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“尚作”閉店三個月，創始人龍淼：有病就治，不破不立！

生鮮

葉明春

2019-05-24 09:30:43

[ 導讀 ] “尚作”龍淼：尚作閉店止損三個月，是為了更好的再次出發。

生鮮零售任重道遠！

“尚作”創始人龍淼，做生鮮零售9年，慢慢把“尚作”在西南做出了影響力，今年遭遇前所未有的危機。

“尚作”龍淼：盒馬都要閉店，我們也要反思。閉店是為了保存實力過得更多，同時也是應資本要求！我的各方朋友們，尚作閉店止損三個月，是為了更好的再次出發，我怎能拋棄你們呢？何況許多會員都是親朋好友同學們哈！閉店一定和跑路有關嗎？

龍淼公開信：有病不可怕，關鍵看療法

做了這么多年企業，感覺其實企業和人沒什么區別，它不是一個冷冰冰的機器，而是一個有生命的有機體。每個企業都有自己的思想個性（決策系統和企業文化）、也有自己的神經系統（流程）和肌肉骨骼（組織）、有自己的造血功能（現金流和利潤）和新陳代謝能力（產品和服務）。但是再健康的人也會生病，甚至偶爾會大病一場，命若懸絲；同樣，企業也同樣會生病，甚至嚴重到無法正常經營。

尚作作為一個全新的創新型組織，在青春洋溢、快速發展了九年之后，終于也生病了，而且生的是一場大病。這場病既有內因、也有外因、還有誘因。

內因就是自2016年A輪融資靠外部輸血成長過快之后，自身造血能力和其他能力跟不上，導致抵抗力下降，埋下了今天的隱患。

外因就是去年的經濟危機使幾乎所有領域進入寒冬，尚作也不例外。去年我們及時進行大手術，壓縮開支，調整結構，但是也造成了大量失血和免疫力嚴重下降。

誘因就是今年春節以后，隨著尚作優化組織架構，部分離職員工加入競爭對手企業，帶走了大量客戶信息，以內部人士身份對會員進行精準的狂轟亂炸，中傷尚作，制造恐慌，煽動退卡，以達到擠兌尚作、壯大自身的目的。同時部分員工的不滿情緒也傳遞給供應商，影響了供應商的信任關系，導致斷貨缺貨嚴重，這也極大程度動搖了多年老會員對尚作的信心。

這三大原因疊加起來，終于造成了尚作在開春以后就被迫面對從所未有、而且措手不及的經營局面。一時間傳言四起，這種局面絕非常規手段可以解決。就像人生了一場大病、內外交困，就不是感冒發燒，吃吃藥打打針可以解決的了。

但是，尚作的品牌價值、會員價值這些強大的生命力和存在度仍然極高，所有會員和供應商仍然堅信只要尚作產品和服務能夠恢復，他們都會堅決支持和繼續消費。那么尚作就不是得了絕癥，而只是生了一場重病而已。但是如果不及時介入，果斷采取正確手段，仍然可能會丟掉性命。所以我們必須立即采取果斷措施，堅決不讓任何一個利益相關方和多年的經營成果毀在自媒體時代的惡勢力手上。

那么具體怎么來治好這場病的關鍵以及難點是要多管齊下，多方努力和配合。

第一個病癥是失血過多。這種持續負面輿論勢必造成恐慌和光出不進，持續幾個月下來再多的現金儲備也吃不消。

所以首先要止血。如果沒有止住傷口，那么輸血再多都是白白浪費。止血最好的辦法就是在沒有有效措施造血和輸血的時候不要亂動，最好躺下來以最小的消耗可以爭取寶貴的時間接受其他手術。那么今天我們必須在沒有整體應對方案之前要有類似股市的熔斷機制，把已經處于不正常的經營狀況先緊急暫停，以保障企業實力，等待我們把問題找清楚，把方案拿出來之后再全面恢復。

第二是恢復造血能力。尚作九年以來在激烈競爭的農業新零售領域發展，雖然不是一夜躥紅，但是也是相當穩健，本身就具有強大的造血能力。造血能力是個系統性工程，核心是重新恢復會員和供應商以及員工信心。所以我們需要一段間隙停下來與多方梳理好關系。就像長征以后、大戰以前的編制調整、休養生息、重新制定戰略戰術，以利于重新出發。這個間隙既不能太短，達不到調整和補充資源的目的；也不能太長，否則市場機會也無法無限期等待。

與供應商和生產團隊重新建立基于未來的更加強大而穩定的產品體系。尚作優質而龐大的會員群體是大多優質食材提供商的首選，他們不愿意好產品淹沒在其他平臺花花綠綠的普通產品中間，更希望尚作為他們品牌背書，提供良好而穩定的消費氛圍。所以我們停下來可以避免疲于應對突發事件，專注于用最短的時間和最快的速度籌備最多的好產品，為重啟營業后的全新升級做好充分準備。

去年公司的組織架構就開始進行大手術，大量高成本運行的連鎖門店系統陸續已經整改為成本更低、服務更好的社區前置倉。但是前段時間由于太多因素影響，未經充分梳理和培訓的情況下添加了更多混亂，所以也需要停下來重新進行全新運行體系的精細化設計和培訓。

會員體系也要采用有利于在產品和服務有保障的前提下能夠靈活、快速發展的新會員制模式，會員如何能夠擁有更豐富的產品選擇、更穩定的產品供應、同時付出的成本更低、承擔的資金風險更小？如何更有信心和穩定的在尚作繼續消費？同時尚作能夠擁有更加合理的利潤以及現金流以實現可持續發展？我們需要停下來與會員代表共同設計和制定。

第三才是輸血。有了前兩個前提保障，我們就可以放心大膽的迅速輸入充足的血液。目前，尚作在西南的農業新零售領域龍頭老大的地位是相當多人看好，而且，目前已經確定了一家戰略投資者。他們將幫助尚作進行當下危機處理的全面介入工作，并且承諾提供總共一個億、首期五千萬以上的充足流動資金，保障尚作平穩度過風險期，并且迅速再次起飛。

基于以上的三個治療方案，我們決定在尚作的農業和企業客戶、增值服務體系、產品團隊、會員服務團隊正常提供服務的前提下，單獨對會員消費板塊進行預計三個月左右的優化調整。

第一個舉措：未來三個月暫停門店和在線銷售以及配送服務。

所有相關團隊的精力將用在重新設計會員體系、供應鏈體系和產品體系以及服務體系上面。過程中為避免一切關于破產清算等不實謠言，也為了未來提供更好的會員體驗，我們將全面開放后端工作，設定會員開放日，歡迎每個片區的會員代表參與部分工作。

第二個舉措：與供應商和合作伙伴共同搭建全新的品類邏輯，重新設計和定義產品的生產流通標準、價格體系以及相關的營銷活動。這些活動也會對會員代表進行開放，讓大家積極參與。

第三個舉措：選取會員代表，與核心決策團隊探討未來如何搭建更加透明、更加開放的會員參與式運營平臺。

唯信任，方快樂！這是尚作一直堅持的核心價值觀。過去我們的成功也是基于所有產業各方的信任，反思過去的問題，也是因為我們的發展在某些階段超出自身能力以后，經營表現越來越降低了各方的信任。但是，尚作有信心假以一些時間，注入更多資源，我們一定能夠恢復如初，并且更好！

因為尚作成立以來就有獨特的基因，是其他單純的零售業態無法具備的。我們一直堅持安全、健康、美味、便捷的宗旨，在有機農業和高品質食材以及餐桌管家服務方面深受會員信任和喜愛，具有其他零售平臺不具備的品牌信任度和大量優質會員群體，我們多年打造的訂單化有機農業生產體系、全程可溯源的信息化運營體系、會員管家的優質服務體系都是在全國同行業中的標桿。同時，尚作也有強烈的會員參與特征，我們的創始股東團隊、A輪投資基金、尚客薈、ONE DAY旗艦店、加盟門店都是會員深度參與、共同創建的成果。

我相信沒有任何一個人的生活完全離不開尚作，但是我也相信尚作如果沒有做好或者消失掉會是很多人的一種遺憾。而且我也可以判定大多數人都希望，而且都確信，如果給尚作更多的空間和時間，會讓自己的生活以及生活的城市更加不同。現在尚作這個病人，醫生也有了，醫療方案也有了，醫療條件也很完備，但是最需要的就是親朋好友們的鼓勵，只有大家的不放棄，這些治療和手術才有意義。而且當這個被意外擊倒的病人康復以后，他一定會以更好的姿態回報親友們的關愛。

同時，在生鮮新零售行業都經歷了狂奔以后，今年包括盒馬、順豐優選、美團的小象生鮮都開始閉店調整。實際上沒有人會真的愿意放棄這個賽道，但是都不約而同在舍命狂奔之后抓緊時間調整，所以我們在這個特殊的階段與投資人一起選擇深度調整，以利于抓住下一個上升通道，這也是一個非常明智的選擇。

無論如何，我首先代表尚作全體股東和團隊對即將帶給大家的不便致以深深的歉意，這段時間的所有損失肯定無法用金錢衡量，我們只有充分利用這段時間與投資人和會員代表一起，全面設計全新的運營體系，期望在重啟的時候以全新的姿態和體驗更好的服務于全體尚作會員。

接下來，我們計劃逐步開放尚作整個運營體系，從產品的生產、選品、定價、推廣，全方位讓會員代表參與，讓尚作成為國內獨樹一幟的與會員、與客戶共同經營的真正開放式平臺，讓使用者成為決策者、讓參與者成為擁有者、完全讓用戶來推動發展，讓尚作不僅僅成為一家商業領域成功的企業，而是讓它成為社會價值最大化的一家企業，成為一家優秀的小而美的企業！

內容來源|新農堂作者|龍淼

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