“建立團隊是一個龐大的系統工程，是辦企業第一重要的因素。”“ 一個企業最核心實際還是靠人，巨人重新起來，資金沒有多少資金，實際上還是靠我們這批人。人確實是十分關鍵。”“無論投資還是創業，核心因素都是人。”……此文整理出史玉柱24年來的10條帶隊伍的心得，條條經典，以饗讀者。

本文節選自史玉柱迄今為止唯一公開著作《史玉柱自述：我的營銷心得》

1、創業初期，股權不能分散

民營企業，創業初期，股權一定不能分散。到一定規模之后，可以股權分散，尤其上市之后，股權更應該要分散。但是，中國的民族特性決定了，早期的時候，在創業初期的時候，不能搞像五個哥們兒，每個人1/5的股份——這種公司十有九是要出事的。內部會斗爭，只要情況一好轉，如果公司小的時候、沒賺錢的時候，大家都很好，如果一賺錢了，內部就很容易分裂。

2、團隊對領導人也有考驗

一個團隊好不好，首先作為核心人物你的老板做得正不正，你做得不正，這個團隊肯定會散掉。首先他們會觀察你，第一你是不是一個斤斤計較的一個人，你大不大度，如果是一個小肚雞腸的人，一有風吹草動，肯定就會離你而去。

第二點你對人真不真誠，你對你的部下真不真誠。如果你對你的部下內心不真誠，你會在你的言行上表現出來。

我自我感覺，我的缺點很多，但我對我的部下很真誠，這樣彼此容易建立一種信任。

3、弄明白員工為什么要跟你干

作為我就要琢磨員工，他為什么要跟著我干？

感情有時候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟著你干主要追求什么？要仔細羅列，能羅列出幾十點，但我認為其中兩點是最重要的：第一點收入，他個人是否改善，這個過去可能我們羞于啟齒，包括我第一次創業的時候，老是用事業心、企業文化想去淡化這個，事實上是不對的。

我覺得作為一個老板心里要明白是不是大聲實事求是說出來，他憑什么跟著我干，就是為了錢。

為了錢這是很正當的，我跟你干，我要獲得一個好的收入，我要改善我的生活，我要提高我的生活質量。既然非常正當，就可以放在桌面上去說，在條件允許的時候應該滿足他，他作出多少貢獻你就應該給他多少報酬，所以上級對下級一定不能摳。員工該拿的錢一定要給他拿，除了正常該拿的錢之外，如果他有貢獻的話你還是要給特殊的收益，這是第一點。

第二個追求是個人自我價值的實現，這個跟之前我說的事業心相關，他總是想個人的價值實現得到上級、同事以及同行的認可，你就要創造這樣一個環境，這樣一個條件，你要給他搭舞臺。

4、不用空降部隊

外面哪個人是個MBA畢業的，是個海歸，這個人有多大本事，然后聘來做總經理，這種事我們不做。不是說他沒有本事，而是中國很多企業的特點造成的。

現在回過頭來看，過去十年之內，至少五年前吧，凡是用這種方式引入的，中國的企業成功概率非常小。

為什么會失敗呢，固然他有可能很有本事，但是有沒有本事是相對的。比如一個外科醫生，在他的手術室里面，他是個人才，他跑到商店里面，要當促銷人員，他可能還不如一個小學畢業的。他就不是一個人才了，他這個人才是相對的。

每個企業都有自己的特點，每個企業都有自己獨特的文化。在其他的企業里面，是個人才，那只能說在那個特定環境下，是個人才。換了個環境，你就不一定是人才。

再一個，企業發展的過程中，你已經積聚一個隊伍了，這個人即使是個人才，但是原來的隊伍根據中國的傳統文化，是不會接納他的。你老總、董事長再怎么扶他，只要中層干部抵制他，只要內心里每個人稍微抵制點，他工作都展開不了。你再有本事，只要大家抵制你，你也沒辦法。但是你也不可能引進一個大海歸，就把所有過去的人通通都換掉，也不可能。

另外還有一個原因呢，現在外面知名度高的說是人才的，實際上有很多也不一定是真人才。因為是真人才的人啊，往往是不愛說話。實際上，真正的人才很少說這句話“我很能干”。

我看我過去用過的人里面，真正能干的人很少說我的水平高，我怎么樣，凡是直接就說我的水平很高的人，最后來看，沒有一個是人才，因為他都滿足了嘛。

5、選人標準：又紅又專

紅，指人品好；專，指他的業務好。其實這個是兩方面的，其實任何一個團隊，你在周圍找人，都是能找到合適的人的，又紅又專的人都是能找到的。

紅，我想稍微有一點經驗的人，其實他的人品早期還是能看出來的；專，其實很大部分跟培養有關。

你如果給他放那個位置，卻不授權給他，那他永遠專不了。你要把他放在那個位置上，還要授權給他，然后就培養他。

當然我有一個特點，其實我挺保守的。

一般關鍵崗位用人，我都是用跟我10年以上的人，像劉偉都已經跟我快20年了。幾個關鍵崗位的人，跟隨我差不多都在15年以上。這種人，能力你肯定了解了，跟你3年你就已經很清楚了，紅的問題自然解決了。

6、對干部充分授權

讓最了解情況的人有決策權。

像巨人不管是在高峰還是在低谷的時候，沒有出現一個叛徒。發不出工資的時候都沒出一個叛徒，我覺得這與我們這條有關。

真正的巨人干部沒有出來說過對巨人不利的話的，這與這些干部得到充分授權有相當關系。充分授權不光是為了這一點，另外一點，公司工作效率會提高，一個企業在人數不變的情況下，作出的貢獻更高。

過去我們管全國市場，月銷售額在三四千萬的時候，總部有300多人從事管理。

現在一年有10多億的銷售額，我們總部真正實行管理的全部人員只有十幾個，但是管得也非常好，但每個人他都有權力。

一個人干幾個人的活，他又有權力，又拿兩個人工資，所以他也開心，效率又高。

7、要允許下面的人犯錯誤

用人，他可能是70分，我可能是90分，我授權的時候，我就要忍受這個20分的差距。必須忍受，我也能忍受。

比如我前面說的保健酒，我看到就不行。這個做是能做，但是我總覺得，最后這塊的利潤對公司的貢獻，比腦白金會小很多。

雖然我覺得不行，但是決策權在他們。最后他們就做了，當然也不能說是失敗的，但是也不能說是成功，所以他們自己后來也覺得我當時的提示是對的。但交一次學費不就好了嗎？下次就不這么干了。

8、多引進戰術人才，少引進戰略人才

企業制定戰略的人不需要很多，如果一個企業制定戰略的人太多，就會整天在一起夸夸其談。

制定戰略的人是誰呢？就是公司董事長，他定的。然后他負責到處打聽消息，開拓知識面；如去讀書，今天跑這個經濟學家去聽，明天跑那個企業家去交流；然后身邊再安排幾個顧問或高層人員，進行培養。

我曾經培養過很多戰略人才，但后來都離開了。

往往水平不高的人自封為戰略家，因為那東西是看不見、摸不著的，沒辦法證實的。而戰術問題是，你做得出來就是做得出，你做不出來就是不會做。

9、只認功勞不認苦勞

苦勞對一個企業是沒有任何貢獻的，它不會帶來任何利潤。但是中國的文化里面呢，這個傳統就經常說，我沒有功勞還有苦勞呢。

所以你要把這句話明確地提出來，我們企業只認功勞不認苦勞，把它灌輸下去，大家一旦認可之后，這樣企業的效率自然就會高。

10、做不到不要說，說了一定要做到

這是我們中國不少人的陋習，喜歡拍胸脯，喜歡說大話，尤其是下級對上級說大話，也有上級對下級說大話。在這樣的氣氛下，這個企業的上下級之間就沒有信任，不信任，時間長了必然會是這樣。這一條我是跟柳傳志學的。

一旦你把這個文化提到一個很高的高度來，作為口號來提，每次下級跟上級拍胸脯的時候，報下個月我要完成多少銷售任務的時候，他會慎重，我們情愿他少報一點，但是你報了多少就一定要完成。所以這樣，一個公司下對上，上對下，一旦這個氛圍建立好之后，這個氛圍也是很健康的。

成功人士總是謙虛的，作為中國商業史上著名的傳奇人物的史玉柱在談到華為曾說：“我覺得華為走到今天這么牛，它有兩個核心：一是華為創始人的決策牛，這點我跟任正非有很大的個人差距；二是華為的「狼文化」，這么多年一直堅持下來。”

更多干貨、市場分析、重磅案例、實戰課程歡迎訂閱 [農業行業觀察]公眾號：nyguancha

文章：10891 篇

瀏覽：37241 次

代表文章

農俠會：三農領域產業社群（資源對接、案例分享、線上課程、線下活動）

【政策解讀】2021鄉村振興政策解讀（最全）

從快遞到農業，且看順豐布局農村的變與不變

【鄉村振興案例】國家推行鄉村振興千萬工程的六大路徑和十大典型案例

國家“十四五”規劃和2035年遠景目標綱要（農業農村領域節選）

中化化肥舉行2024“邁優伴”領航行動啟動會

【政策解讀】玉米大豆是重點！新一輪千億斤糧食產能提升行動方案發布

【政策匯總】2023農業政策大匯編（建議收藏）

2024生態農業新質生產力產業發展大會暨茂盛生物成立十五周年慶典成功舉辦

AI賦能農業發展向“新”提“質”，中國移動助推鄉村振興智啟新章