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敗光2.5億的黃太吉成“老賴”！最終獲得5點教訓......

品牌

陳立耀

2019-04-24 11:34:59

[ 導讀 ] 黃太吉由盛到衰的營銷經歷。

在相當長一段時間，黃太吉都是中國餐飲圈繞不開的一個話題：用一套煎餅攪動了半個餐飲圈，成為網紅餐飲的鼻祖。

2012年黃太吉在北京開了第一家店，次年便獲得數百萬的天使輪融資，2015年黃太吉開創外賣，獲數千萬A輪融資，2.5億元B輪融資。品牌最高估值曾一度達到20億元，創始人喊出“一年賣出100億元煎餅”的目標，并稱要做“中國麥當勞”。

但近日黃太吉被法院列入失信人被執行名單，原因是未支付供應商83萬元貨款。此前的2018年11月，同樣是未支付貨款40余萬元，黃太吉首次被列入失信執行人。

市值幾個億的黃太吉支付不了83萬元？其實，從16年黃太吉門店就在全國范圍內接連倒閉，被餓了么變相收購。黃太吉最大的弊端就是注重營銷而忽略產品，簡單點說就是煎餅難吃，它的創始人赫暢甚至說過“好吃并非快餐成功的唯一標準”。

如今網紅餐飲店鼻祖跌落了神壇，今天就跟大家聊一聊從黃太吉由盛轉衰有何教訓，對餐飲從業者有何啟示。

靠營銷成為最早的網紅餐飲店

2012年，互聯網的O2O模式剛剛崛起，看過了百度從200多人怎么變成5萬多人，黃太吉創始人赫暢知道互聯網是個大好形勢，要做煎餅果子也要跟“互聯網+”連在一起。有了這個念頭，黃太吉煎餅果子就有了雛形。

于是，2012年7月，定位白領一族的黃太吉，在北京建外SOHO較為偏僻的位置開了第一家“煎餅果子”店，房租挺便宜。但因為位置很偏，必須要想方設法讓消費者知道這家煎餅店呢？他決定通過自媒體平臺來做營銷活動在市場上迅速打開知名度。

赫暢正式開始了他的營銷之路：老板開奔馳送煎餅、美女老板娘開跑車送煎餅、拉風車隊送煎餅… 這一系列的話題活動讓黃太吉火遍微博、火遍北京城。20平米的小店總是爆滿，能吃上黃太吉也成了年輕白領們互相閑聊的談資，黃太吉聲名鵲起。此時，黃太吉的“網紅體質”一舉奠定。

一手打造了這些的赫暢并未滿足于此，更加提出了要打造“中國麥當勞”的計劃，并拿到了創業工場的數百萬元天使融資。

黃太吉的由盛轉衰

按照赫暢原本的計劃，黃太吉以煎餅果子為單品快速擴張，通過強大的互聯網營銷完全可以將線上粉絲轉移到線下進行消費，從而將黃太吉打造成為麥當勞一樣的企業。但是他疏忽了品牌發展的最重要部分——產品力。

一個賣20元的煎餅果子經常被吐嘈難吃，還不如路邊攤3元的好吃。可想而知，被他一系列花式營銷吸引過的人流，大部分都流失了。另外，商業往往是最現實的數字，煎餅果子并非正餐，一個煎餅賣到20元已經是挑戰顧客接受的上限了，再加上無法形成高頻消費，流失率高。

對此，赫暢開始尋找新的增長方式——發展多品牌戰略，像“從來”餃子館、川渝風味的“大黃瘋”小火鍋、主打燉菜的“牛燉先生”、“幸福小冒菜”等等。雖然名字都不一樣，但很明顯，起名的套路是差不多的，玩法更是大同小異。

短短一年多時間，發展了40多家連鎖店。但又是因為產品不過關等原因，這次戰略隨著2015年6月，大黃蜂小火鍋關門，多品牌戰略以失敗告終。

這時，赫暢又看到了新的機會——正在崛起的外賣平臺，黃太吉轉型宣稱打造“航母式外賣服務平臺”，所謂“航母式”，即黃太吉外賣不僅賣黃太吉煎餅果子，還對第三方品牌產品開放，為餐飲企業提供生產、包裝和配送服務。

黃太吉外賣從生產端切入市場，在模式上的確有突破之處，也獲得資本認可，拿下了數千萬的A輪融資和2.5億的B輪融資。但是誘人的前景能否變成現實，最終不僅是商業模式所能決定的。

當時的外賣市場早已形成餓了么、百度外賣、美團外賣三分天下的局面，它們的運營效率、運營水準都在不斷提升，黃太吉在這兩方面都存在短板。所以最后在創投媒體IT桔子上，黃太吉被標上了已被收購的標志。

因營銷火爆的黃太吉煎餅果子，因為名氣和知名度的擴大，使消費者對其產品的心理期待也越來越高。然而也因互聯網傳播的速率，太難吃的反饋讓顧客下次不愿意再埋單，黃太吉慢慢從高峰跌向谷底，走在了關店的道路上。

最后將兩個億用光后，赫暢自省餐飲的運營能力比營銷能力要重要。

赫暢曾總結了關于黃太吉的10大關鍵詞：第三人格、個人崛起、體驗立場、信息倒灌、組織降維、傳媒消融、破立顛覆、社群經濟、價值觀通貨、中國勢力。令人眼花繚亂，唯獨沒提到“產品好吃”。所以有投資人就評價：真理是淺顯的，別搞那么多虛頭巴腦、復雜的概念。

黃太吉做互聯網餐飲的5個教訓

“時至今日，我們仍然認為，黃太吉沒有任何對標的品牌，我們跟誰都不一樣。”黃太吉聯合創始人張帆說，這源于創始團隊7個人，完全沒有任何餐飲經驗。

由于沒有固有思維的限制，他們敢于做各種嘗試，但同時也意味著，外行進入，要踩坑交學費！

1、品類選擇的不堅定。選品類有三個重要維度：品類空間的大小、品類趨勢的演替分化、在該品類中的競爭勝出概率。黃太吉6年更改兩個大方向。

第一是餐飲產品品類：煎餅果子品類空間不夠大，應該滿足不了資本市場的故事和郝暢中式麥當勞的大夢想；因此緊接著就擴品類，在煎餅果子一個品類還沒得以驗證走通的時候，又開始了牛燉火鍋等品類的擴張，每一個品類就意味著一個賽道，不能在該賽道上勝出的起跑是沒意義的，嚴重浪費了創業初期的戰略資源。

第二次轉做外賣平臺，相當于從產品品類跨入渠道品類，這個賽道都是巨頭的戰略必爭之地，無論是資源實力還是資本實力，郝暢競爭勝出概率太低了，更不是一個優選賽道。

2、營銷成為習慣，結果卻是自嗨。人們對黃太吉的一個深刻印象，就是其擅長營銷。的確，黃太吉初期靠著營銷得到顧客追捧，得到資本的認可，其創造的“開寶馬送煎餅”，“每天在小票寫一句話”等方式至今仍然被圈內模仿和學習。

但隨著時間的流逝，黃太吉團隊發現，他們的很多營銷淪為自嗨。黃太吉每次營銷都會迎來圈內人士的轉發認可，甚至引起知名自媒體撰文分析；但他們分析經營數據發現，店里的營業額并沒有顯著提高！

3、對于商業模式的創新要謹慎。創新商業模式，是赫暢擅長的，從麥當勞的連鎖模式、O2O模式、百麗模式、外賣平臺模式、工廠店模式、共享模式、價值鏈拆解后成本重構… 商業模式本來是描繪給投資人的未來，但郝暢實施的節奏沒把握好，每一個模式的迭代，都是耗資耗時很大的，要讓模式貼身并領先行業，更需要時間來生長相應的關鍵資源和能力。

再者，商業模式是需要精益驗證的，要快速最小成本在現實競爭環境中測試，不是一上來就是大干快上。比如，外賣團隊不是其外賣模式的關鍵要素，不應該剛起步就自建。