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把5%的希望變成100%的現實，這就是柳傳志給你的創業忠告！

中國企業家網馬云華

2016-09-08 09:28:25

[ 導讀 ] 柳傳志說，大家要把5%的希望變成100%的現實，因為是5%而不是1%，說明還是有一定希望的，那么就要堅定不移地把它做成功。

28年前，柳傳志帶領10個科研人員，在一間不足10平方米的小平房開始走上創業之路，那一年他40歲。至今，柳傳志對當年的創業坎坷仍歷歷在目，“原來總是被人騙，剛開始是被騙了14萬元，后來差點被人騙走了300萬元，兩個禮拜之后把錢追回來了，心還繼續狂跳不止。聯想年年都是要死要活的，我們當時不僅僅是傷筋動骨，而是已經到了生死邊緣，弄不好摔一跤就死了。”

如今這位68歲的中國企業“教父級”人物，在帶領聯想集團走出困境、收購了IBM的全球PC業務，目前近乎登頂全球最大PC廠商之后，又有了人生創業的新目標，即將資產超過1500億元的聯想控股在2014-2016年成功整體上市，“希望上市以后每年都能保證利潤有兩位數的增長，能夠給中國股市帶來一股清新的風。”打造一個值得信賴、受人尊敬的有國際影響力的投資控股公司。

回顧28年的創業經歷，柳傳志說，在中國做企業要有理想，但是不能理想化，在中國的具體情況下要生存就不能理想化，而是把二者結合起來，“好好想一想如何在允許的紅線范圍之內，形勢好的話就多做，形勢不好的話就少做，我們沒有和大形勢抗爭的能力。要盡量從自己身上找原因，不要去怨天尤人。”

一個創業企業要想暫時能夠成功，柳傳志指出兩條必要條件，一是要有意志力，要能頂住，能不能創業還得看能不能熬得住，熬得住就能成功;二是學習能力，那些運動員能奮斗成世界冠軍都是因為他們有學習能力，意志品質只能說是必要條件，自身條件就是要有學習能力。

暫時的成功靠的是意志堅定，要想基業常青的話，柳傳志認為還要再加上幾個必要條件：首先目標需要不斷提高，因為環境在不停地變成，行業也在不停地變化，要想吃這碗飯就得適應這個環境和行業。另外，學習能力有些人能獲得，有些人沒法獲得，要想把企業做大就要有能力領導更多的人，怎么才能成為他們的核心。

對于當下想創業的年輕人，柳傳志建議，在創業之前首先要考慮資金的問題，如果是拿父母錢或者是借的債，要慎重考慮，哪怕是合伙先給人家合作打工，有了一定的經驗再來考慮。想清楚以后做起來就要堅定，有些事情就是眼看走不通，拼命地去研究，最后就能走通了。“要把5%的希望變成100%的現實，因為是5%而不是1%，說明還是有一定希望的，那么就要堅定不移地把它做成功。我覺得堅定不移是最為重要的。”

以下為觀點原文：

柳傳志：

各位領導，各位準備創業和正在創業的朋友們，今天我想簡單介紹一下聯想創業的過程，把我所做的一些經驗教訓總結跟大家交流一下。

首先把聯想的基本情況介紹一下，這是我們在1984年和另外10個同事開始創業，當時是籌集到了20萬元人民幣，而且后面還沒有繼續追加。這是今天聯想控股的基本狀況，去年年底員工接近5萬人，總資產營業額大概就是這樣一個規模。再具體地說，我們聯想這些年來在中國做了四件有特殊意義的事兒：

第一，我們走出了一條在中國高科技創業化的道路，中國在八十年代沒有想過要把科技成果產業化，我們把這條路走出來了，把這個企業辦成功了;

第二，在國際企業的競爭中搶占到了領先地位;

第三，高科技企業股份制改造之路，由于我們堅定不移地進行產能改造的愿望，通過漫長的努力，今天的聯想已經不是一個被國家控股的公司，而是一個完全的股份制公司了，其中科學院占了36%，剩下的就是員工和其它民營企業所占的股份，我覺得這在中國也是具有特殊意義的，因為很多科技企業想要做到這一點也不是很容易;

第四，后來我們走了一條非相關多元化的路。

相關多元化就是研究電腦以及互聯網的多元化，如果進入方總所說的金融領域、食品領域和房地產領域、這就是非相關多元化了，目前我們也把這個非相關多元化做得相當成功。

過去中國為了保護自己的民族工業，主要是由國家投資。當時投資了一家叫長城的電腦公司，他們也是我們行業的老大哥，當時外國電腦進口必須要有批文，還要報關稅，只有達到200%才能讓你進來，保護的結果就是電腦的價格非常昂貴，嚴重地影響到了各行各業信息化的過程，這時國家認識到原來電腦不是一個消費類的產品，而是一個生產設備，所以當時采取措施在兩三年之內把批文取消，也把關稅大幅度降低。

這時像IBM這樣的外國大企業就進入到了中國，電腦市場有了重大改觀，特別是各行各業，比如銀行和政府機構都開始信息化改革，對中國的信息化建設起到了很大作用，但是對我們的電腦廠家就是致命打擊了，像我們的老大哥長城在1993年1年就完全消失了，如果拿當時的IBM和長城相比，那時一個小船和航空母艦的對比，聯想無論從資金上、從技術上、從管理上就是一個兩個人劃的小舢板。

在這種情況下，我們到底是打還是不打?我們經過研究徹底把自己的公司架構和業務模式進行了改造，后來我們到了2000年前后已經是在中國的絕對領先了，第二第三第四加起來都不如我們。

今天不是要跟大家講我們是怎么做的，因為大家都是創業人士，我只是想說小企業是能夠做到這么大的，而且還能做得更大。這是我們在2004年12月8日召開的大型發布會，宣布并購IBM的PC業務，當時發布會的召開引起了很大轟動，因為IBM是美國文化、美國財富、美國精神的象征，他們竟然不做PC了，交給中國人做了，能成嗎?

當時的爭論極其熱烈，行業的朋友、媒體的朋友都非常贊嘆，后來我才知道都是贊嘆于我們的勇氣，但是當時沒有人認為我們能成功，當時有人說“柳總，您干得好，就是死了也值了”。當時我到北大光華管理學院，他們兩個班合起來九十多個人，我當時說認為我們并購成功的請舉手，當時只有兩個人舉手了，事實就是這樣。

在并購之前的2004年我們在中國也就是29億美元的營業額，但是到了2011年我們做到了296億美元的營業額，今年第三季度報表發布之后肯定還有更大幅度的增長。我們在2004年的時候占全球市場份額的2.4%，盡管在中國是很大，我們在2012年占到全球PC市場份額的15.7%，相信這個季度之后還會有進步。

當然，這里還有很多故事，大家都知道在2009年聯想曾經一路退到懸崖的邊上，1個季度虧損2.7億美元，現在只能說并購是暫時成功了，希望在座的各位朋友將來遠遠超過聯想。剛才方主任說聯想是在世界上有影響力的企業，其實你到美國大街上問問，你知道中國聯想公司嗎?我想十個人里有一個人知道就不錯了，所以說我們中國企業還有漫長的路要走。

到了2011年，我們幾個年輕的同事接過了我的業務，我又去接新的房地產業務，應該說投資領域的業務是很成功的，弘毅基金無論在噸位還是在回報上都是在中國排名前列的。在達沃斯的會議上外國的經濟學家曾經問過我一個問題，你們為什么這么強調多元化?我就把我們的情況介紹了一下，后來知道他們的問題是你們為什么能夠把多元化做得這么成功。

先說說我自己為什么創業，我在1984年的時候在中國科學院計算機研究所研究磁記錄，當時很多人都說中國科技的春天到了，當時我在研究所里也不錯，為什么要創業呢?在40歲以前中國沒有把精力放在經濟建設上，在文化大革命打倒“四人幫”之后，很多科技人員開展科技研究的時候，我所在的研究所是做應用技術研究，大家現在都會說應該把應用科技成果產業化，讓它變成錢，但是那個時候人們的觀念根本不是這樣的，科學院就是先做個東西，然后拿來跟世界最高水平比較。

當時美國人是把研究成果跟蘇聯比，但是到了改革開放以后，因為我們做的東西還是寫論文，寫完論文就評職稱，評完職稱就提工資，到此為止。當時我的總體感覺就是做完之后放到一邊，當時科學院里有不少都是被院里動員起來的，很少像我們這樣自愿的，因為科學院的企業不是國家計劃性的企業，拿不到批文，拿不到指標，到處磕頭，求爺爺告奶奶，我是想好不容易趕上國家改革開放了，我就是想做事，后來遇到了很多風險以后才覺得不但要做事，我還應該享受做事的成果，因此才提出產權改造。

不然永遠是做事，做了很大，但是所有的收入都是國家的，我們這些創業者都沒份，這樣的話就沒有后來的聯想了。我想向國家的主人們要求產權的改造也是合理的，也是我們把聯想做得更大的原因。

創業至今走上了什么道路呢?剛剛創業以后不到幾個月就被人騙走了14萬元，當時賣電子手表也賠錢了，當時經濟還是很緊張的，最后我們想把原來的科研成果，叫做聯想漢字系統，當時我們自己要單獨做一個漢字系統，有些人是專門做軟件，我們是硬軟件結合，一塊插槽，里面一個軟件，裝上以后就是一個漢字。聯想為什么叫聯想呢?就是因為這個功能，這個功能是我們發明的。

但是在做研發的時候，真正要把成果轉化的話是要錢的，錢從哪兒來呢?我們就把原來這些人員組織起來出賣技術勞力，到各個部委去驗收、講課，花了幾十萬塊錢，然后再用它來進行開發。當時中國能做漢字系統的有若干家，腦白金的史玉柱當時就是做軟件出身的，他們的巨人也是我們的主要競爭對手，當時我是第一金牌銷售員。

你要把它插在PC機上，幫助PC機的公司推銷PC的話，尤其是賣進口PC，1臺能賺8000塊錢，我們發現原來做代理賺的也很多，我們就又把心思放在研究做代理去了，在代理電腦的同時也代理別的東西，當時中國還是計劃經濟，他們是把產品做好了以后有產品銷售顧問，以登記分配的方式來賣，價格國家已經定好了，所以說他們不懂得怎么去銷售、怎么做市場，而我們在做代理的過程之中跟我們的廠家學到了很多東西，特別是惠普，我們在給惠普做代理的時候才知道原來這個是市場，這個是銷售，銷售和市場還不是一回事，而且慢慢地懂得了怎么去了解客戶的需要。

我們本來是想做自己的品牌，干嘛老給別人做代理啊?我們自己也有研發能力，所以就有了這個愿望。當我們想去做自己品牌電腦的時候國家不批，那個時候就是計劃經濟，當時有關領導說要生產批文，那時你要想賣還得有批文，因為國家覺得所有東西都是政府出錢，所以我批準你你才能生產。

國家當時已經引進了80多條電腦生產線，我們沒有理由再去引進新的生產線，把門關死，他們也不知道我們要怎么做，我們想做，怎么辦呢?我們就跟香港的兩大公司合資，總共90萬港幣，辦了一個香港聯想，在香港臺灣辦了一個小作坊，然后在那里生產，因為電腦最核心的部簡就是Mainboard(主板)，我們拿到拉斯維加斯和漢諾威，當時就被訂購了幾千塊。

就在這個時候我們國家領導同志就到拉斯維加斯考察，看到到處都是外國的，根本沒有我們的，光是電腦這一塊就非常多。后來發現有一個香港公司，這家公司竟然說的是北京話，他們就問了你們怎么會到香港呢?后來他們覺得這個公司可以，我們就把這個廠子遷回到內地了。我們的競爭對手是蒙著打，走一步是一步，而我們是想盡辦法去做大，最后再把這個東西做成更大的品牌，在世界上去銷售，絕不是說完就完了，要有很多戰略制定。

從2000年開展的新業務也是電腦這個領域，其實風險是很大的，但是如果不并購的話聯想會是什么樣?當時是2.9億美元，今天就算加上1倍，在中國市場上變成5億美元又能怎么樣?所以你就要走冒險的路、突破的路，當時很多人說我們死了也值了，但我們還是不愿意死，所以我們還要有更高的營運能力，這個時候真正形成了一個企業戰略，由蒙著打變成戰略打。我講我們的創業之路無非就是想讓大家知道我們當中一定有佼佼者，最后通過制定戰略在若干年后屹立于世界之林。

今天做好了以后有天使投資、風險投資，主要是幫你制定戰略，幫你解決具體問題，這是做風險投資的一些基本能力，還有就是孵化領域的孵化器。

當時我從1984年出來的時候完全就是空白一片，完全就是蒙著做，如果要想活下來就要不停地去研究。我隨便舉一個例子，在1987年的時候，北京市海淀區物價局開出了一張罰單，說我們的漢王超出了規定的物價范圍，要罰款100萬元，當時我們1年的利潤只有40萬元。為什么會有這個罰款呢?

當時國家的是你買來原材料做了東西，加上20%的利潤就到頂了，超過這個就要罰款，他們當時沒有考慮人的開發智慧，要是那么算的話當然是超過了，這完全是不合理的，完全是損害科技發展的。當時的海淀區其實還是以農業為主，主要是種水稻，我們當時就去河北找物價局的局長，當時他們忙不見我們，我們就到了他們家門口，敲了門之后家里人也不太高興，打擾了人家的正常生活，確實是十分困難，后來我又跟科技部的領導去談，最后他們答應給我們減到40萬元，還要罰40萬元，把我們全年的利潤都罰完了。

后來我們公司來了一些新同事，這些新同事血氣方剛，他們覺得這樣不合理，跟我說應該開一個會，應該向他們說明這種情況，我想了半天，還是覺得活命要緊，所以不贊同。我覺得在中國做企業要有理想，但是不能理想化，在中國的具體情況下要生存就不能理想化，要把二者結合起來，還是好好想一想如何在允許的紅線范圍之內，一方面可以反映剛才方主任說的，形勢好的話我就多做，形勢不好的話我就少做，我們沒有和大形勢抗爭的能力。要盡量從自己身上找原因，不要去怨天尤人。

原來總是被人騙，剛開始是被騙了14萬元，后來差點被人騙走了300萬元，后來讓我追回來了。因為錢都是借的，我是在深圳搞了一個進出口公司，把這些錢變成外匯到香港IBM公司訂機器，當時下去以后心就狂跳不止，兩個禮拜之后把錢追回來了，心還繼續狂跳不止，聯想年年都是要死要活的，我們當時不僅僅是傷筋動骨，而是已經到了生死邊緣，弄不好摔一跤就死了，還有很多商業風險等等。

我覺得做企業本來是件很愉快的事情，但是當你站在紅線邊上的時候這種愉快的心情就沒了。一個創業企業要想暫時能夠成功，什么叫做暫時能夠成功呢?這兩條都是必要條件，要想永遠成功，我們現在要先度過去：一是你要有意志力，要能頂住，我反復地和周邊的朋友們比較，可能有一定先天因素，不全是后天因素，也不全是先天因素;尤其是在幾百幾千人面前。

但人也不全是這樣，有的人是有好的意志但沒有被發掘，有的人確實是被弄得精神崩潰，那又何苦呢?所以能不能創業還得看能不能熬得住。馮侖有個很有意思的說法，有一次在公司26周年的會上，有人問他成功的原因是什么，他就說了一個字“熬”，熬得住就能成功;

二是學習能力，那些運動員能奮斗成世界冠軍都是因為他們有學習能力，意志品質只能說是必要條件，自身條件就是要有學習能力，聯想電腦的主要成本集中在什么地方，電腦是在不停發明新的元期間的行業，一個新的器件出來怎么辦呢?庫存就是降低成本的重要要素，你會發現別人研究樣，我就要研究更進一步的，一個企業到底怎么才能更好地把員工的積極性調動起來，到最后就是研究什么樣的人才能當上領導，這就是所謂的學習能力。

學習能力是怎么來的呢?看書很重要，所有世界500強企業的書我們都可以學，但是我覺得最重要的還是從我們自身走過的路去學習。聯想的方法論叫做“復盤”，就是重新把子再布一遍，看看我當初做這個事的目的對不對，當時以為邊界條件是這個，我們再重新想想，實際上是這個嗎?都有哪些區別?我覺得這是提高最有效的方式，這是聯想下面各個職能部門的工作，也是提高學習能力最好的方式。

現在我想的就是前一段我做了什么，今后我還想做什么。大家在創業的時候肯定都遇到過行業本身是不是適合你，這個盈利模式是不是最合適，下一步你需要什么樣的人才能擔任領導者，還有很多很多的問題，千頭萬緒聚集在一起，怎么去解決?我覺得解決問題的能力就是學習能力。我認為大學里的學習最低等的是學知識，稍高等的是學方法，最高等的就是為自己的目標學習。

有些人一做事就要跟最根本的目的聯系起來，我在清華的時候老師講完課我把三本書看完就行了，然后再把講的內容重新寫一遍，他的論點、論據是什么，在寫的過程中肯定會發現若干問題，然后再看一遍，另外就是把我學的這堂課和本章的緒論連起來，看看這節在這章里是什么關系，這章在這本書里是什么關系，你不停地去想這些，最后在做事的時候就可以參考。我們的唐副總裁就是執行負責人，他做每件事都在想聯想的最終目的是什么，其實這些都是學習能力的提高。

在座的各位都是創業人士，如果沒有創業的話，我還是希望大家在創業之前想清楚。要想清楚什么呢?首先還是資金的問題，因為據我自己的了解，為什么要強調資金呢?因為首次創業，特別是大學生剛畢業沒做任何事情就要創業的話，第一次不成功的可能性是非常大的。

今天聯想的很多員工都是經過我們基金會培養的，我們大學生天使基金會對毫無創業經歷的人，或者創業計劃寫的有點離譜的，有些家里的條件比較好，有的也可能是跟父母磨的，因為即使創業失敗，對于大家的人生歷練一樣是寶貴的，因為在創業的過程中什么都要你自己來想，你自己來安排，這是你人生最好的狀態，即使失敗了這種經歷也是非常寶貴的。

但是如果你拿父母養育你的錢或者是借的債，你還是要慎重考慮，哪怕你是合伙先給人家合作打工，有了一定的經驗再來考慮。想清楚以后做起來就要堅定，比如聯想想做自己的品牌，要是按照一般人來說這條路就堵死了，有些事情就是眼看走不通，拼命地去研究，最后就能走通了。大家要把5%的希望變成100%的現實，因為是5%而不是1%，說明還是有一定希望的，那么就要堅定不移地把它做成功。我覺得堅定不移是最為重要的。

暫時的成功靠的是意志堅定，要想基業常青的話還要再加上幾個必要條件：目標需要不斷提高。很多人都覺得找工作困難，所以把創業作為謀生的手段，覺得創業到了一定時候就可以回家過安穩日子了，這也是合理的，很多員工都希望有更多的時間回家陪陪老婆，帶帶孩子，在工作的時候兢兢業業，合理嗎?

很合理，還有一種人總想賺大錢，這種就要吃更多的苦，但是你要做基業常青的企業的話還真得做這種人，因為環境在不停地變成，行業也在不停地變化，你要想吃這碗飯就得適應這個環境和行業，所以目標還要不斷拔高。另外學習能力有些人能獲得，有些人沒法獲得，你要想把企業做大就要有能力領導更多的人，你怎么才能成為他們的核心，無論是在物質上還是在精神上都能夠給予更多的東西。什么叫做學習能力?有些人是永遠學不來的，因為他是被這些形式所阻礙了。

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創業柳傳志忠告

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