個(gè)季度，業(yè)務(wù)做得很好，按照公司規(guī)定，這個(gè)獎(jiǎng)金我們一分錢沒少他，因?yàn)楣镜囊?guī)則如此，按照結(jié)果來，你該是怎么樣，就是怎么樣。但是你違反了什么，要講清楚，我們不鼓勵(lì)這樣的做法，對(duì)于不符合企業(yè)文化的行為，會(huì)及時(shí)引導(dǎo)改變。

我們公司內(nèi)部也有這樣的人，盡管非常努力，但從結(jié)果來看并沒有達(dá)到目標(biāo)。這樣的人會(huì)被降級(jí)，但如果后期工作表現(xiàn)突出，證明了自己確實(shí)是有實(shí)力的，我們也會(huì)重新提拔這樣的員工。

3.當(dāng)公司做大后，文化的輸出方式——言傳身教

舵舟：各大區(qū)域全國(guó)分布，靠什么把文化輸出到末端？

曾斌：所有的文化都靠言傳身教，第一，他可能不在總部，但他在很多大群里，我們有一個(gè)群，所有高管都在里面，我們有一個(gè)黃埔進(jìn)化營(yíng)，所有管理層都在里面，所有事情，隨時(shí)隨地去講，他就會(huì)知道公司倡導(dǎo)什么，不倡導(dǎo)什么。

比如說，今天下午，我們?cè)谌豪锟駭]一件事情，其實(shí)是很小的事情，我們頁面設(shè)計(jì)，通過長(zhǎng)期的測(cè)試，發(fā)現(xiàn)水果最好有一個(gè)切開一半的水果，再加上完整的，會(huì)是一個(gè)更誘人的組合，于是就定下來形成了規(guī)則。

今天，就出現(xiàn)一例，沒有遵守的，被徐正發(fā)現(xiàn)了，就狂擼這件事，而且講的不是這件事情本身，而是我們的企業(yè)文化。第一，這個(gè)事情有多大影響？坦白說，我不覺得有多大影響。但這個(gè)事情背后反映什么？企業(yè)的成功，來自于不斷有Know  how總結(jié)，不斷沉淀下來。你已經(jīng)有沉淀總結(jié)了，卻沒有被執(zhí)行，他講的事情是指這個(gè)。

第二，執(zhí)行不能打折扣。規(guī)則沒有被執(zhí)行，是優(yōu)鮮的大忌。我們有一個(gè)原則，規(guī)則定下來了，出了門，有問題也先執(zhí)行，你可以反饋問題，不能因此不執(zhí)行。當(dāng)然，我們鼓勵(lì)反饋，特別是高級(jí)管理干部，要帶著腦子的執(zhí)行。覺得有問題，應(yīng)該第一時(shí)間反饋回來，但在形成新的決議之前，對(duì)不起，你還得按照這個(gè)來做。

今天下午，我們就講這兩件事情：第一，為什么沒有沉淀積累；第二，定下來為什么不執(zhí)行。在群里面一直講很長(zhǎng)時(shí)間。說實(shí)話，如果僅僅只是一個(gè)頁面設(shè)計(jì)，真的值得CEO跑來講？不值得，這樣反而非常危險(xiǎn)，慢慢我們?cè)趯W(xué)會(huì)這件事情——孩子不摔跤，就長(zhǎng)不大。一些無傷大雅的錯(cuò)誤，比如按鈕怎么放，審美不一致，都算了，不管，但如果跟我的企業(yè)文化產(chǎn)生沖突，必須得管到底。

影響客戶體驗(yàn)了，你涉嫌欺詐了，不誠(chéng)信正直，那要管了。你對(duì)員工的評(píng)價(jià)，人家明明做得很好，你老找人家茬，那我要管。我關(guān)心的不是某個(gè)人的去留，我也不覺得公司少了誰就不轉(zhuǎn)了，我關(guān)心的，是他有沒有得到公平的評(píng)價(jià)。

其他的，公司給了你資源，給了你目標(biāo)，你愛怎么做就怎么做。也許我自己去做，會(huì)省掉20%的錢，但我不可能把所有事干完，我就得容忍，多花20%錢，你沒超就好了，無非我下次再聰明一點(diǎn)，給你的預(yù)算再少20%。

舵舟：你和徐正的初心是什么？

曾斌與每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人兼CEO徐正合照

曾斌：我和徐正認(rèn)識(shí)10年了，10年前就走到了一起。除了那種一見面就很投緣的，兩個(gè)拍檔如果沒有一個(gè)長(zhǎng)期的磨合或認(rèn)知，當(dāng)中間遇到很多很多挑戰(zhàn)，認(rèn)知不同的時(shí)候，就容易出問題。

我們想做這件事，因?yàn)槲覀冊(cè)鵀榱诉@個(gè)事兒，付出了努力，當(dāng)時(shí)在佳沃種了好多藍(lán)莓，賣不出去。一邊是優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，一邊是想買到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的客戶，而我們卻無能為力。

優(yōu)鮮這個(gè)idea的產(chǎn)生，是在2014年端午節(jié)，藍(lán)莓豐收。我們找了很多大戶談銷售，可他們不想辨別好壞，反正便宜我們就要。超市，誰給了費(fèi)用，誰就上。我記得特別清楚，家樂福全年入場(chǎng)費(fèi)96萬，這還是我從120萬砍下來的。

舵舟：你現(xiàn)在做這個(gè)事情，符合你對(duì)自己人生設(shè)定嗎？做新零售？

曾斌：符合。我們不是新零售，我覺得新零售是一個(gè)偽命題，我就是挺想做農(nóng)業(yè)的。

第一，我們?cè)瓉碓贗T業(yè)，永遠(yuǎn)在變。你永遠(yuǎn)不知道下一個(gè)倒下的是誰？我看到諾基亞倒下，對(duì)我影響挺大的，那么牛逼，不可一世的公司，說沒就沒了。

慢慢年紀(jì)大了，想做一件能做一輩子的事兒，農(nóng)業(yè)，我想哪怕到AI時(shí)代，你總得吃東西吧，難道你50年后不吃豬肉了？不太可能。所以，這是一個(gè)大框架和大理念，做一件能做一輩子的事情，能沉淀和不斷積累的事情。

第二，做一件覺得驕傲，有意義的事情。我們現(xiàn)在招了很多從Uber過來的技術(shù)，過來說我生而驕傲。我開玩笑說，你驕傲什么？不就是打黑車嗎？把黑車漂白了，你們的文化和PR做得很好，但這個(gè)基石去掰扯是很淺的。

現(xiàn)在這么多中國(guó)人，都覺得食品安全有問題。我們才叫生而驕傲，能夠讓中國(guó)人吃安全、吃放心、吃到想吃的東西，這個(gè)意義多大??？為什么我們對(duì)食品安全那么執(zhí)著？我們品控跟商品采購是兩個(gè)部門，品控只對(duì)品質(zhì)和客戶滿意度負(fù)責(zé)，公司的銷售不用他們管。所以，商品和品控有時(shí)吵架，吵就對(duì)了，就應(yīng)該去吵。

我們建實(shí)驗(yàn)室，每一批次都進(jìn)行食品安全檢測(cè)，這在全中國(guó)來看，都是沒有的，其他都是樣品檢測(cè)，或者隔幾個(gè)月檢一次。我們的初衷之一，是讓大家吃安全、吃好、吃放心，那就有很強(qiáng)的動(dòng)能去嚴(yán)格做這件事。

往上游，供應(yīng)商端，我們的事業(yè)，天然能夠幫到踏踏實(shí)實(shí)種地的人。每日優(yōu)鮮的生態(tài)基金深度布局，我們希望不斷完善優(yōu)鮮的上下游。同時(shí)，也跟多地政府進(jìn)行合作和探討，為什么要這么做？因?yàn)槲覀冏鳛槠脚_(tái)，直接連接著生產(chǎn)者和消費(fèi)者兩端，積累了大量的生鮮消費(fèi)數(shù)據(jù)，我們把客戶的數(shù)據(jù)和反饋告訴上游，就意味著能從生產(chǎn)環(huán)節(jié)改變一些商品的包裝、規(guī)格、定義，甚至探討種植端、養(yǎng)殖端的優(yōu)化。

特別是在扶貧這件事上，優(yōu)鮮一直有個(gè)很堅(jiān)定的想法，希望在力所能及的范圍之內(nèi)，創(chuàng)新精準(zhǔn)扶貧的機(jī)制。我們的原則，只幫誠(chéng)信的人，真正想種好東西的人，幫助他們把好東西賣出去，我們的職責(zé)是連接優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品的供應(yīng)和需求，這是每日優(yōu)鮮的定義。

讓所有種好東西的人，能夠越種越大，讓所有想吃好東西的人，都能即時(shí)，安心的能吃到，這是生而驕傲和有社會(huì)價(jià)值的事情。我一直相信，有社會(huì)價(jià)值的企業(yè)，才有未來。沒有社會(huì)價(jià)值的企業(yè)，到某一天就會(huì)爆掉，不管你多大。