無論公司規模大小，處在哪一發展階段，沒有任何一家公司可以在風云變幻的時代中獨善其身，維穩不變。為了不被后來者趕超，很多創業公司格外強調“創新”，進行戰略或架構等方面的調整……

好的改變能夠使公司革除弊病，激發全新活力;當然變革之中也會隱藏一些被我們忽視的負面影響：比如內部改革降低了員工對既有事物的把控能力，從而引起某種失落感;領導的冷漠和環境的壓力，更加劇了員工的情感創傷。這些負面情緒都將成為公司變革中的巨大阻力。

那么，如何化解這種阻力呢？首先，公司必須建立完整的運行系統，幫助員工抒發自我的悲痛感。其次，員工們的“傷痛”要在公司內獲得廣泛的認同和重視。最重要的是，要營造一個溫馨、穩定的工作環境。以下，Enjoy：

理解失落感

“公司本身不害怕改變，員工才害怕。”華盛頓大學商學院 James R.Bailey 和 Jonathan D.Raelin 兩位教授在探討公司變革中員工的情緒管理時，提出了這一觀點。原因在于，人們對變革本身沒有情緒反應，真正能夠引起員工失落感的是隱藏在變革中失去的事物。這種失落感會進一步引起人們處在危機環境中的焦慮感。

通常來說，較為具象的失落感來源于員工收入的改變，較為抽象的是員工對于自我價值的失控。現在大部分研究都集中在人們失業后的反應，卻沒有注意到“幸存者”的個體情緒。

理解悲痛感

失落情緒的下一階段是悲痛感，這種情緒會加劇更深層的焦慮。盡管悲痛的情緒十分常見，但是悲痛感之間也是有強度和持續時長差異的。對公司中變化事物的留戀感越強，悲痛情緒就越強。

舉個例子來說，在公司變革期，流露出反感情感是公司的忌諱，因為這很容易會被人解讀為“固步自封，不愿改變”。公司領導的冷漠和環境壓力容易造成人們的情感創傷，在許多人的眼中，這種悲痛感是懦弱，甚至是無理的。因此，許多員工擔心自己的情緒流露會被他人錯誤解讀。在這種情況下，主觀壓抑和被動壓抑成為人們最后的“發泄”渠道，導致她們根本不可能全心投入變革，甚至影響身邊的人也變得郁郁寡歡。

根據英國東安格利亞大學的研究表明，以裁員為例，從根本上說，這帶給員工強烈的不安、懷疑、背叛感。這些情緒會導致他們無法專注工作，甚至離職。這被稱為“幸存者綜合征”。結論表示，留在原崗位的員工和離開員工體會到的焦慮等負面情緒在程度上并無差異。

那么我們可以做些什么?

首先，我們可以看看這一張圖表。

這張圖表描繪了員工在不同類型的公司變化中的情緒反應。其中，中間灰色部分為存在性緩沖，也就是在變化中員工可以依靠的，維持不變的事物。公司改革分為如上三種：操作性改革、業績評估、公司價值觀。圖中灰色的部分，代表著員工們認為變革中會帶來的損失。

操作性改革影響了員工對周遭事物的理解能力，這是人們處理未知事物，重新架構認知的基本能力。實際上，就是員工的熟悉感。這種熟悉感能夠讓他們更快地解決公司問題，適應環境，但也容易成為改變過程中的一大壁壘。

第二種變革是業績評估方法的改變，會讓人擔心“標準及公正”受到影響，由此引發對個人競爭力的懷疑。最后，公司價值的改變，會極大程度導致員工對自我的深度懷疑。

以上所有的情緒都會成為變革中的巨大阻力。因此，管理層不能自己幻想員工可以自愈，老板們必須承認這個現實并且幫助自己的員工“渡過難關”。

首先，公司必須建立完整的運行系統，幫助員工抒發自我的悲痛感，對過去抒發一下自己的懷念。同時，員工們的“傷痛”要在公司內獲得廣泛的認可。互相分享這種失落感能夠為自己的悲傷“去污名化”，這就好比被裁員的人從曾經共事的人那里再次獲得認同一樣，能夠幫助人們重拾自信。

最重要的是，所有的分享行為要在一個溫馨、安定的環境中進行。斯坦陵布什大學的教授曾經進行了一個案例研究，將公司高層和員工聚集在一起分享關于公司改革的感受。分享結束后，連高層都感到對未來更加篤定、自信。

實際上，理智地來說，一次分享活動不能改變任何本質，但是能夠給員工很強地心理暗示，鼓勵大家走下去。給員工創造安定感，這樣以后他們就無須在走廊、飲水機、茶水間中獨自舔舐自己的傷口了。（經緯創投）

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