在分享商業(yè)模式思考邏輯前，我先說(shuō)說(shuō)圍繞戰(zhàn)略增長(zhǎng)的管理體系框架。

這個(gè)框架的核心點(diǎn)就是一切管理要為增長(zhǎng)服務(wù)。其實(shí)管理不在于有多漂亮，而在于兩個(gè)本質(zhì)：“服務(wù)增長(zhǎng)”、“激發(fā)奮斗”。只要是服務(wù)增長(zhǎng)，激發(fā)奮斗，不管多土，也是對(duì)的，只要不是服務(wù)增長(zhǎng)，激發(fā)奮斗，不管多漂亮，都是錯(cuò)的。

其中，商業(yè)模式和目標(biāo)分解是實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的路徑。那么，商業(yè)模式如何思考呢？

下圖是我對(duì)商業(yè)模式思考邏輯的一個(gè)總結(jié)：

圖的最左部分，是所謂的戰(zhàn)略分析——核心趨勢(shì)、行業(yè)規(guī)則和自身資源能力，它的核心是再定義增長(zhǎng)，戰(zhàn)略分析的目的不是為了定義機(jī)會(huì)與威脅，優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，而是為了定義機(jī)會(huì)，定義增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析有SWOT分析法、競(jìng)爭(zhēng)分析法等等，但是并沒(méi)有一個(gè)明確的指向，這些分析最終要指向定義“增長(zhǎng)機(jī)會(huì)”。不然，我們經(jīng)常就會(huì)見(jiàn)到一些頭頭是道的戰(zhàn)略分析，看似洋洋灑灑，但卻不是以定義“增長(zhǎng)機(jī)會(huì)”為目的，最終大家都做成了“管理練習(xí)作業(yè)”。

最近，有很多人批評(píng)雷軍“風(fēng)口論”，但是我認(rèn)為“風(fēng)口論”是絕對(duì)正確的。戰(zhàn)略的第一步就要定義“增長(zhǎng)機(jī)會(huì)”，所有成功的企業(yè)都是抓到了“增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)”，也可以說(shuō)是抓住了“風(fēng)口”。聯(lián)想的成功是抓住了IT業(yè)在中國(guó)發(fā)展的風(fēng)口，海爾、美的、格力是抓住了中國(guó)家電消費(fèi)的風(fēng)口，華為是抓住了通信建設(shè)的風(fēng)口。因此，戰(zhàn)略分析就是定義機(jī)會(huì)，就是定義風(fēng)口。

機(jī)會(huì)和機(jī)會(huì)主義是兩個(gè)概念。當(dāng)然，我們要避免把尋找機(jī)會(huì)變成機(jī)會(huì)主義。它的本質(zhì)在于，做了“風(fēng)口的豬”之后，要迅速將市場(chǎng)突破變成市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，然后變成能力優(yōu)勢(shì)，鍛造品牌、技術(shù)、系統(tǒng)能力，讓“風(fēng)口的豬”變成“風(fēng)口的鷹”。完成了這樣的突破，未來(lái)即使看似沒(méi)有“風(fēng)”了，企業(yè)仍然能夠展翅翱翔，自己自造風(fēng)口，有了真正的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)能力。當(dāng)然，我相信小米存在很多問(wèn)題，任何企業(yè)都是在問(wèn)題中尋求發(fā)展的。問(wèn)題本身并不是問(wèn)題，關(guān)鍵在于能不能夠直面問(wèn)題。如果一個(gè)企業(yè)不能夠持續(xù)解決問(wèn)題，以先發(fā)優(yōu)勢(shì)的時(shí)間，換取打造能力的空間，在品牌、技術(shù)、供應(yīng)鏈上迅速提升，那么，就會(huì)失去了變成“鷹”的機(jī)會(huì)。

因此，商業(yè)模式首先要回答的是增長(zhǎng)機(jī)會(huì)是什么，沒(méi)有賺錢(qián)的“增長(zhǎng)機(jī)會(huì)”一切商業(yè)模式都無(wú)從談起。可以這么講：只要能夠?qū)Α霸鲩L(zhǎng)機(jī)會(huì)”進(jìn)行清晰的定義，戰(zhàn)略就成功了三分之一。

那么，如何發(fā)現(xiàn)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)呢？增長(zhǎng)機(jī)會(huì)的來(lái)源一般有三個(gè)方面：

1、未來(lái)的核心趨勢(shì)

舉個(gè)例子說(shuō)。最近，因?yàn)閑租寶和P2P事件的出現(xiàn)，“互聯(lián)網(wǎng)金融”在一夜之間，從一個(gè)高大上的創(chuàng)新，似乎變成了一個(gè)下三濫的騙子，導(dǎo)致很多企業(yè)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融退避三舍。但是，因?yàn)榻鹑跇I(yè)基本上都是信息，那么在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，金融業(yè)一定會(huì)有顛覆性的變革，金融業(yè)是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代變革最大的產(chǎn)業(yè)之一。因此，未來(lái)最大的互聯(lián)網(wǎng)公司很可能是金融公司，未來(lái)最大的金融公司很可能是互聯(lián)網(wǎng)公司。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)于金融業(yè)是一個(gè)核心趨勢(shì)。因此，不管互聯(lián)網(wǎng)金融今天出現(xiàn)了什么情況，我相信互聯(lián)網(wǎng)金融是一個(gè)核心趨勢(shì)。

2、行業(yè)規(guī)則

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，商業(yè)模式的創(chuàng)新很多都是從行業(yè)痛點(diǎn)出發(fā)而創(chuàng)新的，比如針對(duì)二手車(chē)交易的不透明出現(xiàn)了273公司、針對(duì)服裝業(yè)的庫(kù)存，出現(xiàn)了唯品會(huì)等等。

3、自身的資源和能力

我這里講的資源和能力不是戰(zhàn)略支撐，而是戰(zhàn)略創(chuàng)新。不是講優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)，不是講資源能力對(duì)戰(zhàn)略的支撐，而是講能否利用已有的資源和能力，進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新。這是已經(jīng)有經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)的企業(yè)，一個(gè)重要的戰(zhàn)略創(chuàng)新途徑，比如花樣年將他的物業(yè)變成了生活服務(wù)的電子商務(wù)平臺(tái)——彩生活。

根據(jù)自己能力和資源的商業(yè)模式創(chuàng)新應(yīng)該怎樣思考呢？一個(gè)企業(yè)，無(wú)非是產(chǎn)品和客戶這兩個(gè)基本維度，企業(yè)所有經(jīng)營(yíng)要素，都是圍繞著這兩條線的，如下圖。我們可以沿著這兩條線，去逐個(gè)分析有哪些機(jī)會(huì)，說(shuō)不定會(huì)有商業(yè)模式的創(chuàng)新。以某餐飲企業(yè)以例，他們?nèi)绾位谧陨硪延械慕?jīng)營(yíng)基礎(chǔ)，去尋找商業(yè)模式創(chuàng)新路徑的。

在介紹這個(gè)餐飲企業(yè)之前，我先對(duì)上述坐標(biāo)軸中的概念做一個(gè)說(shuō)明。

產(chǎn)品軸線：

• 產(chǎn)品：相同的產(chǎn)品是否有其他領(lǐng)域拓展；

• 產(chǎn)品組合：產(chǎn)品是否有互補(bǔ)品，或進(jìn)行模組化延伸；

• 產(chǎn)品價(jià)值鏈：在“設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、物流、渠道、促銷(xiāo)、品牌”等環(huán)節(jié)是否可以獨(dú)立形成新的商業(yè)模式；

• 產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)：是否可以形成“產(chǎn)業(yè)鏈或產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈”的商業(yè)模式。

客戶軸線：

• 客戶：針對(duì)相同的客戶是否可以提供其他的產(chǎn)品和服務(wù)；

• 客戶組合：是否可以形成價(jià)值客戶和利潤(rùn)客戶的組合進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新；

• 客戶價(jià)值鏈：在客戶“決策、購(gòu)買(mǎi)、使用、維修、報(bào)廢”等環(huán)節(jié)是否可以獨(dú)立形成新的商業(yè)模式；

• 客戶系統(tǒng)：是否有為客戶提供整體解決方案的商業(yè)模式創(chuàng)新機(jī)會(huì)。

基于這兩個(gè)路徑，一個(gè)餐飲企業(yè)如何來(lái)思考它有哪些商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑呢？

1. 產(chǎn)品——賣(mài)給到店的消費(fèi)者，可以創(chuàng)新為賣(mài)給“在家”的消費(fèi)者；

2. 產(chǎn)品組合——似乎沒(méi)有好的路徑；

3. 產(chǎn)品價(jià)值鏈——在設(shè)計(jì)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)，是否可以尋找民間大廚，形成一個(gè)投資公司，對(duì)于民間有“絕活”的大廚，可以投資開(kāi)店；

4. 采購(gòu)——是否可以形成本區(qū)域餐飲企業(yè)的中央供應(yīng)鏈？

5. 產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)——是否可以形成基地、到店消費(fèi)、居家消費(fèi)的餐飲產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)？

6. 客戶——在各社區(qū)開(kāi)店，形成連鎖，并將消費(fèi)者看成信息終端，通過(guò)優(yōu)惠等方式，打造自己的APP或微信入口，最后發(fā)展成為一個(gè)諸如安全食品的電商平臺(tái)？

7. 客戶價(jià)值鏈——似乎沒(méi)有創(chuàng)新路徑。

8. 客戶系統(tǒng)——是否可以形成廚房食材的一攬子解決方案？

以上闡述的是“再定義增長(zhǎng)”，即戰(zhàn)略分析——核心趨勢(shì)、行業(yè)規(guī)則、資源能力去定義企業(yè)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)是什么。

在增長(zhǎng)機(jī)會(huì)清晰了之后，必須定義客戶和產(chǎn)品的價(jià)值主張。現(xiàn)在“商業(yè)模式、業(yè)務(wù)模式、經(jīng)營(yíng)模式、盈利模式”這些概念很多，尤其在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，概念層出不窮。我發(fā)現(xiàn)一個(gè)不少的現(xiàn)象，許多企業(yè)被概念、模式、理論綁架，思考問(wèn)題和做事情都是從一些模式出發(fā)，而不是從客戶出發(fā)，從客戶的痛點(diǎn)出發(fā)。

許多戰(zhàn)略不能成功，核心是客戶和產(chǎn)品的價(jià)值主張沒(méi)有正確定義。其實(shí)，如果準(zhǔn)確定了客戶和產(chǎn)品的價(jià)值主張，戰(zhàn)略就完成了二分之一。

怎么說(shuō)定義客戶和定義價(jià)值呢？我還是舉一個(gè)例子吧。比如，很多年前的一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)物流公司，做了三年始終沒(méi)有成功。它的其中一個(gè)創(chuàng)始人過(guò)來(lái)和我討論，我的一本書(shū)中對(duì)這段討論有記錄，摘錄如下：

交通運(yùn)輸業(yè)是一個(gè)上萬(wàn)億的產(chǎn)業(yè)，公路運(yùn)輸除了汽車(chē)折舊、燃料、過(guò)路費(fèi)、維修保養(yǎng)等費(fèi)用，還有一種隱性成本那就是等待與空載。如果能夠利用互聯(lián)網(wǎng)，將貨車(chē)司機(jī)和貨源無(wú)縫對(duì)接，就會(huì)大大減少等待與空載。這是一個(gè)看起來(lái)很美的業(yè)務(wù)模式，但是甲公司投資了5千萬(wàn)，做了三年，營(yíng)業(yè)收入才50萬(wàn)，這是為什么呢？

“你的客戶是誰(shuí)？”， “貨車(chē)司機(jī)”，那個(gè)創(chuàng)始人不假思索地回答。

“你給客戶的價(jià)值是什么？”，“ “貨源信息”

“你的貨源信息哪里來(lái)？”，“物流公司”，說(shuō)到這里，他恍然大悟地說(shuō)“我的客戶應(yīng)該是物流公司”

我繼續(xù)發(fā)問(wèn)：“你給物流公司什么價(jià)值，然后他愿意給你貨源信息？”回答不出來(lái)。

我繼續(xù)問(wèn)：“你們的信息系統(tǒng)對(duì)物流公司有很大的價(jià)值嗎？”，“不是很必要”。我很愕然，看來(lái)這個(gè)業(yè)務(wù)注定是要失敗了。

我繼續(xù)說(shuō)，“其實(shí)，你還有一個(gè)客戶，那就是政府，這需要將資金和你的信息系統(tǒng)結(jié)合起來(lái)。你可以作為一個(gè)智能物流園區(qū)的構(gòu)建者，將信息系統(tǒng)開(kāi)放，免費(fèi)使用。隨著城市的不斷擴(kuò)展，原來(lái)在郊區(qū)的物流園區(qū)慢慢成了市區(qū)，政府有需求置換土地，另一個(gè)可以冠之以智能物流園區(qū)的概念，可以滿足政府的政績(jī)‘虛榮’。

當(dāng)然，還有一種，就是物流門(mén)戶免費(fèi)，積累流量，再做強(qiáng)支付”。這就是現(xiàn)在所謂的互聯(lián)網(wǎng)模式。

以上是我與某互聯(lián)網(wǎng)物流公司的一位創(chuàng)始人的對(duì)話。這個(gè)案例可以說(shuō)明，很多商業(yè)模式之所以看起來(lái)很美好，但是很久無(wú)法突破和盈利，就在于沒(méi)有想清楚圍繞客戶的一系列問(wèn)題。

定義清楚客戶需求和產(chǎn)品的價(jià)值主張后，那么進(jìn)一步需要思考的是“收入、成本和價(jià)格/價(jià)值”。

以互聯(lián)網(wǎng)金融為例，談?wù)劄槭裁船F(xiàn)在那么多“P2P”跑路？

很顯然，核心的原因是不賺錢(qián)。為什么不賺錢(qián)？原因其實(shí)就是兩點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)管理的成本太高，以至于不做風(fēng)險(xiǎn)管理；另一個(gè)是沒(méi)有足夠多的好的投資產(chǎn)品。這就是“收入、成本、價(jià)格/價(jià)值”的問(wèn)題。

我總結(jié)互聯(lián)網(wǎng)金融有五種模式：

第一種是金融電商式互聯(lián)網(wǎng)金融。如賣(mài)基金、買(mǎi)保險(xiǎn)等。風(fēng)險(xiǎn)管理由產(chǎn)品方負(fù)責(zé)，金融電商可以不做，這個(gè)可以說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)管理成本是低的，但是獲客成本以及對(duì)客戶的獨(dú)特價(jià)值需要思考。

第二種是借貸平臺(tái)式互聯(lián)網(wǎng)金融。這里的關(guān)鍵是風(fēng)險(xiǎn)管理成本，如果不能通過(guò)大數(shù)據(jù)技術(shù)降低風(fēng)險(xiǎn)管理成本，根本行不通，只能成為騙子。傳統(tǒng)銀行之所以可以，是因?yàn)樗?wù)于大額借貸，每單位金額的風(fēng)險(xiǎn)管理成本是低的。但是互聯(lián)網(wǎng)借貸平臺(tái)是長(zhǎng)尾客戶，如果不通過(guò)大數(shù)據(jù)技術(shù)，每單位金額的風(fēng)險(xiǎn)管理成本是極高的。

第三種是生態(tài)式互聯(lián)網(wǎng)金融。比如螞蟻金服、騰訊的金融等，它們?cè)染陀辛舜罅髁康钠脚_(tái)，有了經(jīng)常性的場(chǎng)景行為，而且具備高使用率的支付管道，可以很快很好地開(kāi)發(fā)大數(shù)據(jù)式風(fēng)險(xiǎn)管理，并且有利于整合投資產(chǎn)品資源，因此，獲客成本、風(fēng)險(xiǎn)管理成本、投資資產(chǎn)方面具有了很大的優(yōu)勢(shì)。

第四種是封閉型生態(tài)互聯(lián)網(wǎng)金融。和生態(tài)金融類(lèi)似，但我把它獨(dú)立出來(lái)。這是一種更加垂直、封閉的生態(tài)金融，比如怡亞通的宇商平臺(tái)，原來(lái)是中小生產(chǎn)者、生產(chǎn)服務(wù)商互相對(duì)接的平臺(tái)，怡亞通基于此做了一個(gè)封閉式生態(tài)金融，為這些平臺(tái)的企業(yè)提供金融服務(wù)。一些領(lǐng)軍型企業(yè)也可以基于它的供應(yīng)鏈、合作圈，進(jìn)行金融服務(wù)，比如溫氏股份、綠城等等。這些封閉型生態(tài)圈在獲客成本和風(fēng)險(xiǎn)管理成本方面是具有優(yōu)勢(shì)的，但金融產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面有一定的劣勢(shì)，如果將金融業(yè)作為主業(yè)，需要進(jìn)一步的開(kāi)放和整合，如果作為對(duì)原有主業(yè)的支撐，是具有天然優(yōu)勢(shì)的。

第五種是金融產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型互聯(lián)網(wǎng)金融。這是一些傳統(tǒng)的金融企業(yè)更容易做的。他們可以利用原有的金融服務(wù)能力，以投資能力為核心，通過(guò)優(yōu)質(zhì)的投資產(chǎn)品，來(lái)驅(qū)動(dòng)上游互聯(lián)網(wǎng)入口平臺(tái)。畢竟，金融業(yè)的一個(gè)核心能力是除了“渠道”，就是發(fā)現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)”的投資能力。這種模式很顯然規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn)管理成本，自己投資就是自己掌控風(fēng)險(xiǎn)，也會(huì)大大降低獲客成本。

其實(shí)，現(xiàn)在的銀行比其他非銀行類(lèi)金融企業(yè)有著另外一個(gè)優(yōu)勢(shì)，就是大量的客戶流量，天然可已形成一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。事實(shí)上，如果現(xiàn)在有一個(gè)銀行（城商行這類(lèi)小銀行更容易）徹底拋棄原有的網(wǎng)點(diǎn)資源就是優(yōu)勢(shì)的成功邏輯，以互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的邏輯來(lái)做金融，比如不要網(wǎng)點(diǎn)，比如與產(chǎn)業(yè)客戶深度融合服務(wù)等，有可能走出另一方天地。再比如，一個(gè)產(chǎn)業(yè)上市平臺(tái)，可以并購(gòu)一個(gè)小銀行，然后以互聯(lián)網(wǎng)思維來(lái)運(yùn)作，可能會(huì)更易產(chǎn)生顛覆性商業(yè)模式創(chuàng)新。之所以這么說(shuō)，企業(yè)丟掉原有的成功邏輯是很難的。

此外，還有兩點(diǎn)，一個(gè)是再定義渠道。

渠道在一個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)突破中具有重中之重的作用。很多價(jià)值明顯的創(chuàng)新企業(yè)遲遲不能突破，一個(gè)重要的原因就是“渠道”（互聯(lián)網(wǎng)也是一種渠道）問(wèn)題：推廣渠道、分銷(xiāo)渠道。有很多時(shí)候，不是你的產(chǎn)品不夠好，是因?yàn)榭蛻舨恢滥愕漠a(chǎn)品有多好；不是不知道你講你的產(chǎn)品有多好，是不相信你的產(chǎn)品有多好。分銷(xiāo)的本質(zhì)除了可以拿到你的產(chǎn)品外，也是這兩點(diǎn)，如何讓客戶知道你的產(chǎn)品有多好，相信你的產(chǎn)品有多好，分銷(xiāo)渠道也是說(shuō)服客戶購(gòu)買(mǎi)你的產(chǎn)品。這尤其是新企業(yè)的一個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題。

另一點(diǎn)是定義能力。

我們做戰(zhàn)略經(jīng)常會(huì)定義核心能力，其實(shí)定義核心能力是沒(méi)有意義的，核心能力是常年競(jìng)爭(zhēng)、積累的事后總結(jié)，一個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)突破時(shí)，哪有什么核心能力？

但是，既然如此，為什么還要定義能力呢？我們定義能力不是為了定義所謂的核心能力，而是定義實(shí)現(xiàn)客戶為什么選擇你，而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的獨(dú)特價(jià)值主張的能力，有可能是短期的。其唯一的目的，就是實(shí)現(xiàn)客戶交易的產(chǎn)品價(jià)值主張，即我們應(yīng)該做哪些事情，才能實(shí)現(xiàn)我們的產(chǎn)品價(jià)值主張，才能實(shí)現(xiàn)客戶交易。而核心能力，是在企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中慢慢積累出來(lái)的。

總結(jié)來(lái)說(shuō)，商業(yè)模式思考的邏輯就是“定義增長(zhǎng)、定義客戶、定義價(jià)值、定義價(jià)格、定義渠道、定義能力”。商業(yè)模式首要的是要回答增長(zhǎng)機(jī)會(huì)是什么，沒(méi)有賺錢(qián)的“增長(zhǎng)機(jī)會(huì)”，一切商業(yè)模式都無(wú)從談起；其次，要在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步思考清楚客戶定位、需求（痛點(diǎn)）、決策方式，痛點(diǎn)決定了我們產(chǎn)品的價(jià)值主張，決策方式?jīng)Q定了我們的渠道策略，這是回答為客戶創(chuàng)造什么樣的價(jià)值和如何讓客戶知道、信任和拿到我們的價(jià)值，渠道不一定是持續(xù)成功的關(guān)鍵，但一定是戰(zhàn)略突破的核心關(guān)鍵；再次，一定要對(duì)成本結(jié)構(gòu)、收入來(lái)源、價(jià)格/價(jià)值心中有數(shù)，即“錢(qián)”如何回來(lái)，這是回答如何贏得利潤(rùn)和現(xiàn)金流（即使是不靠近期的盈利，也要“忽悠”投資資金的未來(lái)盈利邏輯）；最后，基于和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的獨(dú)特性價(jià)值主張和壁壘，明確應(yīng)該突出的能力和業(yè)務(wù)活動(dòng)，如組織模式、供應(yīng)鏈、設(shè)計(jì)等等，這是回答如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值以及客戶為什么選擇我們而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

企業(yè)的戰(zhàn)略往往不是設(shè)計(jì)出來(lái)的，但企業(yè)的成功一定需要戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)更應(yīng)看著是戰(zhàn)略思考的工具和表達(dá)。戰(zhàn)略思考是有邏輯和結(jié)論的，然后在實(shí)踐中不斷去調(diào)整，調(diào)整的不是思考和邏輯，而是我們對(duì)戰(zhàn)略要素重新獲得信息，去不斷更正，不斷走向正確，從而走向成功！

來(lái)源：豚魚(yú)網(wǎng)

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AI賦能農(nóng)業(yè)發(fā)展向“新”提“質(zhì)”，中國(guó)移動(dòng)助推鄉(xiāng)村振興智啟新章