2022年以來，“預(yù)制菜”概念肉眼可見地走紅于市場(chǎng)。在疫情的催化下，預(yù)制菜受到了資本的熱捧，相關(guān)概念在 A 股一騎絕塵，走出了味知香等一批上市企業(yè)，多個(gè)預(yù)制菜企業(yè)也獲得億元級(jí)的投資。這個(gè)“吃出來”的產(chǎn)業(yè)炙手可熱，吸引了餐飲、零售、供應(yīng)商等跨界玩家摩拳擦掌、跑步進(jìn)場(chǎng)，共同描繪出預(yù)制菜這片不容小覷的藍(lán)海。

然而預(yù)制菜并非新鮮物種——在疫情“宅經(jīng)濟(jì)”的刺激下，預(yù)制菜加速走向C端消費(fèi)者的“臺(tái)前”；但更早之前，預(yù)制菜就已活躍于B端餐飲業(yè)的“幕后”。2C 預(yù)制菜的消費(fèi)者認(rèn)知尚不充分，“風(fēng)頭正盛”的背后也屢屢傳出線下預(yù)制菜創(chuàng)業(yè)品牌失敗的消息，在后疫情時(shí)代的需求將如何變化，仍有待觀望。

而2B預(yù)制菜本質(zhì)上是對(duì)供應(yīng)鏈組織模式的重塑，在純工業(yè)化量產(chǎn)和個(gè)性化后廚之間找到了平衡點(diǎn)，對(duì)行業(yè)效率的提升創(chuàng)造了持續(xù)的價(jià)值。因此，我們預(yù)計(jì)在未來很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，2B都會(huì)是預(yù)制菜行業(yè)的主流，也是本文剖析的重點(diǎn)。

當(dāng)我們說起“預(yù)制菜”的時(shí)候，指的什么？這就需要定義“廣義預(yù)制菜”和“狹義預(yù)制菜”。廣義預(yù)制菜包括和預(yù)制菜相關(guān)大多數(shù)產(chǎn)業(yè)鏈，即上游的原材料流通（原始食材）、中游的食品加工（各類粗加工和精加工），以及下游的物流配送環(huán)節(jié)。而狹義的預(yù)制菜主要指中游的加工環(huán)節(jié)，也是驅(qū)動(dòng)整個(gè)預(yù)制菜產(chǎn)業(yè)發(fā)展的核心引擎。

按照廣義口徑來看，預(yù)制菜產(chǎn)業(yè) 2021 年的規(guī)模約為 3 萬億人民幣，預(yù)計(jì)未來 5 年的市場(chǎng)年均增速約 6%。其中，約60% 的市場(chǎng)來自團(tuán)餐，剩余 40% 中的 80% 以上來自零售餐飲行業(yè)，剩下的則主要是零售商的自有品牌預(yù)制菜。如果只看狹義預(yù)制菜中 2B 市場(chǎng)（即零售餐飲行業(yè)），當(dāng)前規(guī)模約為 300 億元，并且預(yù)計(jì)將按照年化 15% 左右的速度增長(zhǎng)——這樣的增速放在后疫情時(shí)代，仍是各方眼饞的“香饃饃”。

狹義預(yù)制菜的 2B 市場(chǎng)，年化 15% 的增長(zhǎng)率從何而來？是否可以持續(xù)？又能持續(xù)多久？

為了更加全面地預(yù)判未來市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，我們總結(jié)了 4大驅(qū)動(dòng)因素：

央廚化的集中操作可以幫助餐廳降低運(yùn)營(yíng)成本，從而提升約 10% 的利潤(rùn)點(diǎn)（參見圖 1）。其中，集中采購(gòu)帶來的原材料成本降低、專業(yè)化分工帶來的人員效率提升，以及稅務(wù)票據(jù)帶來的財(cái)務(wù)成本抵扣，影響最大。與此同時(shí)，成品、半成品物流在溫度、濕度等方面的品控要求更高，中心化的高頻次配送也會(huì)提升物流體系的復(fù)雜度，因此物流成本的提升會(huì)吃掉一部分利潤(rùn)。整體而言，央廚不僅能夠幫助餐飲企業(yè)降低成本，在品質(zhì)穩(wěn)定性控制、集中化新品研發(fā)等方面，也能發(fā)揮積極的價(jià)值。

出乎意料之外，卻又在情理之中，2020年疫情的爆發(fā)，加速了央廚產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。尤其是在 2B 和 2C預(yù)制菜領(lǐng)域，我們觀察到了很多有趣的變化，將在下一個(gè)問題中展開闡述。

短期而言，疫情爆發(fā)導(dǎo)致預(yù)制菜的市場(chǎng)規(guī)模受下游拖累略有下降，但卻加速了市場(chǎng)結(jié)構(gòu)從 2B 端到 2C 端的調(diào)整。

疫情引發(fā)的“宅經(jīng)濟(jì)”加速了個(gè)人對(duì)兼具安全健康、低門檻操作，甚至能大量存儲(chǔ)應(yīng)對(duì)突發(fā)狀況的 2C 預(yù)制菜的需求。據(jù)媒體報(bào)道，2022 年 3 月全國(guó) 2C 預(yù)制菜銷售額同比增長(zhǎng)超 100%，形勢(shì)最為嚴(yán)峻的上海近半個(gè)月的同比增幅超 250%。像上海這樣擁有大量新中產(chǎn)和 Z 世代的快節(jié)奏城市，2C 預(yù)制菜在隔離期間較好地滿足了市民的居家就餐需求，也避免了大量新手“天天炸廚房”的尷尬。

長(zhǎng)期而言，疫情給社會(huì)帶來的生活方式的反思、消費(fèi)行為的重塑以及餐飲格局的洗牌，將會(huì)持續(xù)加速預(yù)制菜在市場(chǎng)中的滲透。

“宅經(jīng)濟(jì)”使中國(guó)消費(fèi)的主力軍 “新中產(chǎn)”和 “Z 世代”認(rèn)識(shí)并接受了 2C 預(yù)制菜的優(yōu)勢(shì)：操作便捷、品質(zhì)穩(wěn)定、便于儲(chǔ)存等，并將其納入到日常采購(gòu)清單。“新中產(chǎn)”和“Z 世代” 在“吃”上生活方式的改變，最終會(huì)帶動(dòng)全社會(huì)消費(fèi)行為的重塑。

與西式和日式料理不同，中式料理菜系繁多、工藝復(fù)雜、對(duì)口感要求高。因此，中式菜肴預(yù)制化、標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)踐面臨更多來自技術(shù)瓶頸、商業(yè)化路徑及市場(chǎng)接受度的挑戰(zhàn)。比如，由于中式料理 SKU 龐大，難以達(dá)成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，轉(zhuǎn)化為預(yù)制菜時(shí)就需要專精在某個(gè)細(xì)分菜系，或者找到一款可以服務(wù)多個(gè)菜系的爆款菜品。目前，美國(guó)和日本的預(yù)制菜滲透率在 60% 左右；考慮到以上制約因素，我們認(rèn)為中式預(yù)制菜滲透率難以達(dá)到美國(guó)和日本的水平。目前，預(yù)制菜滲透率最高的細(xì)分市場(chǎng)是標(biāo)準(zhǔn)化相對(duì)容易的中式快餐及火鍋；但隨著應(yīng)用技術(shù)進(jìn)步和商業(yè)模式成熟，我們相信中式預(yù)制菜滲透率不斷攀升是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)。

很多餐飲品牌的成功靠的是少數(shù)擁有 “獨(dú)家秘方”的大單品，因此預(yù)制菜下游客戶對(duì)菜譜的保密性有著一定顧慮，認(rèn)為將“秘方”交付給第三方預(yù)制菜企業(yè)有被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手復(fù)制甚至超越的風(fēng)險(xiǎn)。為此，我們建議預(yù)制菜企業(yè)注重強(qiáng)化自身的研發(fā)能力，與餐飲品牌聯(lián)合研發(fā)、利益共享，例如引入下游中餐客戶未必擅長(zhǎng)的西餐元素、在預(yù)制菜工藝上尋求一些技術(shù)突破等，從根源上消除被“偷學(xué)”的擔(dān)心。

從狹義來說，“預(yù)制菜”指的是中游加工環(huán)節(jié)；從廣義來說，上游可延伸至食材供應(yīng)環(huán)節(jié)，下游可延伸至物流服務(wù)環(huán)節(jié)。整條產(chǎn)業(yè)鏈中，中游加工環(huán)節(jié)更值得關(guān)注，不但市場(chǎng)空間大、增長(zhǎng)潛力高，更在盈利性上“一騎絕塵”（參見圖 3）。

根據(jù)產(chǎn)品類別，預(yù)制菜加工市場(chǎng)可以分為 8 個(gè)細(xì)分市場(chǎng)（參見圖 4）， 那么，放眼未來 5 年，哪些是更具吸引力的細(xì)分賽道呢？

綜合考慮市場(chǎng)規(guī)模、市場(chǎng)增速和凈利潤(rùn)率三大因素，我們認(rèn)為在 8 個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中，最具吸引力的的當(dāng)屬今年疫情期間悄然興起的“網(wǎng)紅”——料理包（如：魚香肉絲）。疫情封控讓 C 端消費(fèi)者嘗到了其便于烹調(diào)的甜頭，便利性和經(jīng)濟(jì)性也讓料理包在 B 端中小餐飲的滲透率進(jìn)一步提升，可謂是規(guī)模性、成長(zhǎng)性和盈利性俱佳。

市場(chǎng)吸引力處于第二梯隊(duì)的細(xì)分市場(chǎng)中，除了大家較為熟悉的熟調(diào)醬鹵（如：醬肘子、鹵制品）外，預(yù)制菜市場(chǎng)細(xì)分賽道中還有兩大 “隱形冠軍”——冷凍烘焙（如：冷凍面團(tuán)）和調(diào)味包（如：火鍋底料）。受益于烘焙連鎖門店小型化的趨勢(shì)，以及新茶飲、新咖啡與新烘焙的跨界融合，更為高效和標(biāo)準(zhǔn)化的冷凍烘焙產(chǎn)品受到追捧。而調(diào)味包不但受益于泛火鍋（火鍋、串串香、燒烤等）餐飲的持續(xù)發(fā)展，應(yīng)用場(chǎng)景更拓展至面條餃子等中式快餐。作為兩大“小而美”的精品賽道，冷凍烘焙和調(diào)味包雖當(dāng)前市場(chǎng)空間相對(duì)較小，但其成長(zhǎng)性和盈利性都可圈可點(diǎn)。

中國(guó)預(yù)制菜市場(chǎng)容量如此之大，當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)格局卻相當(dāng)分散，玩家以中小企業(yè)為主，行業(yè)集中度非常低。2021 年美國(guó)預(yù)制菜行業(yè)的 CR20（即前 20 大企業(yè)合計(jì)的市場(chǎng)份額）高達(dá) 55-65%，日本預(yù)制菜行業(yè) CR20 亦達(dá)到 20-25%；相比之下，2021 年中國(guó)預(yù)制菜市場(chǎng)集中度遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國(guó)家水平——核心的中游加工環(huán)節(jié)，CR50 不到 20%；最近處于風(fēng)口浪尖的料理包 CR50 更是不足 10%。

放眼未來，中國(guó)預(yù)制菜市場(chǎng)將進(jìn)一步整合。疫情的反復(fù)加速了行業(yè)洗牌，不少中小型玩家逐漸淡出舞臺(tái)。未來，伴隨著市場(chǎng)不斷成熟，頭部?jī)?yōu)質(zhì)玩家將鞏固競(jìng)爭(zhēng)壁壘，并開展縱向的產(chǎn)業(yè)鏈延伸，以及橫向的品類和地域拓展，最終市場(chǎng)份額將持續(xù)向頭部集中。

但是，預(yù)判終局，中國(guó)預(yù)制菜市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局終究不會(huì)像發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)一樣集中，背后主要有三大制約因素：首先，對(duì)比發(fā)達(dá)國(guó)家，中國(guó)餐飲連鎖化率仍然較低，這決定了下游B 端客戶的需求更為分散。其次，中國(guó)幅員遼闊、歷史悠久，全國(guó)各地都有其獨(dú)特的菜肴，而且以工序復(fù)雜的熱加工為主，難以實(shí)現(xiàn)不同菜系之間的標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)模效應(yīng)受到一定限制。最后，中國(guó)人對(duì)于“吃”向來執(zhí)著，滿足國(guó)人的“挑剔胃”并非易事，食材保鮮和口感維持的技術(shù)瓶頸仍然有待攻克。

接下來，我們將沿著預(yù)制菜的產(chǎn)業(yè)鏈展開，來看看各個(gè)環(huán)節(jié)的典型代表企業(yè)。

首先，在上游食材供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，代表性企業(yè)有美菜、快驢、蜀海等，其供應(yīng)鏈平臺(tái)的業(yè)務(wù)模式讓營(yíng)收規(guī)模可以達(dá)到百億元以上，顯著高于中游和下游企業(yè)。在中游加工環(huán)節(jié)，各細(xì)分賽道的頭部玩家往往可以實(shí)現(xiàn) 10-30 億元營(yíng)收，代表性企業(yè)有頤海國(guó)際、立高奧昆、千味央廚等；而第 2-5 大玩家營(yíng)收規(guī)模在 3-10 億元不等，典型企業(yè)有重慶聚慧、恩喜村、味知香等。最后，在下游物流環(huán)節(jié)，代表性企業(yè)有新夏暉、絕配、唯捷等，營(yíng)收體量在億級(jí)和十億級(jí)不等。

聚焦中游的加工環(huán)節(jié)，各企業(yè)采取了差異化的發(fā)展策略；但究其本質(zhì)，這些策略的內(nèi)核不謀而同——都在于拉升產(chǎn)能利用率，以提高企業(yè)盈利性。比如，專注肉類半成品的成都美好采取了“大單品”戰(zhàn)略，成功推出貢獻(xiàn) 10 億級(jí)營(yíng)收的超級(jí)爆款小酥肉。與“大單品”異曲同工，“大客戶”策略也被廣泛應(yīng)用。比如，百麥通過綁定麥當(dāng)勞、千味央廚通過綁定肯德基，都能受益于大客戶帶來的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，從而保證供應(yīng)鏈的經(jīng)濟(jì)性。此外，2B 和 2C 結(jié)合也是重要的趨勢(shì)。比如，安井集團(tuán)旗下的安井小廚主攻 B 端，凍品先生側(cè)重 C 端，新宏業(yè)和新柳伍則 BC 兼顧——通過 2B 和 2C“兩條腿走路”，抹平下游需求的波峰波谷，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能利用率的最大化。

預(yù)制菜市場(chǎng)的巨大潛力，吸引了上、中、下游產(chǎn)業(yè)鏈上的不同玩家紛紛入局、各顯神通。那么，這些企業(yè)有哪些代表性的打法呢？

和蜀海“一體化解決方案”的思路不同，中游預(yù)制菜加工企業(yè)更多選擇走出屬于自己“專而精”的發(fā)展道路，不少頭部企業(yè)在烘焙半成品、中式調(diào)味料等細(xì)分賽道創(chuàng)造十億級(jí)的營(yíng)收。在銷售模式上，預(yù)制菜加工企業(yè)明顯呈現(xiàn)兩條差異化的路徑：一種典型路徑是先高舉高打主攻直營(yíng)渠道，通過定制研發(fā)打動(dòng)大客戶，再通過相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品進(jìn)軍流通渠道。另一種路徑則恰恰相反，首先借助流通“大單品”打透經(jīng)銷渠道，然后再補(bǔ)強(qiáng)能力發(fā)展直營(yíng)客戶。兩種銷售模式殊途同歸，背后都需要配套相應(yīng)的前端研發(fā)和供應(yīng)鏈能力，方能構(gòu)筑渠道的護(hù)城河。

新品研發(fā)、產(chǎn)品廣度、技術(shù)工藝。首先，企業(yè)需要擁有持續(xù)創(chuàng)新能力，滿足大客戶的定向研發(fā)需求，及時(shí)挖掘市場(chǎng)熱點(diǎn)、捕捉市場(chǎng)趨勢(shì)，不斷推出核心爆品。例如在中餐健康化、中西餐合璧等趨勢(shì)下尋求產(chǎn)品創(chuàng)新。其次，在控制品類復(fù)雜度、保證產(chǎn)能利用率的同時(shí)，提供多元化的產(chǎn)品組合，以滿足 B 端客戶和 C 端消費(fèi)者的一站式需求。最后，技術(shù)工藝也是核心壁壘，如何確保運(yùn)輸和儲(chǔ)存過程中的口感和食品安全是關(guān)鍵。

用戶營(yíng)銷、客戶渠道、增值服務(wù)。面向 C 端消費(fèi)者，企業(yè)需要建立用戶心智和品牌認(rèn)知，通過場(chǎng)景化營(yíng)銷精準(zhǔn)打動(dòng)特定的消費(fèi)群體，并抓住社區(qū)團(tuán)購(gòu)等新興渠道快速切入。面向 B 端消費(fèi)者，結(jié)合企業(yè)自身情況，可以綜合運(yùn)用直營(yíng)和分銷渠道，在掌控關(guān)鍵大客戶資源的同時(shí)，建立強(qiáng)有力的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)以覆蓋廣大中小型客戶。無論是面向個(gè)人消費(fèi)者、直營(yíng)大客戶還是中小型客戶，增值服務(wù)在“內(nèi)卷”時(shí)代都越來越重要。

在多個(gè)賽道步入存量時(shí)代的背景下，高速增長(zhǎng)的預(yù)制菜成為消費(fèi)和餐飲領(lǐng)域不可多得的優(yōu)質(zhì)標(biāo)的，也吸引了大量的資本和玩家跑步進(jìn)場(chǎng)。基于科爾尼的觀察，對(duì)于以下兩類投資人，需要采取差異化的投資策略：

挖掘創(chuàng)造協(xié)同的機(jī)會(huì)，找準(zhǔn)切入市場(chǎng)的痛點(diǎn)。除了需要對(duì)預(yù)制菜細(xì)分賽道做出篩選外，戰(zhàn)略投資人還需要立足自身優(yōu)勢(shì)、創(chuàng)造協(xié)同機(jī)會(huì)。與此同時(shí)，戰(zhàn)略投資人還需要理性地平衡短期和長(zhǎng)期回報(bào)，避免因一味追逐投資“熱點(diǎn)”而缺乏聚焦、盲目擴(kuò)大產(chǎn)能，最終不得不吞下產(chǎn)能利用率低的苦果。最后，完成投資或并購(gòu)后，戰(zhàn)略投資人需要聚焦整合優(yōu)化，通過精益化管理實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)效率提升，進(jìn)一步創(chuàng)造成本競(jìng)爭(zhēng)力。

結(jié)語：隨著疫情爆發(fā)、中美對(duì)峙、去全球化等趨勢(shì)，世界政治和經(jīng)濟(jì)格局面臨“百年大變局”。對(duì)中國(guó)而言，伴隨著經(jīng)濟(jì)增速放緩、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，降本增效已經(jīng)成為企業(yè)不可忽視的核心議題。在此背景下，我們也看到了以預(yù)制菜為代表的系統(tǒng)性機(jī)會(huì)——供應(yīng)鏈模式轉(zhuǎn)型。

從消費(fèi)者視角看，新中產(chǎn)和 Z 世代正持續(xù)引領(lǐng)生活方式轉(zhuǎn)型，推動(dòng)零售行業(yè)向“大眾化”和“小眾化”兩級(jí)發(fā)展：一方面，廣大年輕人在日益“內(nèi)卷”的職場(chǎng)中追求高效、簡(jiǎn)單且經(jīng)濟(jì)的生活，這意味著極致性價(jià)比的商品將受到追捧——正如上文提到的商超自有品牌，以及活躍在拼多多、抖音等平臺(tái)的各類“白牌”。另一方面，順應(yīng)年輕人追求個(gè)性化、圈層化和極致體驗(yàn)的消費(fèi)需求，一系列小眾品牌相繼崛起；而這類品牌通常更擅長(zhǎng)營(yíng)銷而非產(chǎn)品，爆款背后隱藏的是營(yíng)銷費(fèi)用居高不下和產(chǎn)品迭代乏力的風(fēng)險(xiǎn)。因此，如何在“品牌”背后建立有壁壘、可持續(xù)的供應(yīng)鏈競(jìng)，正在成為新興品牌用心學(xué)習(xí)的課題。

總而言之，以預(yù)制菜為代表的中國(guó)供應(yīng)鏈體系重塑才剛剛拉開序幕。面對(duì)新消費(fèi)時(shí)代的大潮，企業(yè)如何抓住機(jī)遇、避免被邊緣化，將是繼“營(yíng)收增長(zhǎng)”后，圍繞“降本增效”展開的另一場(chǎng)戰(zhàn)役。

來源：預(yù)制菜運(yùn)營(yíng)專家

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