無論是阿里3億美元投資易果生鮮，用于旗下冷鏈物流平臺(tái)安鮮達(dá)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，還是京東立志打造中國最大的生鮮電商冷鏈宅配平臺(tái)，都在傳遞著同樣的一個(gè)信號(hào)：中國的生鮮電商正在迎來一個(gè)霸主爭(zhēng)雄的時(shí)代。

毫無疑問，繼電器之后，生鮮正成為電商市場(chǎng)的又一熱點(diǎn)。由于其未來將高達(dá)近萬億的市場(chǎng)規(guī)模、單價(jià)及消費(fèi)頻次高、剛需等特點(diǎn)，吸引了大量公司投身其中，阿里、京東、蘇寧、順豐、中糧、海航、多點(diǎn)（物美背景）、永輝、首農(nóng)等都不惜巨資在生鮮電商的冷鏈基礎(chǔ)設(shè)施上投注巨資。

公開數(shù)據(jù)顯示，我國目前共有4000多家生鮮電商，諸多行業(yè)企業(yè)從不同維度切入生鮮電商市場(chǎng)。2017年上半年，中國生鮮電商交易規(guī)模為851.4億元，預(yù)計(jì)2017年底，中國生鮮電商市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到1650億元。

然而，由于成本居高不下、配套冷鏈物流體系不健全等因素，4000多家生鮮電商僅1%盈利，剩下的4%持平，88%虧損，7%巨額虧損。

與此同時(shí)，生鮮電商的頭部效應(yīng)開始出現(xiàn)，從QuestMobile數(shù)據(jù)來看，2017年7月生鮮電商月度活躍用戶規(guī)模TOP5 APP， 大部分實(shí)現(xiàn)了100%以上的同比增長，其中包括了多點(diǎn)、 每日優(yōu)鮮、 京東到家、本來生活、 盒馬。而中糧我買網(wǎng)、順豐優(yōu)選、愛鮮蜂、易果生鮮的MAU（月活躍用戶數(shù)）則大幅下跌，同比下降率均在兩位數(shù)。顯然，這些數(shù)字背后體現(xiàn)了生鮮電商APP用戶向頭部應(yīng)用集中的趨勢(shì)，同時(shí)也加劇了頭部公司之間的相互競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)。

業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，生鮮電商行業(yè)目前已經(jīng)進(jìn)入最危險(xiǎn)的洗牌淘汰階段，大量的資本玩家陷入瓶頸，而在2018年將會(huì)成為生鮮電商轉(zhuǎn)虧為盈的黃金年代。

那么，對(duì)于生鮮電商來說，如何看待行業(yè)正在發(fā)生的改變？未來的競(jìng)爭(zhēng)格局會(huì)如何演變？到底哪些因素才是影響生鮮企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵？生鮮電商到底該如何打造自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以應(yīng)對(duì)來自不同維度的競(jìng)爭(zhēng)？

競(jìng)爭(zhēng)

生鮮電商的競(jìng)爭(zhēng)位移

一方面是市場(chǎng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，另一方面則是競(jìng)爭(zhēng)模式的不斷升級(jí)。在生鮮電商市場(chǎng)上，決定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位的因素也在不斷地發(fā)生變化，從線上線下一體化到布局上游產(chǎn)業(yè)化競(jìng)爭(zhēng)，從直采到品控，從供應(yīng)鏈到物流，從冷鏈配送的城市基礎(chǔ)設(shè)施到“最后一公里”的社區(qū)配送中心，從生態(tài)流量到用戶黏性，從庫存、損耗管理到成本控制，可以說，生鮮電商每一個(gè)環(huán)節(jié)的變化都牽動(dòng)著整個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的“神經(jīng)”。

BCG（波士頓咨詢集團(tuán)）《中國生鮮消費(fèi)趨勢(shì)報(bào)告：新時(shí)代生鮮電商制勝之道》曾預(yù)測(cè)，憑借著需求的拉動(dòng)，到2020年，線上消費(fèi)占生鮮總消費(fèi)的比例將從目前的7%增長到15%。這意味著生鮮電商的市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到3470億元人民幣。

此外，從用戶角度開啟的競(jìng)爭(zhēng)維度也在悄然發(fā)生變化，從更強(qiáng)調(diào)用戶規(guī)模到更強(qiáng)調(diào)用戶黏性，影響著企業(yè)面向未來的市場(chǎng)地位。

中國電商研究中心數(shù)據(jù)顯示，2017年1月以來，生鮮電商APP行業(yè)用戶活躍滲透率競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生了較大的變化。如果從用戶月人均使用時(shí)長來看，盒馬、中糧我買網(wǎng)、本來生活占據(jù)相對(duì)優(yōu)勢(shì)；如果從用戶月人均使用次數(shù)來看，天天果園占據(jù)較大優(yōu)勢(shì)。所以，綜合來看，本來生活、京東到家的用戶黏性表現(xiàn)較優(yōu)，而多點(diǎn)和每日優(yōu)鮮的用戶黏性處于平均水平，這意味著，如果本來生活、京東到家的用戶規(guī)模獲得進(jìn)一步增長的話，未來將會(huì)成為多點(diǎn)和每日優(yōu)鮮強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)力。

不僅如此，生鮮市場(chǎng)從線上線下一體化到布局上游產(chǎn)業(yè)化競(jìng)爭(zhēng)，整個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了很大的變化。百果園的相關(guān)負(fù)責(zé)人就表示，“水果零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也已經(jīng)由單一的競(jìng)爭(zhēng)上升到產(chǎn)業(yè)化、體系化之爭(zhēng)。對(duì)百果園而言，如今最大的挑戰(zhàn)并不是來自外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，而是來自于上游供應(yīng)鏈，乃至于整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。”

顯然，不僅僅是水果零售，整個(gè)生鮮市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)著力點(diǎn)都在向產(chǎn)業(yè)鏈的前端延伸，在種植（培育）、采購和銷售的三個(gè)板塊上建立產(chǎn)銷協(xié)同，甚至是全產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同。以京東為例，針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化難題以及貨品源頭難把控的問題，京東物流創(chuàng)新地提出了“京東產(chǎn)地協(xié)同倉”的運(yùn)營模式，先后運(yùn)營了煙臺(tái)櫻桃、仙居楊梅、陽澄湖大閘蟹、贛南臍橙等多個(gè)項(xiàng)目。

百果園董事長余惠勇表示，“果品的標(biāo)準(zhǔn)難題是生鮮電商盈利困難的關(guān)鍵原因。國產(chǎn)水果的極不標(biāo)準(zhǔn)化，導(dǎo)致用戶體驗(yàn)的參差不齊，只有解決果品的品質(zhì)和供應(yīng)穩(wěn)定，并對(duì)種植源頭標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)干預(yù)，才能顯現(xiàn)傳統(tǒng)生鮮行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化優(yōu)勢(shì)，但種植是最核心也是最難的環(huán)節(jié)。”在余惠勇看來，“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是中國果業(yè)振興的必經(jīng)之路，將從零售端開始打通中間環(huán)節(jié)直到前端生產(chǎn)，形成高效協(xié)同。”

如果說商品和用戶是生鮮電商的兩端的話，那么讓這兩端鏈接的關(guān)鍵就是冷鏈物流，也就是生鮮的倉儲(chǔ)、運(yùn)輸和配送。這些方面的效率、速度，對(duì)商品品質(zhì)的把控以及損耗率的控制能力，直接決定著企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

多點(diǎn)創(chuàng)始人劉江峰在接受《中國經(jīng)營報(bào)》記者采訪時(shí)曾表達(dá)過這樣的觀點(diǎn)：“生鮮電商難啃的原因在于，平臺(tái)做了99%的努力，但就差1%的功夫，都會(huì)引發(fā)用戶差評(píng)。”這意味著，冷鏈物流某種意義上就是生鮮市場(chǎng)的生命力所在，但毫無疑問，冷鏈物流背后是巨大的資本投入。

公開信息顯示，作為生鮮電商的元老之一，易果生鮮在資本市場(chǎng)最大的賣點(diǎn)，是其分布在各個(gè)城市的冷庫。它是目前在全國自建冷鏈體系較為完整的生鮮電商品牌之一，從倉儲(chǔ)端到用戶端，整個(gè)網(wǎng)絡(luò)其投入了較大的資本。2017年8月，易果生鮮獲得阿里3億美元的D輪融資，而在此之前的2016年，其連續(xù)進(jìn)行的C 和C+ 輪融資金額已超過5 億美元，并使其成為生鮮領(lǐng)域史上最大一筆融資。

再來看看京東，目前京東在全國建立了11個(gè)生鮮冷庫，覆蓋深冷、冷凍、冷藏和控溫四個(gè)溫層，實(shí)現(xiàn)了零下30度至零上30度的全溫層覆蓋，以滿足不同品類的個(gè)性化存儲(chǔ)需求。京東數(shù)據(jù)顯示，目前國內(nèi)有300多個(gè)城市的消費(fèi)者可以享受京東自營生鮮配送，其中超過220個(gè)城市實(shí)現(xiàn)了當(dāng)日達(dá)和次日達(dá)，京東已成為中國最大的生鮮電商冷鏈宅配平臺(tái)。而京東在生鮮市場(chǎng)的布局并不僅僅如此，2015年投資天天果園，同年又以43億元投資主營生鮮的大型連鎖超市永輝超市。

業(yè)內(nèi)專家表示，“如果說生鮮上半場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)是以垂直電商的混戰(zhàn)為主，表現(xiàn)形式為運(yùn)營端的打折促銷和跑馬圈地，那么在生鮮下半場(chǎng)，生鮮供應(yīng)鏈及冷鏈方面的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，將成為競(jìng)爭(zhēng)的核心看點(diǎn)。”而能支撐和撬動(dòng)這個(gè)龐大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的，則在于資本的力量，這也讓巨頭們摩拳擦掌，在市場(chǎng)淘選的最后關(guān)頭上演了一場(chǎng)場(chǎng)巨額融資。

本報(bào)記者對(duì)生鮮行業(yè)2016年過億元的融資行為進(jìn)行逐步篩選顯示：2016年，阿里集團(tuán)旗下盒馬鮮生A輪融資1.5億美元，同期，天天果園的D輪融資超1億美元，此后D+輪再融1億元人民幣，毅達(dá)資本投資的食行生鮮C輪融資2.49億元人民幣，遠(yuǎn)翼投資、 華創(chuàng)資本投資的每日優(yōu)鮮（騰訊背景）B+輪獲2.3億元人民幣融資，本來生活C輪和C+輪獲1.17億美元融資，美菜獲2億美元融資，易果生鮮下的優(yōu)配良品獲1.2億元人民幣A及A+輪融資等等。此外，還有大量的數(shù)千萬美元或數(shù)千萬元人民幣的融資事件，其中就包括中糧我買網(wǎng)旗下的良食網(wǎng)融資數(shù)千萬元人民幣戰(zhàn)略投資。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家在分析此輪經(jīng)濟(jì)形態(tài)時(shí)就指出，很多行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)歷了三個(gè)階段：首先是商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)，先要在創(chuàng)新的商業(yè)模式上領(lǐng)跑；其次就是運(yùn)營能力的競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)樯虡I(yè)模式是很容易被復(fù)制的，但運(yùn)營能力則是讓企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中活下去的關(guān)鍵；第三，則是技術(shù)能力的競(jìng)爭(zhēng)，這是企業(yè)要建立的真正的競(jìng)爭(zhēng)門檻。對(duì)生鮮行業(yè)來說，當(dāng)前正處于運(yùn)營能力競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)能力競(jìng)爭(zhēng)交叉過渡的階段，這也就意味著，誰能在成本控制上領(lǐng)先一籌，誰就擁有更大的機(jī)會(huì)。

成本

生鮮電商的成本解析

中國電商研究中心的數(shù)據(jù)表明，從2016年到2017年期間，國內(nèi)一共有14家生鮮電商倒閉。與此同時(shí)，中國4000多家生鮮電商中，僅有1%盈利，88%虧損。對(duì)于生鮮電商來說，哪些成本至關(guān)重要，決定著企業(yè)面向未來的競(jìng)爭(zhēng)？哪些成本可以忽略或外包轉(zhuǎn)移？成本占比高達(dá)10%~40%的冷鏈如何不斷優(yōu)化？

業(yè)內(nèi)認(rèn)為對(duì)于生鮮電商的成本比例的構(gòu)成如下：冷鏈在生鮮電商中占比非常之高，從當(dāng)前的生鮮電商的情況來看，大約是10%~40%。，影響這一比例的構(gòu)成因素包括了客單價(jià)、冷庫形態(tài)（租賃或自有）、冷鏈配送形態(tài)（第三方或混合）、投遞端形態(tài)（自提箱、冷包等）。一般來說，冷鏈成本中包含了固定成本和變動(dòng)成本，因此很多時(shí)候，客單價(jià)的高低決定了是否能夠盈利。在行業(yè)只有1%盈利的背景下，大部分企業(yè)只能依靠不斷的融資擴(kuò)展企業(yè)的生命力。沒有資本的支持，企業(yè)就需要一定的客單價(jià)實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，以太資本曾經(jīng)計(jì)算過，一家生鮮電商的平均客單價(jià)在45~75元才有盈利的可能，這讓低于這一客單價(jià)的企業(yè)面臨著淘汰出局的風(fēng)險(xiǎn)。

業(yè)內(nèi)觀察者逸馬指出，“生鮮品類對(duì)于冷鏈要求非常高，而我國的實(shí)際狀況是冷鏈基礎(chǔ)建設(shè)相對(duì)落后，大部分生鮮農(nóng)產(chǎn)品都需要冷鏈配送，若借助于第三方，成本太高，且過程損耗不能保證；若自建冷鏈物流，又需要巨額的資本支撐，模式變得太重，成本太高，許多中小型生鮮電商根本玩不起。同時(shí)，生鮮品類本身的非標(biāo)屬性將直接導(dǎo)致總運(yùn)營成本過高，與標(biāo)準(zhǔn)化商品不同，水果、蔬菜等生鮮非標(biāo)商品，很多時(shí)候只能依靠人工逐一分揀挑選。沒有標(biāo)準(zhǔn)化就意味著難以規(guī)模化，邊際成本就沒法下降。”

除了冷鏈配送成本之外，生鮮電商行業(yè)還面臨著很多環(huán)節(jié)上的“硬”成本，一位資深生鮮人士算過一筆賬：“生鮮電商的倉儲(chǔ)物流一般占整體價(jià)格的10%；人工成本占10%，用于市場(chǎng)推廣的用戶補(bǔ)貼占到10%；貨物損耗占到5%~10%”。

以用戶補(bǔ)貼為例，用戶補(bǔ)貼的背后是生鮮電商的獲客成本與流量成本，但是，與傳統(tǒng)電商相比，生鮮電商在這些方面的成本支出更高，電商咨詢師李成東表示，“生鮮電商需要大量資本補(bǔ)貼燒錢，而一些規(guī)模較小的公司缺少經(jīng)驗(yàn)與資金，很容易半途而廢。”這或許就是絕大多數(shù)生鮮電商企業(yè)會(huì)虧損的重要原因，對(duì)大型平臺(tái)電商來說，用戶補(bǔ)貼的背后有更重要的戰(zhàn)略意圖，而中小生鮮電商則只是培育了用戶的消費(fèi)行為習(xí)慣，卻并沒有為企業(yè)帶來真正的收益。

與此同時(shí)，生鮮電商的貨物損耗成為整個(gè)行業(yè)的發(fā)展之“殤”。5%~10%的貨物損耗與實(shí)體的水果批發(fā)才有10%到20%的毛利形成鮮明對(duì)比，注定生鮮電商是一個(gè)投入巨大的“無底洞”。以騰訊和浙商創(chuàng)投投資的每日優(yōu)鮮為例，每日優(yōu)鮮通過城市分選中心+社區(qū)配送中心的方式，為用戶提供蔬菜水果、海鮮肉禽、牛奶零食全品類食品2小時(shí)送達(dá)的配送服務(wù)。但是，這么多SKU（最小庫存單位），2小時(shí)送貨上門，如何解決庫存與損耗問題是很大的挑戰(zhàn)。

目前，每日優(yōu)鮮是國內(nèi)第一家宣布盈利的生鮮電商公司，如何將局部盈利發(fā)展成規(guī)模化盈利，則有賴于對(duì)商品損耗的嚴(yán)格有序的控制。所以，即便是解決了物流的問題，庫存、價(jià)格、SKU和損耗之間如何去平衡也仍然挑戰(zhàn)著企業(yè)的運(yùn)營能力。

生態(tài)

打造生鮮電商的生態(tài)力量

眾所周知，生鮮是電商中門檻最高、要求最高的品類，需要包括物流、金融、用戶運(yùn)營在內(nèi)的生態(tài)力量。同時(shí)，生鮮也是復(fù)購率最高、市場(chǎng)想象空間最大的品類。那么，如何不斷打造企業(yè)的生態(tài)支架，目前行業(yè)頭部企業(yè)的生態(tài)又是如何打造的？

BCG的報(bào)告就指出，目前生鮮電商行業(yè)存在消費(fèi)觸點(diǎn)碎片化的趨勢(shì)，“中國消費(fèi)者通過高頻次購買生鮮來保證產(chǎn)品的新鮮度，78%的受訪者表示他們每周購買新鮮蔬菜的次數(shù)超過1次。但消費(fèi)者購買渠道越來越多，一站式購買越來越不受到歡迎。消費(fèi)者購買生鮮的平均渠道數(shù)量高達(dá)4.1個(gè)。”

正是在這樣的背景下，移動(dòng)生鮮電商平臺(tái)大多發(fā)力生態(tài)流量建設(shè)，擴(kuò)展消費(fèi)場(chǎng)景和流量入口。由于生鮮電商用戶行為特點(diǎn)發(fā)生較大變化，電商購買入口呈現(xiàn)多元化、碎片化的趨勢(shì)，生鮮電商獨(dú)立APP用戶有了更多的選擇，生鮮電商消費(fèi)受到時(shí)間、地點(diǎn)、流量入口的限制，因?yàn)榭梢噪S時(shí)隨處可以下單。

除生鮮電商獨(dú)立APP外，移動(dòng)生鮮電商平臺(tái)的流量入口還包括：綜合電商APP，如京東、手機(jī)淘寶、天貓等；微信公眾號(hào)以及微信小程序。從更多的場(chǎng)景中獲取用戶訂單，培養(yǎng)用戶的生鮮消費(fèi)習(xí)慣。

專家指出，“生態(tài)流量建設(shè)對(duì)于移動(dòng)生鮮電商平臺(tái)的價(jià)值，不僅在于增加流量入口，而且能覆蓋更多的消費(fèi)場(chǎng)景。比如綜合電商APP中的流量入口，能覆蓋電商消費(fèi)場(chǎng)景的用戶，觸達(dá)潛在的生鮮電商用戶；微信公眾號(hào)和小程序，基于社交場(chǎng)景，精準(zhǔn)觸達(dá)具有一定品牌認(rèn)知和忠誠度的用戶，深挖存量用戶價(jià)值。最終實(shí)現(xiàn)生態(tài)流量各組成部分的多方合作共贏。”

以百果園為例，百果園通過自營APP和第三方O2O平臺(tái)為周圍3公里的顧客提供外賣服務(wù)，其中美團(tuán)、餓了么等第三方平臺(tái)占線上銷售的6成，百果園APP的線上占比為4成。與線上同步的是，百果園線下門店為顧客提供線上瞬間退款服務(wù)，顧客在門店購買水果后，訂單將自動(dòng)同步到自營APP，顧客可在線上進(jìn)行退款操作，退款比例從5%~100%不等，且完全是顧客自主操作。

負(fù)責(zé)百果園線上業(yè)務(wù)的焦岳表示，“水果零售行業(yè)在中國有5000億元的市場(chǎng)，但是這個(gè)行業(yè)極為分散，大概從2013年開始才逐漸往頭部企業(yè)靠攏，所以現(xiàn)在的水果行業(yè)仍處于早期階段。對(duì)于百果園接下來的發(fā)展，將會(huì)采取‘兩駕馬車’的戰(zhàn)略：既要做好渠道，還要做好產(chǎn)品。”

而焦岳所說的渠道就包括了更多的場(chǎng)景和入口，他透露，“百果園在不斷增加渠道，面對(duì)人工成本的增加，房租的上漲，比如購物中心、社區(qū)、寫字樓等新的消費(fèi)場(chǎng)景的增加，百果園需要更多的應(yīng)對(duì)政策，也需要在更多的領(lǐng)域進(jìn)行探索。”

由此不難看出，對(duì)于生鮮電商的競(jìng)爭(zhēng)來說，是一項(xiàng)融合了冷鏈物流、資本的支持和用戶運(yùn)營的能力在內(nèi)的綜合實(shí)力的比拼，一個(gè)都不能少。

觀察

競(jìng)爭(zhēng)來自對(duì)手的“降維攻擊”

一個(gè)行業(yè)絕大部分企業(yè)處于虧損狀態(tài)是極為不正常的現(xiàn)象，它昭示著一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)上的悖論。如何讓悖論中的不平衡逐漸走向平衡呢？哪些因素會(huì)起到至關(guān)重要的作用？在生鮮電商行業(yè)中，一邊是接近萬億規(guī)模的市場(chǎng)，一邊卻是只有1%的盈利企業(yè)，生鮮電商如何扭虧為盈正成為行業(yè)的一個(gè)巨大的命題。

除了生鮮行業(yè)固有的巨大的成本壓力需要時(shí)間和用戶規(guī)模來磨平外，環(huán)境因素同樣不可忽視。

百果園的焦岳表示，“百果園的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是水果同行，而是一些巨頭轉(zhuǎn)型做水果。”這意味著，競(jìng)爭(zhēng)可能從不同維度而來，而對(duì)手的降維攻擊有時(shí)讓原有市場(chǎng)的參與者并無還手之力。的確，在生鮮電商市場(chǎng)上，很多參與者從不同維度空降而來，有的擁有產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，有的擁有物流冷鏈優(yōu)勢(shì)，有的擁有用戶市場(chǎng)，在這種不同的路徑選擇之下，生鮮電商市場(chǎng)上出現(xiàn)了各種各樣的競(jìng)合關(guān)系，競(jìng)爭(zhēng)差異也由此而生，如何看待這些差異，決定著對(duì)整個(gè)市場(chǎng)未來的判斷。

此外，在傳統(tǒng)電商領(lǐng)域看似合理的邏輯，在生鮮電商市場(chǎng)上卻難以發(fā)揮效用，以愛鮮蜂為例，先通過優(yōu)質(zhì)低價(jià)的產(chǎn)品與服務(wù)換取儲(chǔ)值會(huì)員用戶，建立一定的用戶池，而通過用戶池優(yōu)化供應(yīng)鏈獲得更低的貨品成本反哺用戶，這樣不僅大大降低了因?yàn)閭}儲(chǔ)而帶來的損耗，同時(shí)可以讓用戶用更低的價(jià)格買到更好的產(chǎn)品。這是一個(gè)看似完美的邏輯，但從大張旗鼓的擴(kuò)張到沸沸揚(yáng)揚(yáng)的裁員，不難看出，愛鮮蜂的運(yùn)營邏輯并不順暢。

目前，生鮮電商形成了平臺(tái)電商（天貓、京東）、垂直電商（天天果園、本來生活、易果生鮮、每日優(yōu)鮮、中糧我買網(wǎng)等）以及其他中小電商并存的行業(yè)格局。但是，這么多的企業(yè)，為什么都很難盈利呢？

很多業(yè)內(nèi)龍頭企業(yè)的操盤者將其歸結(jié)為生鮮產(chǎn)品的非標(biāo)化，因?yàn)榉菢?biāo)準(zhǔn)，大大增加了倉儲(chǔ)、配送的成本，增加人力揀選的成本，導(dǎo)致了用戶體驗(yàn)的參差不齊。而要將生鮮產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，需要的是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同。

在這方面，京東物流首創(chuàng)的“產(chǎn)地協(xié)同倉”的運(yùn)營模式或許可以成為一個(gè)過渡，以此來解決標(biāo)準(zhǔn)化難題以及貨品源頭難把控的問題。

事實(shí)上，在巨頭們不惜巨資投入生鮮行業(yè)的背后，恰恰是產(chǎn)業(yè)規(guī)模化和集中化進(jìn)一步提升的前夜，當(dāng)用戶規(guī)模和復(fù)購率到達(dá)一定的程度，邊際成本會(huì)進(jìn)一步下降，邊際利潤也會(huì)進(jìn)一步提升，最終集中度最高的巨頭們將分羹這一巨大市場(chǎng)。

來源：砍柴網(wǎng)

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