知乎上有個(gè)很火的話題：厲害的人遇到問(wèn)題時(shí)的思維模式與普通人之間差別在哪？

很多網(wǎng)友紛紛列舉出了自己身邊厲害的人思維方式，比如做一件事情時(shí)總是準(zhǔn)備好Plan B的“預(yù)演困難思維”；廣泛涉獵，在多個(gè)領(lǐng)域都是小能手的“超越領(lǐng)域型思維”；把一個(gè)具體問(wèn)題一步步拆解的“結(jié)構(gòu)化思維”等等。

總之，那些“很厲害的人”，似乎總能依靠自己的一套獨(dú)特思維方式把握自己的命運(yùn)，從而實(shí)現(xiàn)物質(zhì)和精神的雙重自由。

誰(shuí)不想成為這樣的人？

可想要成為很厲害的人，難題有兩個(gè)：

——究竟什么是很厲害的人？

——很厲害的人和我有什么關(guān)系呢？

這兩個(gè)難題的矛盾之處在于，厲害的人越厲害，對(duì)于平常人來(lái)說(shuō)，就越難模仿、借鑒、學(xué)習(xí)。

而唯有探索這個(gè)時(shí)代最厲害的人的“認(rèn)知地圖”，掌握他們的底層算法，才有機(jī)會(huì)成為高手。

什么是底層算法？

以螞蟻來(lái)比喻：科學(xué)家們發(fā)現(xiàn)，螞蟻出動(dòng)搬運(yùn)食物的時(shí)候，不管地形多么復(fù)雜、距離食物多么遙遠(yuǎn)，它們總能找到一條最優(yōu)路線。

原來(lái)，每個(gè)螞蟻一開(kāi)始都會(huì)隨機(jī)選擇一條路線，并且留下信息素，也就是記號(hào)。若干只螞蟻找到了食物，也留下了若干條搬運(yùn)道路的信息。

最后，短路徑上的螞蟻數(shù)量總是比長(zhǎng)路徑上的螞蟻數(shù)量多。因?yàn)槁吩蕉蹋嗤瑫r(shí)間內(nèi)往返的次數(shù)就越多，也就在路上留下的信息素就越多，蟻群會(huì)慢慢聚集到最短的路徑上。

螞蟻不停重復(fù)這個(gè)過(guò)程，最終總能找到一條最優(yōu)路徑，這就是著名的“蟻群算法”。

想象一下，你自己就是一個(gè)蟻群。每時(shí)每刻，每個(gè)決策的你，每個(gè)行動(dòng)的你，就是一只螞蟻。無(wú)數(shù)個(gè)不同時(shí)刻的無(wú)數(shù)個(gè)你，疊加在一起，構(gòu)建了一個(gè)智能系統(tǒng)。

螞蟻之間的傳輸控制協(xié)議，是這個(gè)智能系統(tǒng)的算法。不同時(shí)刻的你之間的關(guān)系和連續(xù)性，是你的算法。

該算法采用了強(qiáng)化學(xué)習(xí)，作為機(jī)器學(xué)習(xí)的一種，它能自我學(xué)習(xí)、不斷進(jìn)化。

也就是說(shuō)，人生算法就是每個(gè)人給自己的一套編程。你的底層算法是什么樣的，就會(huì)導(dǎo)致什么樣的結(jié)果。

我們當(dāng)中的大多數(shù)人，為什么不能成為有強(qiáng)大底層算法的人？

我們的認(rèn)知系統(tǒng)，都是建立在鐘表宇宙里的，像鐘表那樣精確運(yùn)行。然而現(xiàn)實(shí)卻充滿不確定性，不可預(yù)測(cè)，難以計(jì)算。

問(wèn)題還不止于此，我們甚至無(wú)法真正控制“自我”。大腦中并不真正存在一個(gè)中心，“我”只是由無(wú)數(shù)個(gè)“涌現(xiàn)”串起來(lái)的電影角色。

這話什么意思呢？ 人類的智力具有“涌現(xiàn)”現(xiàn)象，也就是說(shuō)具有“無(wú)中生有”的能力，這會(huì)產(chǎn)生原來(lái)沒(méi)有的創(chuàng)意，但這種能力也會(huì)產(chǎn)生大量錯(cuò)誤，因?yàn)楹芏嘞敕ㄖ皇悄阆氘?dāng)然的認(rèn)為。

進(jìn)一步，我們花時(shí)間試圖控制不可預(yù)測(cè)的那些東西，卻對(duì)自己自暴自棄。我們的知識(shí)都是牛頓時(shí)代的，我們的行為方式是牛頓時(shí)代的，我們的學(xué)習(xí)方式，也是牛頓時(shí)代的。

而厲害的人是怎么做的呢？

他們既承認(rèn)大多數(shù)物質(zhì)系統(tǒng)具有復(fù)雜性質(zhì)，又知道，加入拋開(kāi)外部世界的不確定性，鐘表式科學(xué)的這種典型策略在封閉環(huán)境依然是奏效的。

所以，他們嘗試在個(gè)人半徑里，來(lái)打造“機(jī)器”。

機(jī)器學(xué)習(xí)強(qiáng)調(diào)如何基于環(huán)境而行動(dòng)，以取得最大化的預(yù)期利益。其靈感來(lái)源于心理學(xué)中的行為主義理論，即有機(jī)體如何在環(huán)境給予的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰的刺激下，逐步形成對(duì)刺激的預(yù)期，產(chǎn)生能獲得最大利益的習(xí)慣性行為。 哈佛大學(xué)心理學(xué)家羅伯特·凱根說(shuō)：“從出生開(kāi)始，我們便踏上持續(xù)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的旅程。這兩股力量往往交織在一起，但又不盡相同。如果僅僅是知識(shí)儲(chǔ)存量的增加，以既有的思維模式來(lái)運(yùn)算資料，談不上真正的學(xué)習(xí)，更談不上成長(zhǎng)。成長(zhǎng)是指思維模式本身產(chǎn)生改變?！?我們大腦神經(jīng)是可以后天塑造的，每秒即逝的那個(gè)“我”，并沒(méi)有被不可逆的時(shí)光之河裹挾而走，而是被寫入“我”的底層算法。

然而，我們只能控制我們可以控制的，讓其它涌現(xiàn)而來(lái)。

怎么做到呢？

“閉環(huán)”這個(gè)詞來(lái)自PDCA循環(huán)，又叫“戴明環(huán)”，是美國(guó)管理學(xué)家戴明博士提出的一個(gè)模型。管理學(xué)上的閉環(huán)包括計(jì)劃（plan）、執(zhí)行（do）、檢查（check）、處理（act）。戴明提出，PDCA是一種螺旋上升的知識(shí)增長(zhǎng)模式，每一層都是一個(gè)獨(dú)立的PDCA循環(huán)；新的循環(huán)把上一次循環(huán)的結(jié)果作為已知條件，于是越來(lái)越接近螺旋結(jié)構(gòu)頂端的終極目標(biāo)。

當(dāng)我們拆解大腦認(rèn)知的時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)，大腦從“獲取信息到采取行動(dòng)”的過(guò)程同樣包含4個(gè)動(dòng)作，分別是感知、認(rèn)知、決策、行動(dòng)。我們積極地做以上4個(gè)動(dòng)作，就可以完成認(rèn)知的閉環(huán)。

從我們?nèi)粘Ｉ畹囊暯莵?lái)看，閉環(huán)就是把一件事情做完。我們平時(shí)夸一個(gè)人靠譜，也就是說(shuō)他“凡事有交代，件件有著落，事事有回音”。

扎克伯格創(chuàng)業(yè)初期，在Facebook的辦公室墻上貼了這么一條標(biāo)語(yǔ)——比完美更重要的是完成。這個(gè)行動(dòng)準(zhǔn)則，就是要激勵(lì)每一位員工按時(shí)交付，快速行動(dòng)。

要是團(tuán)隊(duì)里有人不同意怎么辦呢？

亞馬遜的貝佐斯也碰到了這個(gè)問(wèn)題。他的解決辦法是：“不同意，但執(zhí)行?！必愖羲褂幸痪湓?，說(shuō)服不同意的員工特別管用，他會(huì)說(shuō)：“你看，我知道我們意見(jiàn)不統(tǒng)一，但你愿不愿意跟我賭一把？”把員工快速拉回到完成閉環(huán)的軌道上。

閉環(huán)的能力，對(duì)于企業(yè)家而言，就是要敢于決策，敢于拍板。對(duì)于個(gè)人而言，就是敢于行動(dòng)，敢于試錯(cuò)。

那么，如何完成閉環(huán)呢？

遇到問(wèn)題，我們與其悶著頭想，憋大招兒，不如邁出雙腿，先完成一個(gè)閉環(huán)再說(shuō)。勇于嘗試，不停修正，自然能一步步逼近問(wèn)題的最優(yōu)解。希伯來(lái)語(yǔ)有一個(gè)詞匯“Chutzpah”，這個(gè)單詞的字面意思是“厚顏無(wú)恥、膽大包天、傲慢自大”，同時(shí)，它也指一個(gè)人即便不斷失敗，也會(huì)重新站起來(lái)積極嘗試。

換句話說(shuō)，我們?cè)陂]環(huán)這件事上吃的虧，并不是“怎么做”的問(wèn)題，而是“做不做”的問(wèn)題。

也就是說(shuō)，真正的問(wèn)題，出在了思維方式上。

成長(zhǎng)型思維模式的人認(rèn)為，所有的事情都離不開(kāi)個(gè)人努力，這個(gè)世界上充滿了那些幫助我們學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)的有趣挑戰(zhàn)。而固定型思維模式的人認(rèn)為，自己的智力和能力被決定了，不會(huì)變化，別人的評(píng)價(jià)就是給自己下結(jié)論，所以他們極度在意外界的評(píng)價(jià)，而非事情本身的樂(lè)趣。

如何培養(yǎng)成長(zhǎng)型思維的人呢？

斯坦福大學(xué)心理學(xué)家卡羅爾·德韋克合作開(kāi)發(fā)了一款“獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)程”的游戲。學(xué)生們每一步的努力、策略和進(jìn)步都會(huì)受到獎(jiǎng)勵(lì)。而不會(huì)像應(yīng)試教育那樣，只獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果，只有高分才算成功。隨著游戲的深入，學(xué)生想出更多的策略，當(dāng)遇到特別難的問(wèn)題時(shí)，也展現(xiàn)了更為持久的韌勁。

閉環(huán)是為了形成一個(gè)反饋系統(tǒng)，給自己的未來(lái)按下啟動(dòng)按鈕。

我們通常認(rèn)為，閉環(huán)是為了給別人一個(gè)交代。其實(shí)不然，它不是為了給別人，抑或給自己一個(gè)交代，而是給未來(lái)一個(gè)交代。

采用成長(zhǎng)型的思維模式，邁出用行動(dòng)改變自我的第一步，你就能獲取和未來(lái)的某種連接。

大腦里并行著兩套運(yùn)行系統(tǒng)：一套是快速、自動(dòng)并且基本無(wú)意識(shí)的，一套是緩慢、刻意和深思熟慮的，可以分別被稱為“自動(dòng)駕駛系統(tǒng)”和“主動(dòng)控制系統(tǒng)”。

“自動(dòng)駕駛模式”的特點(diǎn)是快，例如，你在駕駛汽車遇到突發(fā)事件時(shí)猛踩剎車，這是一個(gè)自動(dòng)處理的動(dòng)作，包含了反射、本能、直覺(jué)、沖動(dòng)?！爸鲃?dòng)控制系統(tǒng)”則顯得有些遲鈍，因?yàn)樗枰钏际鞈]，調(diào)用經(jīng)驗(yàn)、記憶、分析、理性。

為什么大腦會(huì)形成兩套截然不同的系統(tǒng)呢？

這需要我們追溯大腦的進(jìn)化歷史。人類的自動(dòng)駕駛系統(tǒng)，主要由大腦進(jìn)化較早的部分支配，包括小腦、杏仁核和基底神經(jīng)節(jié)等。而主動(dòng)控制系統(tǒng)，則在前額葉皮層運(yùn)行。大部分時(shí)候，我們都是靠自動(dòng)駕駛系統(tǒng)在運(yùn)行。

這是因?yàn)樽詣?dòng)駕駛系統(tǒng)非常優(yōu)秀，能幫我們快速處理日常事務(wù)。英國(guó)生物學(xué)家理查德·道金斯在《自私的基因》中寫道：“一個(gè)人把球拋向高空，再接住它，仿佛他是通過(guò)一系列微積分方程算出了球的軌跡，他可能根本不知道或不在意什么是微積分方程，可這并不影響他的球技。潛意識(shí)里的某些功能，替他做了數(shù)學(xué)運(yùn)算。”

另外，主管主動(dòng)控制系統(tǒng)的大腦前額葉皮層太年輕了。加州理工學(xué)院行為經(jīng)濟(jì)學(xué)教授科林·凱莫勒說(shuō)，前額葉皮層是人類獨(dú)有的，它非常薄，很容易超負(fù)荷，指望它來(lái)作更多深思熟慮的決策，讓我們少干拍腦袋的蠢事，其實(shí)不太可能。

這就是為什么大家天天都在說(shuō)理性思考，但真要做起來(lái)就覺(jué)得很不舒服，很反人性。

如何培養(yǎng)在兩種模式之間自如切換的能力呢？

第一，把不那么重要的事情交給“自動(dòng)駕駛系統(tǒng)”。

美國(guó)前總統(tǒng)奧巴馬曾經(jīng)說(shuō)，自己將瑣碎的日常決定自動(dòng)化，從而將精力集中在重大決策之中。他只穿灰色和藍(lán)色西裝，在不那么重要的事情上，減少作決策的次數(shù)。奧巴馬說(shuō)：“你要給自己的生活設(shè)計(jì)一套刻板動(dòng)作，這樣就不必為雞毛蒜皮的小事分心。”

第二，使用“自動(dòng)駕駛系統(tǒng)”后，積極用“主動(dòng)控制系統(tǒng)”復(fù)盤。

當(dāng)你將自己熟練的事情交給自動(dòng)駕駛系統(tǒng)后，這件事可能會(huì)被忽視，你也不再進(jìn)步。你就可以用復(fù)盤自我審視，不僅可以給自動(dòng)駕駛系統(tǒng)做體檢，還能提升其性能。

第三，在大腦中用“主動(dòng)控制系統(tǒng)”模擬“自動(dòng)駕駛系統(tǒng)”。

每年的大賽之前，老虎伍茲都會(huì)用一個(gè)星期的時(shí)間，作精神和身體上的調(diào)整。開(kāi)車到比賽現(xiàn)場(chǎng)，在那里練上幾輪，等到回家之后，伍茲躺在床上，閉著眼睛。他說(shuō)這是在腦袋里練習(xí)，那些比賽中需要的擊球。

這種精神備戰(zhàn)法，被稱為心理演練。傳奇高爾夫球手鮑比·瓊斯這么說(shuō)：“高爾夫球賽發(fā)生在一塊只有五英寸的場(chǎng)地上——那就是你的兩耳之間?！?/span>

內(nèi)部控制點(diǎn)最初由美國(guó)心理學(xué)家朱利安·羅特提出，是人格心理學(xué)的一個(gè)概念。羅特認(rèn)為，具有強(qiáng)大的內(nèi)部控制點(diǎn)的個(gè)體會(huì)相信生活中發(fā)生的事件主要取決于他們自己的行為，并且認(rèn)為每一個(gè)行為都有其后果，這些后果取決于他們是否要主動(dòng)控制這個(gè)結(jié)果。

美國(guó)管理學(xué)大師史蒂芬·柯維說(shuō)，“在刺激和回應(yīng)之間存在一段距離，成長(zhǎng)和幸福的關(guān)鍵在于我們?nèi)绾卫眠@段距離”。

要想善用這段距離，并不容易，這是因?yàn)椋?/span>

1. 人的專注力帶寬非常有限，人腦每秒鐘能夠接收1000萬(wàn)比特的信息量，但其中只有50比特會(huì)被大腦在有意識(shí)的狀態(tài)下加以處理。

2. 信息泛濫讓人的持續(xù)專注力下降，微軟調(diào)查顯示，2000年人們的持續(xù)專注力達(dá)12秒，到2013年就下降到8秒。

3. 我們的世界變得越來(lái)越自動(dòng)化，智能手機(jī)和網(wǎng)絡(luò)使人們不再那么敏銳。

要如何建立內(nèi)部控制點(diǎn)，暫停自動(dòng)模式，開(kāi)啟主動(dòng)模式呢？

要回答這個(gè)問(wèn)題，我們先引入一個(gè)概念：認(rèn)知飛輪，由感知 、認(rèn)知、決策以及行動(dòng)4個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成。他們就像要共同完成4*100米的接力賽跑的四個(gè)人，而彼此交棒的時(shí)刻，就經(jīng)常是認(rèn)知容易出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候。

例如，“感知”作為偵察兵獲取了某個(gè)信息，但因?yàn)樘舾谢蚯榫w化，很難客觀評(píng)價(jià)各種可能的情況，結(jié)果到了內(nèi)控點(diǎn)他不交棒，拖到認(rèn)知環(huán)節(jié)。又比方說(shuō)，“認(rèn)知”作為一名軍師，優(yōu)點(diǎn)是特別智慧，考慮問(wèn)題周到，但讓他拍板，可能就會(huì)因?yàn)橄敕ㄌ喽鴥?yōu)柔寡斷，不及時(shí)把接力棒交給將軍氣質(zhì)的“決策”。

現(xiàn)實(shí)生活中，有兩類人經(jīng)常在認(rèn)知飛輪的環(huán)節(jié)之間掉棒。

第一類人有點(diǎn)懶，沒(méi)有在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間節(jié)點(diǎn)主動(dòng)思考。

新西蘭科學(xué)家保羅·卡拉漢說(shuō)，人們做不出聰明行為，并不是因?yàn)樗麄內(nèi)狈?dòng)機(jī)或能力有限，而是他們?nèi)狈?duì)思考時(shí)機(jī)的敏感性。這種敏感性，就體現(xiàn)為我們?cè)凇皟?nèi)控點(diǎn)”的暫停能力。就好像在一條路上走，明明有個(gè)岔路口，如果你停下來(lái)想一想多半都能得出正確答案，但大部分人壓根沒(méi)有停下來(lái)。

第二類人愛(ài)耍小聰明，總是自圓其說(shuō)。

他們不能忍受不完整和不確定性，總想跳過(guò)交棒時(shí)刻，把認(rèn)知飛輪接力賽盡快跑完。認(rèn)知神經(jīng)科學(xué)之父邁克爾·加扎尼加發(fā)現(xiàn)，大腦會(huì)為此編造理由。愛(ài)耍小聰明的人很擅長(zhǎng)找到一個(gè)解釋，然后就覺(jué)得自己想明白了，想趕緊蒙混過(guò)關(guān)。

為了避免掉棒，你需要在大腦里設(shè)立一個(gè)立項(xiàng)決策者的角色。

立項(xiàng)決策者是四人接力賽的總教練，指揮“感知、認(rèn)知、決策、行動(dòng)”這四個(gè)角色完成接棒和賽跑。你可以將其想象成一個(gè)揮舞小皮鞭的狠人，督促我們完成每個(gè)角色的任務(wù)，順利交棒。我們常說(shuō)，“一個(gè)人要對(duì)自己狠一點(diǎn)”，說(shuō)的就是你腦海里的那位立項(xiàng)決策者不跳過(guò)、不逃避交棒時(shí)刻，主動(dòng)思考。

還可以參考巴菲特的做法。巴菲特說(shuō)自己如果不在一張紙上寫下自己的理由，就絕不交易。這個(gè)交易可能是錯(cuò)的，但自己必須有一個(gè)“交易答案”。比方說(shuō)，在紙上寫：“我今天要花500億美金來(lái)買蘋果公司，因?yàn)椤?如果你不能回答這個(gè)問(wèn)題，你就不要買。

寫在紙上能有什么用呢？其實(shí)，就是建立了一個(gè)節(jié)點(diǎn)，人為制造了一個(gè)“內(nèi)控點(diǎn)”，防止愛(ài)欺騙自己的大腦過(guò)于沖動(dòng)。

無(wú)論遇到什么打擊，都可以若無(wú)其事地站起來(lái)的重啟能力，是當(dāng)今社會(huì)不確定環(huán)境下的底層生存能力。在解鎖重啟技能的時(shí)候，往往會(huì)有兩個(gè)挑戰(zhàn)：

第一，舍不得丟掉舊的。

人是一種戀舊的動(dòng)物，很難輕易擺脫過(guò)去。在面向未來(lái)做決策的時(shí)候，我們總是習(xí)慣性地關(guān)注過(guò)去的損失和代價(jià)。在經(jīng)濟(jì)學(xué)和商業(yè)決策制定過(guò)程中，會(huì)用到“沉沒(méi)成本”的概念，指的是已經(jīng)付出且不可收回的成本，而為了規(guī)避沉沒(méi)成本，人們會(huì)選擇非理性的行為方式。

第二，無(wú)法開(kāi)始新的。

人類不光有“損失厭惡癥”，也特別不喜歡不確定性。

我們總能聽(tīng)到這樣的話：

——等我忙完這陣子，就開(kāi)始好好學(xué)習(xí)英語(yǔ)。

——等我的想法完善了，并且找到資金，就開(kāi)始創(chuàng)業(yè)。

——等我工作壓力沒(méi)那么大了，就帶父母出去旅行。

然而，現(xiàn)實(shí)不可能什么都準(zhǔn)備得好好的，很多時(shí)候其實(shí)是“只有東風(fēng)，萬(wàn)事都缺”。

重啟的作用就在于，幫助你對(duì)付人天生的、對(duì)過(guò)往損失和未來(lái)不確定性的厭惡，提醒你駛?cè)肜硇缘能壍馈?/span>

設(shè)計(jì)自己的精神裝置

亞馬遜的創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯有一套叫做Day1的“精神裝置”，意思是每天都要像創(chuàng)業(yè)第一天那樣運(yùn)營(yíng)公司，其嚴(yán)格遵守的四個(gè)原則，分別是：

第一，真正把目光鎖定在顧客身上；

第二，抵制形式主義；

第三，積極適應(yīng)外部趨勢(shì)；

第四，快速做出決策。

擁有Day 1“精神裝置”的創(chuàng)業(yè)者在講述公司愿景，介紹自己的產(chǎn)品時(shí)，哪怕重復(fù)1000次，再講起來(lái)還是會(huì)像第一次那樣充滿激情。

正如丘吉爾所說(shuō)，成功就是即使從失敗到失敗，也依然不改熱情。

那么，我們?cè)撛趺丛O(shè)計(jì)自己的“精神裝置”呢？

你可以把自己代入這兩個(gè)角色的視角。

第一，“外星人”視角。

假設(shè)有個(gè)外星人，突然飛到地球，接管了你的生活，那么他一定會(huì)冷靜地評(píng)估現(xiàn)實(shí)，忽視那些讓你糾結(jié)的沉沒(méi)成本，面對(duì)問(wèn)題，制定理性的解決方案。

首先，找一個(gè)厲害的人，他最好離你不是特別遠(yuǎn)，他的思考和行動(dòng)讓你心服口服，你經(jīng)常想：“我要是能成為他那樣的人就好了?！?/span>

其次，你把他當(dāng)作外星人，當(dāng)你面對(duì)一些重要的問(wèn)題時(shí)候，問(wèn)問(wèn)自己，要是他面對(duì)類似的問(wèn)題會(huì)怎么做。

第二，“阿爾法狗”視角。

阿爾法狗下每一手棋時(shí)，都會(huì)根據(jù)眼下的局面從頭思考，找到當(dāng)前勝率最高的一手。對(duì)它而言，每一個(gè)決策點(diǎn)都是獨(dú)立的。從頭思考，獨(dú)立決策，就是不斷重啟的過(guò)程。

阿爾法狗會(huì)把所有的事實(shí)當(dāng)作已知條件，重新配置資源，積極計(jì)算，尋求最佳答案。這樣一來(lái)，情況是好是壞，條件是否充分，在你看來(lái)都是可以計(jì)算的數(shù)字了。理論上，你總能找到當(dāng)前條件下最好的選擇。如果你總是采用這種算法思維，就會(huì)變得格外強(qiáng)大。

增長(zhǎng)是第一流公司的核心法則。

2005年，F(xiàn)acebook剛成立不久，創(chuàng)始人扎克伯格就認(rèn)為，公司當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略焦點(diǎn)是用戶增長(zhǎng)，而不是盈利。投資人也更看重公司未來(lái)的發(fā)展空間，投資一臺(tái)印鈔機(jī)，而不是收銀機(jī)。

對(duì)于個(gè)體而言，同樣道理。最重要的增長(zhǎng)，不在于工資水平的增長(zhǎng)，而在于能力的提升和社會(huì)網(wǎng)絡(luò)的建立，以及未來(lái)賺錢能力的提高。

為實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，具體應(yīng)該怎么做呢？

第一步，假設(shè)：建立最小化閉環(huán)。

假設(shè)你需要完成這樣一份工作：有一大批信件，必須先在信封上寫上地址、貼好郵票，再把信件裝入信封、封上封口。你會(huì)怎么做？

第一種辦法是：拆分動(dòng)作，把所有的郵件全部裝好，全部封好，全部寫上地址，再全部貼上郵票；第二種辦法是：每次把一個(gè)信封的動(dòng)作全部完成，然后再完成下一個(gè)。

你可能覺(jué)得第一種更快，但實(shí)際上，第二種能更快完成工作，因?yàn)槿f(wàn)一信件塞不進(jìn)信封，要是采用大批量的方式，我們一直要到接近流程終點(diǎn)才會(huì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。如果一次只裝一封信，我們馬上就能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。

一次裝一個(gè)信封的做法在精益生產(chǎn)中被稱為“單件流”，就是我們說(shuō)的“最小化閉環(huán)”，它的價(jià)值在于能快速試錯(cuò)。

無(wú)論是公司還是個(gè)人，不行動(dòng)，你就沒(méi)有辦法獲取反饋。當(dāng)知道每一次失敗都是為最終的成功采集數(shù)據(jù)，你就不會(huì)那么害怕失敗了。

第二步，驗(yàn)證：找到北極星指標(biāo)。

先建立一個(gè)反饋回路，獲取驗(yàn)證結(jié)果。不斷思考如何才能做得更好，不斷對(duì)自己提問(wèn)題，這個(gè)動(dòng)作看起來(lái)是多了一個(gè)步驟，但它能讓你少走彎路。如果沒(méi)有這個(gè)步驟，你就有可能原地打轉(zhuǎn)。

驗(yàn)證，其實(shí)是確認(rèn)兩件事：第一，獲取一個(gè)正向反饋；第二，找到單一指標(biāo)的關(guān)鍵要素。

那什么是單一指標(biāo)的關(guān)鍵要素呢？

Instagram早期的社交功能和現(xiàn)在不一樣，后來(lái)它發(fā)現(xiàn)用戶分享照片的需求很大，于是只留下了發(fā)布照片、評(píng)論和點(diǎn)贊功能，并增加了濾鏡。當(dāng)時(shí)市面上已經(jīng)有了Facebook，多功能的社交產(chǎn)品很難再突出重圍。而Instagram團(tuán)隊(duì)找到了最關(guān)鍵的要素，也就是分享照片，再以照片為核心去設(shè)計(jì)產(chǎn)品。

幾個(gè)月后，專注于圖片社交分享的Instagram正式推出，上線第一天獲得25000個(gè)用戶，三個(gè)月后這個(gè)數(shù)字達(dá)到100萬(wàn)。

第三步，執(zhí)行：設(shè)計(jì)增長(zhǎng)策略。

優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)公司往往采用分階段發(fā)布產(chǎn)品的戰(zhàn)略。例如Facebook，開(kāi)始只面向哈佛大學(xué)的學(xué)生開(kāi)放注冊(cè)，緊接著是常春藤大學(xué)，隨后是其他大學(xué)和高中，最后才對(duì)社會(huì)開(kāi)放。

分階段增長(zhǎng)戰(zhàn)略有兩個(gè)優(yōu)勢(shì)，首先在驗(yàn)證技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)之前先要驗(yàn)證客戶風(fēng)險(xiǎn)。

產(chǎn)品再好，如果推薦給了不合適的人，可能也無(wú)法獲得正向反饋。驗(yàn)證一個(gè)商業(yè)模式并不需要大量的用戶。

其次，控制好節(jié)奏，將一場(chǎng)馬拉松拆成很多個(gè)400米比賽，團(tuán)隊(duì)更能聚焦。

對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，把不切實(shí)際的任務(wù)分割成合理的小任務(wù)，只要每天完成小任務(wù)，就會(huì)越來(lái)越接近大目標(biāo)。正如《精益創(chuàng)業(yè)》的作者埃里克·萊斯所說(shuō)：“魔術(shù)與天才并非成功創(chuàng)業(yè)所必需的，運(yùn)用可學(xué)習(xí)和可復(fù)制的科學(xué)的創(chuàng)業(yè)程序才是重要的”。

從物理角度來(lái)說(shuō)，一輛車從靜止到啟動(dòng)這個(gè)步驟最費(fèi)力，而一旦啟動(dòng)了，后面用慣性也能推著車子往前走。滾雪球也是這樣，最小的雪球很容易滾動(dòng)，大多雪球，則會(huì)越滾越快。

每一個(gè)成功的人，都要經(jīng)歷找到自己內(nèi)核的步驟，但這是一個(gè)漫長(zhǎng)而艱難的過(guò)程。

內(nèi)核有兩個(gè)特點(diǎn)：

1. 簡(jiǎn)單，這樣才可以大規(guī)模復(fù)制；

2. 有構(gòu)建系統(tǒng)的潛力，這樣才能防止被別人復(fù)制。

比如，海底撈。一般經(jīng)驗(yàn)，餐飲公司很難做大、很難上市，但海底撈在世界各地開(kāi)了300多家店，在香港上市，市值曾突破1000億港幣。

海底撈是如何突破餐飲業(yè)的瓶頸，取得成功的呢？秘密就在于它的內(nèi)核。其實(shí)，張勇在1994年創(chuàng)立海底撈的時(shí)候，是因?yàn)樽约翰粫?huì)做飯，才開(kāi)了家對(duì)廚藝要求不高的麻辣燙店。也正是因?yàn)榛疱?、麻辣燙不依賴大廚，反而給日后海底撈的復(fù)制、擴(kuò)展提供了空間。

但是，火鍋店那么多，怎么只有海底撈殺出了重圍呢？張勇走的路線是 “態(tài)度好點(diǎn)”，即上菜快，服務(wù)殷勤，滿足客戶的各種需求。

要實(shí)現(xiàn)“簡(jiǎn)單”，需要滿足三個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)：

1. 大概率

好吃的火鍋會(huì)有很多顧客光臨，這是經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的、可以重復(fù)實(shí)現(xiàn)的大概率事件，而不是靠熱情、夢(mèng)想或者運(yùn)氣。

2. 被復(fù)制

海底撈解決了長(zhǎng)期以來(lái)中餐不能標(biāo)準(zhǔn)化的問(wèn)題，以標(biāo)準(zhǔn)化的底料完成了對(duì)味道的品控，中央廚房提升了效率，保證了菜品的新鮮，還構(gòu)建了數(shù)字化的管理系統(tǒng)。

3. 大規(guī)模

如果這只是很少一部分人的需求，比如極限運(yùn)動(dòng)，那就很難做成大規(guī)模。但我們每個(gè)人一天都要吃三頓飯，所以火鍋就是一個(gè)有大規(guī)模潛質(zhì)的事。

要實(shí)現(xiàn)構(gòu)建系統(tǒng)的能力，發(fā)展獨(dú)特的企業(yè)文化：

說(shuō)回海底撈，從最開(kāi)始的“態(tài)度好點(diǎn)兒”這個(gè)樸素的行動(dòng)，推演出一套系統(tǒng)。對(duì)內(nèi)有人文的一面，例如關(guān)愛(ài)員工，服務(wù)員在租金昂貴的北京，住的是正規(guī)的居民樓，還有專人洗衣服、打掃衛(wèi)生；對(duì)外，有商業(yè)的一面，例如，極致的服務(wù)帶來(lái)的“網(wǎng)紅效應(yīng)”，待客能力強(qiáng)，所以可以找位置不太好、租金低的地方開(kāi)店。

這套系統(tǒng)就是它的護(hù)城河，別人學(xué)不來(lái)，也抄不走。

怎樣找到自己的內(nèi)核？

投資大師巴菲特有句名言，“我并不試圖超過(guò)7英尺高欄桿，我到處找的是能跨過(guò)的1英尺高欄桿”。

跨過(guò)7英尺高的欄桿，適用于極富天賦的人，例如達(dá)·芬奇、比爾·蓋茨等，他們能夠快速學(xué)習(xí)，還能在不同學(xué)科之間自由穿梭?？上?，對(duì)于絕大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，這種方法風(fēng)險(xiǎn)極大，且極難復(fù)制。

相反，跨過(guò)1英尺高的欄桿，找到可重復(fù)的“簡(jiǎn)單動(dòng)作”。對(duì)于絕大多數(shù)普通人而言，成功的概率要遠(yuǎn)大于前者。假如找到這一類方法，你只需重復(fù)、堅(jiān)持，就能取得超乎想象的回報(bào)。

巴菲特說(shuō)：“在投資方面，我們之所以做得非常成功，是因?yàn)槲覀內(nèi)褙炞⒂趯ふ椅覀兛梢暂p松跨越的1英尺高的欄桿，而避開(kāi)那些我們沒(méi)有能力跨越的7英尺高的欄桿?！?/span>

你必須找到那些可以大規(guī)模復(fù)制的1英尺高的欄桿，取得成功的難點(diǎn)不在于做好一件大事，而在于找到一堆可復(fù)制的小事。做到專業(yè)，進(jìn)而挖通自己的專業(yè)護(hù)城河。

復(fù)利，是一種計(jì)算利息的方法。除了計(jì)算本金的利息外，新得到的利息同樣可以產(chǎn)生利息，俗稱“利滾利”、“驢打滾”。對(duì)“復(fù)利”描述最生動(dòng)的是巴菲特的“滾雪球”理論：人生就像滾雪球，重要的是找到很濕的雪，和很長(zhǎng)的坡。

假設(shè)一張紙的厚度是0.1毫米，對(duì)折20次，它的厚度將突破100米；對(duì)折42次，它的厚度就能達(dá)到44萬(wàn)公里。而地球到月球的距離，只有38萬(wàn)公里。這就是復(fù)利的魔力。

用壟斷優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)復(fù)利

復(fù)利可以實(shí)現(xiàn)數(shù)字上的戲劇化，但是很難實(shí)現(xiàn)，也就是說(shuō)，雪球會(huì)停下來(lái)。

那怎么樣才能避免復(fù)利停止的風(fēng)險(xiǎn)呢？硅谷著名投資人彼得·蒂爾的觀點(diǎn)，特別簡(jiǎn)單粗暴——壟斷。

壟斷的反義詞是完全競(jìng)爭(zhēng)，我們看一組對(duì)比的例子。

航空業(yè)算是一個(gè)完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，而網(wǎng)絡(luò)搜索則是一個(gè)相對(duì)壟斷的市場(chǎng)。2012年，美國(guó)飛機(jī)票價(jià)平均178美元，但航空公司從一張機(jī)票中只能賺37美分。

而谷歌作為網(wǎng)絡(luò)搜索的壟斷企業(yè)，利潤(rùn)率高達(dá)21%，是航空業(yè)的100多倍。谷歌當(dāng)年的市值是所有美國(guó)航空公司市值之和的3倍多

對(duì)個(gè)人而言，什么叫壟斷呢？

不管你覺(jué)得自己內(nèi)心有多么豐富，你在其他大部分人心目中，可能就是一個(gè)標(biāo)簽。比如，那個(gè)特別能聊天的，那個(gè)搞投資的，那個(gè)賣房子的，等等。

這個(gè)標(biāo)簽就是你獨(dú)一無(wú)二的價(jià)值，也是你占據(jù)的一個(gè)賽道。當(dāng)別人有相關(guān)的需求，也許第一個(gè)想到的就是你。

因此，你在一個(gè)公司里面地位是否牢靠，不取決于你有多厲害，或者有多么勤奮，而是取決于你是不是不可或缺，實(shí)現(xiàn)個(gè)人意義的壟斷，就能避免復(fù)利停止增長(zhǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，持續(xù)獲得收益。

延遲滿足與持續(xù)學(xué)習(xí)

復(fù)利的道理，似乎人人都懂，但是在行動(dòng)上，絕大部分人，都沒(méi)有真正理解時(shí)間之于復(fù)利的意義。

我們?cè)賮?lái)看一個(gè)例子，美國(guó)軍隊(duì)縮編，軍人要么選擇一次性拿到退休金，要么選擇有保障的、分期的年金支付。選擇前者，只能得到“年金支付現(xiàn)值”的 40%。盡管如此，大部分人還是選擇一次性拿到退休金。

德州撲克冠軍安妮·杜克，她把這種“以犧牲未來(lái)自我為代價(jià)，來(lái)滿足當(dāng)前自我”的傾向，稱為時(shí)間貼現(xiàn)。人類很容易為了眼前的滿足，而放棄長(zhǎng)期最佳利益。

你可能說(shuō)，如果你明白了退休金是怎么計(jì)算的，你就不會(huì)犯這種錯(cuò)誤了。退休金可以推算出來(lái)，但我們還要面對(duì)時(shí)間的另一個(gè)敵人，那就是“未來(lái)的不確定性”。

我們總說(shuō)，要是買對(duì)一只增長(zhǎng)100倍的股票，十萬(wàn)變成一千萬(wàn)，那就“躺贏”了。說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，做到真不容易，大部分人就是拿不住。

比如你有幸在亞馬遜1997年剛剛上市的時(shí)候，買了它的股票。這20幾年股價(jià)漲幅高達(dá)38600％，你最初就算只買1萬(wàn)美元，什么都不做，現(xiàn)在就變成387萬(wàn)美元了?？雌饋?lái)是不是很容易？

但實(shí)際上在過(guò)去20年中，亞馬遜的股價(jià)曾有三次跌幅超過(guò)50%。最狠的一次跌了多少？95％！有多少人能承受這種過(guò)山車般的起落呢？

再好的雪球，也不是一直向前滾，有時(shí)候會(huì)倒回來(lái)，甚至把人砸死。

在不確定性面前，一個(gè)人要堅(jiān)持守住時(shí)間是很難的。真正能延遲滿足的人，本質(zhì)上是有一種能著眼長(zhǎng)期價(jià)值的時(shí)間觀。

大部分普通人打折甩賣了自己的未來(lái)，那誰(shuí)是買家呢？就是那些能夠做到“延遲滿足”的人。

安妮·杜克給出建議是：想要獲得更長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，就要放棄這種即時(shí)滿足感，通過(guò)更準(zhǔn)確地理解世界，做出更好的初步?jīng)Q策，然后可以更靈活地應(yīng)對(duì)未來(lái)的不確定性。

我們應(yīng)該怎么去理解仰望星空的愿景呢？

愿景由兩大要素組成，核心理念和未來(lái)藍(lán)圖。核心理念就是你努力要變成一個(gè)什么樣的人；未來(lái)藍(lán)圖就是你努力要做成什么樣的事。

愿景是一種粗線條的強(qiáng)大算法。企業(yè)家杰森·弗里德說(shuō)，在他們需要頭腦風(fēng)暴的時(shí)候，會(huì)用盡量粗的筆。假如你用很細(xì)的筆，筆尖的分辨率太高，會(huì)促使你擔(dān)心一些你不應(yīng)該擔(dān)心的事情，讓你掉進(jìn)細(xì)節(jié)里。而用又大又粗的筆，你就會(huì)關(guān)注大畫面，從大局出發(fā)，聚焦于少數(shù)關(guān)鍵想法。

愿景還會(huì)幫你規(guī)避掉一種系統(tǒng)性的風(fēng)險(xiǎn)：過(guò)度擬合。在統(tǒng)計(jì)模型中，因?yàn)槭褂眠^(guò)多的參數(shù)而導(dǎo)致模型對(duì)觀察數(shù)據(jù)過(guò)度擬合，以致當(dāng)用該模型預(yù)測(cè)其他測(cè)試樣本輸出的時(shí)候會(huì)與期望值相差過(guò)大。算法專家湯姆·格里菲思提醒我們，不確定性越大，數(shù)據(jù)越雜亂無(wú)章；這時(shí)，你越應(yīng)該注意“過(guò)度擬合”的風(fēng)險(xiǎn)。

打個(gè)比方，你在一個(gè)森林里迷路了，你有兩個(gè)工具可以借助，一個(gè)是你手上的那幅地圖，一個(gè)是天上的北極星。手上的地圖標(biāo)注很詳細(xì)，但在不斷變化的森林里，你能完全信任前人的經(jīng)驗(yàn)嗎？如果你太過(guò)于依賴特別具體的地圖，一旦有錯(cuò)誤的信息，環(huán)境發(fā)生變化，你就可能陷入原地打轉(zhuǎn)的困境。

走出森林的最好辦法是什么呢？抬頭看，找到北極星，然后順著大方向往外走，途中發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性，應(yīng)對(duì)隨時(shí)發(fā)生的突發(fā)事件。

地圖看起來(lái)很精準(zhǔn)、很確定，但會(huì)讓你陷入細(xì)節(jié)，失去大方向。北極星很遙遠(yuǎn)、形象模糊，但卻是確定的永恒存在，這就是“北極星優(yōu)于地圖”的道理。

愿景，本質(zhì)上是一種從全局出發(fā)，著眼于長(zhǎng)期價(jià)值的算法，幫助我們穿越未知的黑暗森林。

愿景是怎么樣發(fā)揮神奇力量的？

其一，愿景代表了一種“預(yù)見(jiàn)”能力，能夠把一個(gè)抽象概念轉(zhuǎn)化為一幅圖景，讓大目標(biāo)可視化。

阿里云現(xiàn)在是阿里最重要的業(yè)務(wù)之一，但是當(dāng)年阿里內(nèi)部對(duì)“要不要做云計(jì)算” 產(chǎn)生過(guò)極大的分歧。最后馬云拍板，做。就是因?yàn)榘⒗锏脑妇笆恰白屘煜聸](méi)有難做的生意”。云計(jì)算可以把IT服務(wù)平民化，很小的創(chuàng)業(yè)公司也能享受這樣的服務(wù)，它符合阿里的愿景和使命。符合愿景的事，在長(zhǎng)期來(lái)看就是對(duì)的，值得投入。

亞馬遜的創(chuàng)始人貝佐斯也是這樣做決策的，他說(shuō)過(guò)一段話：“亞馬遜喜歡做5~7年才有回報(bào)的事情。只要延長(zhǎng)時(shí)間期限，你就可以做許多正常情況下無(wú)法企及的事情。我們?cè)谠妇吧瞎虉?zhí)己見(jiàn)，在細(xì)節(jié)上靈活變通?！眻?zhí)著于愿景，幫貝佐斯做出了很多更有利于長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值的選擇。

其次，人是一種需要反饋的動(dòng)物。

但是人生中大部分的事都無(wú)法得到及時(shí)、具體的反饋。在沒(méi)有反饋的時(shí)候，你就可能猶豫要不要堅(jiān)持。創(chuàng)業(yè)者需要處于一種半妄想狀態(tài)，才能直面創(chuàng)業(yè)過(guò)程中不可避免的高潮和低谷。

人們?cè)谏形吹玫匠浞謱?shí)證支持的情況下，也會(huì)半妄想：我想成為的人、我想做的事。愿景提供不可或缺的鼓勵(lì)和反饋。

其三，愿景能夠引發(fā)化學(xué)反應(yīng)。

18世紀(jì)的法國(guó)學(xué)者傅里葉讓仆人每天早晨都對(duì)他說(shuō)：該起床了，偉大的理想正在召喚你！

愿景為什么能給別人打雞血？我們來(lái)看一種了不起的思維方式，最偉大的企業(yè)和個(gè)人都是這么思考問(wèn)題的，那就是“黃金圈法則”。

黃金圈就是有三個(gè)圓圈，里面那個(gè)叫WHY：為什么，是指“目的”；

中間的圓圈叫HOW：如何做，是指“方法”；

外面那個(gè)圓圈叫WHAT：做什么，是指“執(zhí)行”。

普通的思維方式是從外到內(nèi)的，先考慮做什么，再想怎么做，最后才問(wèn)為什么，也就是WHAT→HOW→WHY。

舉例說(shuō)，如果是一般的廠家來(lái)賣電腦會(huì)是：

WHAT：我們做了一臺(tái)最棒的電腦。

HOW：用戶體驗(yàn)良好，使用簡(jiǎn)單，設(shè)計(jì)精美。

WHY：能幫你提高工作效率，讓你的游戲效果更好。

然后對(duì)用戶說(shuō)：買一臺(tái)吧！

而厲害的思維方式是由內(nèi)而外的，WHY→HOW→WHAT。

比如蘋果公司賣電腦會(huì)這么說(shuō)：

WHY：我們做的每一件事情，都是為了突破和創(chuàng)新。我們堅(jiān)信應(yīng)該以不同的方式思考。

HOW：我們挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的方式是通過(guò)把我們的產(chǎn)品設(shè)計(jì)得十分精美，使用簡(jiǎn)單，界面友好。

WHAT：我們只是在這個(gè)過(guò)程中做出了最棒的電腦。

最后才對(duì)用戶說(shuō)：你現(xiàn)在來(lái)買一臺(tái)嗎？

蘋果公司先闡釋了公司愿景，給出一套極具說(shuō)服力的理由，所以更吸引人。日本企業(yè)家稻盛和夫說(shuō)：做企業(yè)，需要樂(lè)觀地設(shè)想，悲觀地計(jì)劃，愉快地執(zhí)行。其實(shí)，人生也是如此。

涌現(xiàn)，來(lái)源于對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)的研究，是復(fù)雜系統(tǒng)中最顯著也是最重要的一種特征。在系統(tǒng)科學(xué)中，大量微觀的個(gè)體一起互相作用之后，就會(huì)有一些全新的屬性、規(guī)律或者模式自發(fā)地冒出來(lái)，這種現(xiàn)象被稱之為涌現(xiàn)，最后的效果是“整體大于部分之和”。

動(dòng)物學(xué)家卡爾·弗里施發(fā)現(xiàn)蜜蜂可以通過(guò)舞蹈交流，他因此獲得諾貝爾生理學(xué)或醫(yī)學(xué)獎(jiǎng)。

當(dāng)一只獨(dú)自行動(dòng)的蜜蜂發(fā)現(xiàn)一處豐饒的蜜源時(shí)，它會(huì)興奮地返回蜂巢，表演一段8字舞。之所以叫8字舞，是因?yàn)槊芊獾奈璧嘎窂綍?huì)形成一個(gè)阿拉伯?dāng)?shù)字8，其中包含一個(gè)搖擺運(yùn)動(dòng)和一個(gè)返回運(yùn)動(dòng)。

借此，蜜蜂能夠把花蜜的方向和距離精確地告知同伴，比如，它擺動(dòng)臀部的時(shí)間越長(zhǎng)，意味著蜜源的距離越遠(yuǎn)。其他蜜蜂可以解碼這段舞蹈，按照它提供的信息找到花蜜。單個(gè)蜜蜂的智能水平很低，蜂群卻可以發(fā)揮群體智慧。

蜜蜂和螞蟻一樣，都是采用了非常簡(jiǎn)單的算法，通過(guò)大量個(gè)體的嘗試，最終得出最優(yōu)路線。

螞蟻費(fèi)力地穿過(guò)沙灘回到蟻巢，沿途要爬過(guò)很多山丘，繞過(guò)很多鵝卵石。如果我們?cè)噲D對(duì)每一條可能的路線編程，失敗是一個(gè)注定的結(jié)局，因?yàn)槔碚撋洗嬖诘穆窂綗o(wú)窮無(wú)盡。螞蟻們不斷地重復(fù)嘗試，走的最多的路會(huì)留下最多的信息素，它一定就是最短的那條路徑。

與之類似的，我們的大腦也是由無(wú)數(shù)個(gè)簡(jiǎn)單的神經(jīng)元構(gòu)成，通過(guò)信息交換涌現(xiàn)出智慧。在蟻群和神經(jīng)元群體這兩種體系中，整體水平較高的智慧，都是從一只螞蟻，一個(gè)神經(jīng)元這些簡(jiǎn)單的群體當(dāng)中涌現(xiàn)出來(lái)的。

利用涌現(xiàn)的方法，在蟻群、蜂群和大腦中構(gòu)建出智慧的力量，我們的大腦本身，就是一個(gè)涌現(xiàn)的超級(jí)系統(tǒng)。

如果我們把涌現(xiàn)應(yīng)用到具體生活中，也會(huì)產(chǎn)生意想不到的力量。

有一個(gè)媽媽曾經(jīng)辦過(guò)一個(gè)攝影展，記錄的無(wú)非是孩子的日常生活，攝影技術(shù)也談不上高明。卻吸引了大量的觀眾，趕到她所在的小鎮(zhèn)，一睹為快。

神奇的吸引力說(shuō)出來(lái)也很簡(jiǎn)單，她從孩子出生開(kāi)始，每天為孩子拍一張照片，直到成年，一天都未曾錯(cuò)過(guò)。即使每一張照片都很普通，成千上萬(wàn)張照片串聯(lián)在一起，就能產(chǎn)生震撼人心的效果。

單看每一張照片都很簡(jiǎn)單，可能還不如業(yè)余攝影師拍的好，放到一起的攝影展，就會(huì)產(chǎn)生超越整體的效果，這就是涌現(xiàn)。

大自然有兩個(gè)重要的算法，一是進(jìn)化，二是大腦，后者難免會(huì)被歸為前者。在現(xiàn)實(shí)中，我們雖然會(huì)拼命思考，但是極少思考自己的思考。

只有一步步理解了更高維度的算法，才能重新獲得對(duì)于人生的控制感。

來(lái)源：混沌大學(xué)（ID:hundun-university）