相較預制菜市場高度成熟的、以西式料理為代表的美國，和以東方料理為代表的日本，綜合人均 GDP、餐廳連鎖化率以及城市化率進行對比，可以發(fā)現(xiàn)中國的預制菜行業(yè)仍處于初級階段 —— 2021 年的預制菜滲透率不到 20%；即使考慮未來 15% 的年化增速，到2026 年的滲透率也只有 30%，相較美國和日本 60% 左右的滲透率還有極大的發(fā)展空間。雖然中式菜肴的菜系種類多、烹飪手法復雜、消費者對口感挑剔等因素，使得中式預制菜面臨更多的技術和市場挑戰(zhàn)，但 30% 的滲透率絕對不是中式預制菜發(fā)展的頂點。

因素 2 — 成本效益

央廚化的集中操作可以幫助餐廳降低運營成本，從而提升約 10% 的利潤點（參見圖 1）。其中，集中采購帶來的原材料成本降低、專業(yè)化分工帶來的人員效率提升，以及稅務票據(jù)帶來的財務成本抵扣，影響最大。與此同時，成品、半成品物流在溫度、濕度等方面的品控要求更高，中心化的高頻次配送也會提升物流體系的復雜度，因此物流成本的提升會吃掉一部分利潤。整體而言，央廚不僅能夠幫助餐飲企業(yè)降低成本，在品質穩(wěn)定性控制、集中化新品研發(fā)等方面，也能發(fā)揮積極的價值。

近年來，國家積極鼓勵食品安全、餐廳連鎖化、農業(yè)集約化及物流現(xiàn)代化。尤其是商務部發(fā)布的《“十四五”商務發(fā)展規(guī)劃》促進形成強大的國內市場并鼓勵消費，加速了以上政策在全國的落地，從而強有力地從供給端和需求端促進了預制菜發(fā)展。預制菜投資者和生產企業(yè)可以密切跟蹤各地的相關政策紅利，抓住“東風”直上“青云”。

出乎意料之外，卻又在情理之中，2020年疫情的爆發(fā)，加速了央廚產業(yè)的發(fā)展。尤其是在 2B 和 2C預制菜領域，我們觀察到了很多有趣的變化，將在下一個問題中展開闡述。

從統(tǒng)計數(shù)據(jù)看，2020 年的疫情是近年來中國餐飲行業(yè)發(fā)展的一個低點，約 4 萬億的總規(guī)模比 2019 年的 4.7 萬億降低了約 15%（參見圖 2）。隨著對病毒認知的提高和防疫措施的日趨精細，2021年中國餐飲業(yè)的總規(guī)模恢復到了疫情前的水平。在此過程中，2B 預制菜隨著餐飲行業(yè)的需求下滑而丟失了部分市場。

疫情引發(fā)的“宅經(jīng)濟”加速了個人對兼具安全健康、低門檻操作，甚至能大量存儲應對突發(fā)狀況的 2C 預制菜的需求。據(jù)媒體報道，2022 年 3 月全國 2C 預制菜銷售額同比增長超 100%，形勢最為嚴峻的上海近半個月的同比增幅超 250%。像上海這樣擁有大量新中產和 Z 世代的快節(jié)奏城市，2C 預制菜在隔離期間較好地滿足了市民的居家就餐需求，也避免了大量新手“天天炸廚房”的尷尬。

后疫情時代，消費者會對各類需求的優(yōu)先級進行理性調整，消費行為從注重“外在評價”向注重“內心感受”轉變。消費者更愿意為關注身心健康、提升生活品質而非帶有“社交炫耀”屬性的商品買單。因此，好口碑的連鎖餐廳和高品質的預制菜替代了一部分食品安全存在隱患的線下線上“蒼蠅館子”，為消費者提供更放心的餐飲服務。

“宅經(jīng)濟”使中國消費的主力軍 “新中產”和 “Z 世代”認識并接受了 2C 預制菜的優(yōu)勢：操作便捷、品質穩(wěn)定、便于儲存等，并將其納入到日常采購清單。“新中產”和“Z 世代” 在“吃”上生活方式的改變，最終會帶動全社會消費行為的重塑。

疫情期間，預制菜企業(yè)被證明是最具業(yè)務韌性的餐飲玩家。我們匯總了 14 家預制菜概念的上市餐飲企業(yè)財務數(shù)據(jù)，對比上市餐飲服務業(yè)的整體表現(xiàn)可以發(fā)現(xiàn)：在過去的三波大的疫情中，1）即使在疫情沖擊下，預制菜企業(yè)的營收跌幅遠低于整個行業(yè)，僅為行業(yè)整體的一半；2）疫情過后的反彈期，預制菜企業(yè)能夠保持 10% 的正增長，而行業(yè)整體僅能恢復到疫情前的水平，增長失速。

與西式和日式料理不同，中式料理菜系繁多、工藝復雜、對口感要求高。因此，中式菜肴預制化、標準化的實踐面臨更多來自技術瓶頸、商業(yè)化路徑及市場接受度的挑戰(zhàn)。比如，由于中式料理 SKU 龐大，難以達成規(guī)模經(jīng)濟，轉化為預制菜時就需要專精在某個細分菜系，或者找到一款可以服務多個菜系的爆款菜品。目前，美國和日本的預制菜滲透率在 60% 左右；考慮到以上制約因素，我們認為中式預制菜滲透率難以達到美國和日本的水平。目前，預制菜滲透率最高的細分市場是標準化相對容易的中式快餐及火鍋；但隨著應用技術進步和商業(yè)模式成熟，我們相信中式預制菜滲透率不斷攀升是不可逆轉的趨勢。

一方面，存量玩家盲目擴大產能導致央廚利用率過低，尤其是在受到疫情沖擊導致餐飲業(yè)績及相應的 2B 預制菜需求下降的階段。對此，我們相信隨著市場的成熟和疫情恢復，產能利用率低的情況會得到一定程度的緩解；與此同時，如果能抓住 2C 預制菜的井噴趨勢，也能消化一部分產能。另一方面，數(shù)量龐大的新玩家懷揣熱錢涌入，導致行業(yè)魚龍混雜，產能整體供大于求。但我們預計隨著市場成熟，行業(yè)集中度會進一步提升并淘汰掉一批不具有核心競爭力的玩家。

很多餐飲品牌的成功靠的是少數(shù)擁有 “獨家秘方”的大單品，因此預制菜下游客戶對菜譜的保密性有著一定顧慮，認為將“秘方”交付給第三方預制菜企業(yè)有被競爭對手復制甚至超越的風險。為此，我們建議預制菜企業(yè)注重強化自身的研發(fā)能力，與餐飲品牌聯(lián)合研發(fā)、利益共享，例如引入下游中餐客戶未必擅長的西餐元素、在預制菜工藝上尋求一些技術突破等，從根源上消除被“偷學”的擔心。

主要包括兩種模式，一種是自建或收購預制菜加工企業(yè)，另一種是以產業(yè)園等為載體構建生態(tài)圈，為預制菜加工企業(yè)賦能。相比之下，第二種模式的野心要大得多，典型代表是益海嘉里。但是，相比自建和并購，產業(yè)園賦能模式下，益海嘉里與預制菜加工企業(yè)的綁定關系一定程度被削弱，上游食材供應與中游預制菜加工之間的協(xié)同效應有限。

和蜀海“一體化解決方案”的思路不同，中游預制菜加工企業(yè)更多選擇走出屬于自己“專而精”的發(fā)展道路，不少頭部企業(yè)在烘焙半成品、中式調味料等細分賽道創(chuàng)造十億級的營收。在銷售模式上，預制菜加工企業(yè)明顯呈現(xiàn)兩條差異化的路徑：一種典型路徑是先高舉高打主攻直營渠道，通過定制研發(fā)打動大客戶，再通過相對標準化的產品進軍流通渠道。另一種路徑則恰恰相反，首先借助流通“大單品”打透經(jīng)銷渠道，然后再補強能力發(fā)展直營客戶。兩種銷售模式殊途同歸，背后都需要配套相應的前端研發(fā)和供應鏈能力，方能構筑渠道的護城河。

零售商沃爾瑪和餐飲供應鏈平臺美菜不謀而合，均采用 OEM 或 ODM 模式打造預制菜自有品牌。餐飲連鎖的玩家代表是海底撈旗下的蜀海，從內部央廚向第三方服務商轉型，面向泛火鍋等餐飲企業(yè)，提供涵蓋采購、加工、物流的一站式餐飲供應鏈解決方案，孵化出第二增長曲線。

新品研發(fā)、產品廣度、技術工藝。首先，企業(yè)需要擁有持續(xù)創(chuàng)新能力，滿足大客戶的定向研發(fā)需求，及時挖掘市場熱點、捕捉市場趨勢，不斷推出核心爆品。例如在中餐健康化、中西餐合璧等趨勢下尋求產品創(chuàng)新。其次，在控制品類復雜度、保證產能利用率的同時，提供多元化的產品組合，以滿足 B 端客戶和 C 端消費者的一站式需求。最后，技術工藝也是核心壁壘，如何確保運輸和儲存過程中的口感和食品安全是關鍵。

采購成本、源頭控制、產能布局、生產成本。首先，采購成本高度影響成本競爭力，能否與上游食材供應商建立大宗商品的價格風控機制是關鍵。其次，企業(yè)需要建立對關鍵原材料的掌控力以保障供應的穩(wěn)定性，這一點對于原材料季節(jié)性強、優(yōu)質原材料稀缺的細分賽道尤為重要。再次，考慮到成本、品質等因素帶來的運輸半徑限制，產能布局需靠近終端市場、原料產地或進口港，且產能布局越廣則覆蓋市場越廣。最后，生產成本也是成本競爭力的關鍵 —— 相較人工生產，機械化生產有著顯著的成本優(yōu)勢；同時，品相復雜度管理、生產流程模塊化等策略也相當重要。

用戶營銷、客戶渠道、增值服務。面向 C 端消費者，企業(yè)需要建立用戶心智和品牌認知，通過場景化營銷精準打動特定的消費群體，并抓住社區(qū)團購等新興渠道快速切入。面向 B 端消費者，結合企業(yè)自身情況，可以綜合運用直營和分銷渠道，在掌控關鍵大客戶資源的同時，建立強有力的經(jīng)銷網(wǎng)絡以覆蓋廣大中小型客戶。無論是面向個人消費者、直營大客戶還是中小型客戶，增值服務在“內卷”時代都越來越重要。

看準細分賽道，選準領先企業(yè)。雖然預制菜的整體增長一騎絕塵。但正如前文分析，中餐由于其特殊性，并非每個細分菜系在短期內都能成功地被預制化、商業(yè)化。因此，作為財務投資人需要首先錨定那些潛在市場規(guī)模大、增速快、技術相對成熟的細分賽道，然后聚焦其中具有核心競爭力的頭部企業(yè)，或者具備高成長性、在某些方面具備相對競爭優(yōu)勢的新興企業(yè)。

挖掘創(chuàng)造協(xié)同的機會，找準切入市場的痛點。除了需要對預制菜細分賽道做出篩選外，戰(zhàn)略投資人還需要立足自身優(yōu)勢、創(chuàng)造協(xié)同機會。與此同時，戰(zhàn)略投資人還需要理性地平衡短期和長期回報，避免因一味追逐投資“熱點”而缺乏聚焦、盲目擴大產能，最終不得不吞下產能利用率低的苦果。最后，完成投資或并購后，戰(zhàn)略投資人需要聚焦整合優(yōu)化，通過精益化管理實現(xiàn)運營效率提升，進一步創(chuàng)造成本競爭力。

結語：隨著疫情爆發(fā)、中美對峙、去全球化等趨勢，世界政治和經(jīng)濟格局面臨“百年大變局”。對中國而言，伴隨著經(jīng)濟增速放緩、行業(yè)競爭加劇，降本增效已經(jīng)成為企業(yè)不可忽視的核心議題。在此背景下，我們也看到了以預制菜為代表的系統(tǒng)性機會——供應鏈模式轉型。

近年來，科爾尼在零售業(yè)已經(jīng)觀察到明顯的供應鏈重塑趨勢；其中，最代表性的是各大頭部商超均在積極推進的自有品牌建設。在消費者主導的時代，渠道（線上、線下）和品牌（傳統(tǒng)、品牌）的競爭都趨于白熱化，面臨流量困境的商超不得不走出舒適區(qū)，通過與 OEM、ODM 合作，深度參與從產品創(chuàng)意、研發(fā)到最終上架的全流程。通過自有品牌的供應鏈重塑，商超可以擺脫傳統(tǒng)的“貨架”定位，變身生活方式的“選品官”，從而創(chuàng)造差異化的產品組合，并顯著提升盈利性。其中，圍繞“吃”的 3R（RTC –ready to cook、RTH – ready to heat、RTE –ready to eat）就是商超自有品牌的典型代表。

從消費者視角看，新中產和 Z 世代正持續(xù)引領生活方式轉型，推動零售行業(yè)向“大眾化”和“小眾化”兩級發(fā)展：一方面，廣大年輕人在日益“內卷”的職場中追求高效、簡單且經(jīng)濟的生活，這意味著極致性價比的商品將受到追捧——正如上文提到的商超自有品牌，以及活躍在拼多多、抖音等平臺的各類“白牌”。另一方面，順應年輕人追求個性化、圈層化和極致體驗的消費需求，一系列小眾品牌相繼崛起；而這類品牌通常更擅長營銷而非產品，爆款背后隱藏的是營銷費用居高不下和產品迭代乏力的風險。因此，如何在“品牌”背后建立有壁壘、可持續(xù)的供應鏈競，正在成為新興品牌用心學習的課題。

總而言之，以預制菜為代表的中國供應鏈體系重塑才剛剛拉開序幕。面對新消費時代的大潮，企業(yè)如何抓住機遇、避免被邊緣化，將是繼“營收增長”后，圍繞“降本增效”展開的另一場戰(zhàn)役。

來源：科爾尼管理咨詢