導讀：11月19日是彼得·德魯克誕辰109周年。在這值得紀念的時間里，11月18日，2018彼得·德魯克中國管理論壇在北京隆重召開。此次活動由彼得·德魯克管理學院和機械工業出版社華章公司聯合主辦，北京金石致遠投資管理有限公司、明德知行管理咨詢公司戰略支持。向松祚、段永朝、陳春花、彭劍鋒、徐井宏、楊彬、劉東華、徐石、路江涌、朱恒源、包政、肖知興、賈國龍、馬斌、徐滬初、武卿等知名學者和企業家與600多位熱愛德魯克思想的“德友”們齊聚一堂，一起探討德魯克經典管理思想、面對新挑戰的應對方略、企業持續健康發展的關鍵路徑以及面向未來的組織發展與價值重構。

在論壇上，北京大學王寬誠講席教授、北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長陳春花老師為彼得·德魯克中國管理獎揭幕并發表“面對未來的組織發展邏輯和價值重構”為主題的精彩演講。

我自己深受德魯克影響，在很多場合我說過人生受三本書影響特別深，這三本書讓我整個人生產生很大變化。

第一本書是在我中學時讀到的《居里夫人》，這本書讓我很清楚地知道，其實只要努力，是可以實現夢想的。要有高尚的品格，才能為這個世界作出貢獻。

第二本書是林語堂的《人生的盛宴》，這個是我大學時讀到的書，這本書使我懂了兩件事。

第一件事就是人生是一場盛大的宴會，就看你怎么赴這個宴，另外一件事情是我懂得了什么叫中國精神，中國人在精神上的哲學氣質到底是什么。

第三本書是在工作后，我決定轉向管理。

當我決定轉向管理的時候就必須找到一條路，能夠支撐我不斷在做管理研究時找到它的價值，我很幸運遇到了彼得·德魯克的一本書叫《卓有成效的管理者》。

當我遇到這本書時，就像發現一個很獨特的世界，我非常振奮。

最初這本書是很薄很薄的小冊子，綠色封面，非常薄，我就反復讀，反復讀。

這本書中有管理研究和實踐當中永遠指引我的最重要的幾項原則，比如說怎樣作為管理者貢獻價值，怎樣能夠真正懂得時間的意義，怎樣能夠把最重要的事情在重要的時刻呈現出來。

更重要的是這本書教會我作為一個管理學者怎樣去理解理論和實踐的關系，我就因此走上了研究路徑。

這個路徑一走走了多少年呢？到今天有26年了。在這26年中我堅持研究一個話題，就是中國企業自己的成長模式是什么。

為什么圍繞這個去做？

當我第一次和趙曙明老師一起做十年研究時，他和我講過一段話，說他去拜訪德魯克先生，德魯克先生跟他講：

中國的管理必須依賴于中國自己的管理人才的培養，技術可以引進、經驗可以引進、資金可以引進，但是管理人才必須是本土化的，只有中國人才可以建設中國自己的管理。

我深受趙老師講給我的德魯克先生對他說過的這段話的影響，就持續做這個研究，把這個研究不斷推向30年來設計。現在是第三個十年，研究成果仍繼續在呈現還沒有結束。

所以當華章跟我說，要設一個德魯克中國管理獎的時候，我是懷著敬仰之心來參與，不能說自己作為評委能夠說出一個標準，但是我認為我有足夠的敬仰去參與這個獎項，這也是我很感謝今天能啟動這個獎項并有機會去尋找對中國管理實踐和管理研究作出貢獻的優秀的人的原因。

我也接受大會的邀請來和大家交流一下，在一個不確定的時代，面對未來，怎么去理解組織的主要發展邏輯，組織價值重構的核心邏輯是什么。

1

面向未來：認知組織環境

今天一個最難的話題就是我們怎么認知組織環境，可能最近很多人聽到我不斷地在討論和回答這個問題。

其實最近我被問到最多的是宏觀環境，說中美關系怎么樣？中國整個經濟發展怎么樣？民營經濟發展會怎么樣？

當熟人問我宏觀環境的時候，我就告訴他，宏觀環境有非常多的學者可以告訴你，我想講一點點微觀的環境。

對于我們做經營的人有一個最重要的要求就是：

當宏觀的條件提供趨勢和機會時，要順勢而為，而當宏觀環境不能提供機會和趨勢時，依然要找到自己的機會，這個時候要做的事情就是要認知自己的環境在哪里。

從我自己認知的角度來講，今天我們認知的環境有很重要的兩個特點。出于《道德經》對我的影響，我覺得可以用《道德經》描繪今天的互聯網世界，第一個特征就是個體自我獨立；第二個是萬物互聯一體。

今天比較特殊的一點就在于兩個元素的組合，而這兩個元素組合的特征都是非常明確的。

以前我們在討論整個環境的時候，也許個體沒有那么強，更多可能是去講整個組織的概念，但是今天會發現個體是非常強大的，而且是很獨立的。

我們不得不接受另外一件事情就是我們所有人都是萬物互聯。

曾經一個學生講故事說：在經濟學課程里，有個考試題——芝加哥飄雪花對中國股市有什么影響？

早年學生的回答很有意思，說沒有半毛錢關系，因為離得很遠。但今天芝加哥飄個雪花對中國股市一定是有影響，而且影響非常巨大。

所以萬物互聯今天已經變得非常生動，這是你要了解組織環境的第一個變化，你要接受。

第二個變化是什么？我最近常常跟很多人去講一件事，在今天整個環境中，你光能分享還不夠，重要的是你能不能去做協同。

就像我們很多人熟讀德魯克的書，熟讀德魯克思想，幾乎大部分人都受德魯克思想的熏陶，就像我本人把他所有的著作都認真讀過。

在這個過程中我們可以分享特別多德魯克的思想，在整個德魯克的理論體系當中，你會發現，他其實很早就是一個研究生態與社會邏輯的學者。

這實際上就是一個非常開放和協同的邏輯，甚至在更大程度上你會理解他可能是個社會學家，或者是生態學家，而不僅僅以一個企業的單體看待管理。

你會看到他談管理的時候永遠都是放在大的社會環境之下，這就是能不能讓環境和管理真正做協同，而不僅僅去分享。

所以如果我們僅談德魯克，僅僅分享他的觀點和價值，而不能融合在你的協同體制當中，就很難看到它的價值。

今天非常多企業界的朋友，在各種場合做分享，可是他自己的企業反而不能開放的協同，那其實這樣就沒有意義，這是我談的第二個環境的特點。

第三個環境的特點是，聯接比擁有更重要。

每一個人都問我現在這樣一個動態環境到底怎樣做才有機會？其實我的回答都是非常簡單的，我說你就開放就好了。

包括我回到企業，帶一個農牧企業去轉型，很多人都說你的運氣是真好，再一次操盤，再一次轉型，再一次讓它恢復增長。我說的確是我運氣特別好。

但是第二輪回到企業去做責任擔當時，和我第一次去做總裁擔當時相比，我對自己的要求完全不一樣。

新的要求就是能不能開放合作，如果我不斷能夠開放合作，其實就可以運用動態，運用迭代，運用我們講的優化，運用我沒有的能力，被更多人加持去擁有能力。這是我講的第三個特征。

再看第四個。在第四個特征當中，我們可能就需要特別地去了解今天是不是懂得什么叫智能技術？是不是真正理解智能技術和我們之間是什么關系？

我到海爾青島的工廠參觀時，其實是很驚訝。我講一個小現象，以前我經常下工廠，以前下工廠看到的看板都是顯示供應信息，比如說部件到了多少、庫存是多少、周轉是多少，周轉的效力是如何，時間如何，跟產線的關系如何。

但是這次我到海爾的工廠，看到海爾的看板我愣住了，看板上面全部是銷售信息，現在蘇寧賣場正在銷多少，我們在線多少，國美賣場正在銷多少，我們在線多少，這是我看到的一個變化。

那這種變化意味著什么？意味著現在即使是大規模制造其實也能夠滿足定制化的需求。

大規模制造可以完成定制化產品的根本原因是什么？就是可衡量、可量化、可程序化的工作真的能被機器替代。

去年我跟大家討論機器人概念時，我說我并不怕機器像人一樣思考，我唯一怕的是人像機器一樣思考。

所以不存在機器替代人的問題，但如果你的思考跟機器一樣，你一定會被替代。

這是今天我們的組織環境遇到的根本性變化，這些變化意味著我們對很多東西的管理和認知，尤其是組織管理的邏輯可能需要做一些調整了。

為什么要去做調整？很大原因在于影響績效的因素變了，績效影響的因素實際上由內部移到了外部，這是一個非常非常大的變化。

在整個組織管理中，我們最需要解決的問題，其中一個就是如何取得績效。這一點也是我深受德魯克的影響。

在管理研究和管理實踐中，德魯克提供給我們所有人很重要的一個概念就是，必須用結果去評價。

所有的努力要借助于結果來體現，如果沒有借助結果，那你所做的所有東西實際上是不能被評價的。

從這個概念上來講，我們理解今天的組織績效，有一個很大的變化和挑戰就是，影響績效的因素從內部移到了外部。

在我不斷調研企業的過程中，他們跟我說，我成本做的比以前更好，內部競爭力更強，品質做得更好，核心優勢很明顯，為什么在市場上還是輸掉了？

我就和他開玩笑說，因為有一個跨界的人，用和你不一樣的邏輯來做這件事情，當然你會輸掉。

所以影響你的一定不再是同行業的人，而是行業外的另外一個人。

他來做跟你完全不一樣的事情，而你一定會被調整掉。這其實就是組織績效的影響因素由內部移到了外部。

2

面向未來：組織核心命題的新內涵

既然從內部移到了外部，所有組織的核心命題其實是改變了。從2012年開始，我就不斷回答一個問題：組織變化到底是什么？

很多人說陳老師為什么你現在寫書的速度越來越快。坦白講不是我寫得越來越快，是這個世界變化得越來越快，新東西出現越來越快，過去簡單的理論實際上解釋不了新的問題。

所以從2012年開始，我開始寫面向互聯網的新的組織邏輯，這個新的組織邏輯中很重要的是什么？就是核心命題變了，內涵變了。

這個內涵的變化是什么？就是過去和今天組織管理當中四個重要的維度變了：個人和目標的維度；個人和組織的維度；組織和環境的維度；組織和變化的維度。

過去我們可以說，組織、目標大過組織管理中的另外四個維度，目標大過個人，組織大過個人，組織大過環境，組織大過變化，組織可以是封閉的。

可是今天最大的變化是什么？組織目標必須涵蓋個人目標，個體變得很強大，更重要的是環境不確定，變化不可預測，這是根本性的變化。

這一變化就使得組織管理中核心要解決的四對關系，不再是之前我們主要討論的前兩對。過去我們主要討論組織內的個體，它怎么為目標貢獻，它和組織的關系怎么處理好。

今天我們所有人都在討論下面兩對目標，就是組織和環境、組織和變化的關系，這是一個很大的調整。

這些調整意味著什么？意味著對于這四個命題，我們在傳統理論中的答案今天是要變化的。

組織管理原有四個命題的傳統答案是說個人必須為目標作貢獻，組織考慮集中的問題常常會忽略個體，更重要的是組織一定會關注在環境中對它持續生存的影響因素，同時讓自己具有彈性，讓它跟變化能夠協同。

這是解決組織管理核心命題的傳統答案，它已經十分確定。我們說的變化就使這四個問題的答案有了新的內涵。

這個新內涵是什么？就是組織和個體之間不再是服從關系，而是共生關系。

第二點就是組織必須是外部導向，受德魯克的影響，我一直把這個作為重要的研究組織管理的邏輯，就是從外向內看。

第三個就是組織必須把內外部的邊界打開，這就意味著內涵變了。

為什么內涵會變？除了前面講四個命題關系的調整之外，其實是我們應對的挑戰變了。

第一個就是今天發生的所有的事情，都得面向未來，不能回顧過去。

今天我們要頒發德魯克中國管理獎這個獎項，就是要以德魯克的創新精神和倡導實踐的精神，去推動能夠面向未來做事情。

以前我們可能會講，我用核心競爭力，我對產業的理解，我對行業的理解，對于未來就可以討論。但今天一定是從未來看現在，這是第一個變化。

第二個我們會看到三個同質化。

索羅斯說貨幣是沒有國家的。我自己在看德魯克的書籍時也找到了類似的一句話，那句話就是講，信息或者數據也是沒有國家的。

而今天更希望你懂得的一件事情是，用戶也是沒有國家的。

今天看雙11是一個巨大的數字，但它背后有多少個國家的人參與了，鮮為人知。這是一個很同質化的市場，金融、數據和用戶，跟我們以前講的市場的邏輯是不一樣的。

第三個變化是什么？就是個體。新的個體是多元和獨立的，自由與責任的，更重要的是好像人人是創客。

那這種變化的結果是什么？你會發現組織的平臺屬性變了，以前我們講平臺組織，講權力和責任如何分？決策如何分？對于目標如何分配？這是之前組織的屬性。

在新的組織屬性上增加了四樣，平臺性、開放性、協同性、幸福感。

其實這個內容在2015年的《激活個體》里我已經公布出來。這種屬性改變要求我們必須有一種基于變化的思維邏輯，就是整個組織的邏輯要基于變化去思考。

這樣思考你就會發現，所有的東西都在變的，技術、員工市場在變，持續架構創造當中的資本客戶以及產品和服務都是要變的。

如果你沒有這樣的思維習慣，其實你是很難適應變化的，所以我講，組織整個思維的邏輯要變。

3

面向未來：組織管理的3個價值重構

當組織的思維邏輯變化了，我們要做整個組織管理的價值重構，我認為有三個價值重構是我們要做的。

1.組織是一個整體

第一個價值重構是我最近提出來的，必須整體去看組織。

為什么？因為在整體的過程中，實際上需要我們怎樣把它變成是一個完整的邏輯來看。

比如你跟顧客的關系，你跟組織邊界的關系，你跟所有這些周邊構成要素之間的關系。其實整個組織是從線性和確定的走向非線性和不確定。

我們一定清楚知道柔性化是其中很重要的特點，當我們知道柔性化是很重要特點的時候，就會發現所有的組織其實是在一個無線連接的空間當中，這時就不能簡單的去談分而要談合。

不能談分而要談合時，所要做的事情其實是跟之前不太一樣的，當要做的事情跟之前不一樣時，我就提了一個概念，這個概念就是你要把它看成是個整體，只有把它看成是一個整體時，你才是真實貼近組織現實的。

我們做研究一定要解決一個問題，就是要真實的知道現實的組織長什么樣子，今天的真實的現實就是組織是個整體。作為整體它要解決的問題是什么？

有7個方面的問題需要大家去解決。解決這7個方面問題的關鍵在于，從顧客端開始，從顧客端去理解你怎樣尊崇這個信仰。

如果回看德魯克的著作，他會告訴你企業只有一個定義，這個定義就是創造顧客。

如果從組織的概念上講，你的起點也只有一個，這個起點不是因為你有能力，不是因為你有產品，而是因為你有顧客。

所以從起點的角度，要求你企業經營的信仰一定是為顧客創造價值。

我們怎么去解決組織邊界問題，就要解決你跟顧客到底能不能在一起的問題。

怎么解決成本問題，怎么解決組織內部的問題，怎么解決管理效率的問題，怎么解決人跟組織的關系問題，最后怎么解決組織跟外部效力協同的問題，你要從這個角度把整個組織架構做一個重構。

這個重構應該是一個整體的概念，這是第一個維度的價值重構。

2. 激活人的價值

第二個價值的維度，實際上要解決一個很重要的問題就是：怎么去激活人的價值？這個在今天變得非常重要。

其實今天工作場景和人力資源的概念都是變化的，到底變什么？其實就是在其中人之間的變化。

這是我做的一個課題，收集所有人在工作場景中的數據。

把所有這些數據記錄下來，你會發現，非常多的人希望有靈活的工作地點和工作時間，我們都希望有幸福感和自我實現，而不是安全感和穩定。

當工作場景和人力資源的需求改變時，管理的價值其實是變的，在于你能不能讓他流動，能不能給他提供價值的空間。

這是一個2016年20家明星互聯網公司人才遷徙圖表，可以看到人才遷徙是非常非常頻繁的。

如果我們不接受這個現實，而總是用傳統的邏輯來看，其實就會出問題了。

所以我告訴各位，今天的管理很重要的就是，怎么樣讓人有意義，而不是僅僅實現績效目標。

我對很多人講，今天組織管理最大的挑戰是，不僅僅實現目標還要讓人有益。

要讓人有益，就要解決兩件事情，一件事情就是解決效率，怎樣和真實的顧客以及企業在一起的問題。還有一件事情更有意思，怎么解決人浮于事和虛假忙碌，這是你要做的。

在管理當中可能我們比以前多了一個挑戰，就是怎么避免碎片化和虛假繁忙。

現在人都說太忙了，我有時候真的很緊張，大家問我說陳老師你的線上課程是不是可以碎片化，讓大家開車也能聽，走路也能聽。

我說你最好開車就認真開車，走路就認真走路，不要影響健康，我聽人家說開車在聽東西，我是嚇到的，你就安靜地開好了。

在今天我們更需要合適的時間做合適的事情，吃飯的時候吃飯，睡覺的時候睡覺，不要再去做別的事情。

我是一個堅決反對碎片化的人，也許不合時宜，但的的確確就是在創造價值時你需要對自己的專注有要求。

如果不能認真做，你的碎片化統計起來就有可能是虛假繁忙，沒有整體價值，那么怎么讓大家有整體價值？

在組織管理中，需要大家能夠認知責任、認知權力、認知利益，怎么樣去做這件事情，只有知道這件事情了才可以調整。

所以在工作場景中關鍵詞變了，以前可能是命令和權力，今天很重要的是給人成長，發揮創意，與時代同步，這是變了的。

在整個組織管理中有很重要的一件事情就是為員工賦能。他們老是問我，你的組織管理好還是不好，我說我不需要跟你討論我的制度、體系，我只要看一件事情，什么樣的人留到里面去。

如果你的賦能場景是低的，員工就會走的，他去找更強的平臺，如果你的賦能場景是高的，更強的人會來你這里，我們看你整個組織管理的狀態，就是看賦能的場景。

在數字化生存時代，你應該為每個成員創造平臺與機會，這是第二個維度。

3. 打造共生型組織

第三個維度也是我最近發布出來的，就是我們應該去做一個共生型組織。這個還在持續研究當中。

為什么提了一個共生的定義，我想這個定義想了好多年。

從2012年起，我就一直在找，找賦能組織，找互聯組織，反正想了一堆，最終我終于理解，還是用一個我覺得可以接受的詞，叫共生。

共生是什么？就是今天任何一個人都無法獨立做到完成顧客的價值，必須去構建一個價值網絡，構建這個價值網絡時，不能以自己為中心，必須跟別人是一個共生關系，如果以自己為中心，他就構不成價值網絡。這就是新型的，講未來組織計劃路徑我提出來的觀點。

這個共生組織的特征是什么？或者我們怎么打造它？

我提出來四個最重要的境界，第一個是共生信仰；第二是顧客主義；第三是穿透；第四個是“無我”領導。

分別給大家簡單介紹一下，共生信仰是我受自然的啟發，自然界萬物萬世都在活著，而且都活得很好，這些萬物能存活的原因是什么？就是因為它做到這三樣東西。

第一個是自我約束。

之所以要跟大家討論這件事情是因為，很多企業不知道它其實是需要約束的。第二就是你能不能夠真正的中和利他。第三是你是不是可以致力生長。

如果回顧德魯克給大家的建議，要打造一個屬于你的經營的理論假設，那么通過這三個問題，你就會很清楚知道，你的基本假設中，你的發現是什么，起步是什么。

如果我們不能很好理解這個部分，實際上是沒有辦法擁有企業的持續空間，這就是第一個叫共生信仰。

第二個我用了一個詞叫顧客主義。

今天所有的東西都在變，唯一可確定的來源，就是顧客和顧客的價值。

整個組織或系統能不能遵循顧客這個起點，就看我們所有人愿不愿意把自己回歸到顧客。這是第二個能夠共生的組織需要打造的很重要的部分。

當然這里有一個挑戰，今天的顧客越來越年輕，這是對我們所有人的挑戰。

聽過我的一個笑話的人知道，我跟90后學生聊天，90后學生竟然和我說，老師，我們已經瘋狂地老去了，然后充滿悲憫地望著我。我就很認真地回答說，沒問題，我正在逆生長，他就沒辦法了。

這是大家需要學習的一個部分，就是你能不能朝著年輕化的方向走，而不是告訴別人說，你的經驗有多少，橋走了多少，路多少。

不要講這個，而要講你朝年輕的方向走了有多少，這是第二個我們要注意的。

第三個能共生的就是技術。

技術能夠打穿，能夠幫我們重構整個組織，這是我最近6年來感受最深的事情。

今天幾乎跟所有人談論任何問題時，我都會和他討論一件事情就是，你對技術的投入是如何做的，如何理解知識成為驅動力量和它所貢獻的價值。

我們沒有人能逃離技術框架去管理，這是我一定要討論的一個話題。

技術恰恰作為一種組織語言在幫助我們，也正因為它成為一種組織語言，所以形成的效率是我們沒有辦法想象的。

如果沒有技術不可能想象雙11不斷在創造我們稱之為奇跡和神話的零售，這是你一定要知道的。

通過一個技術去穿透，是用了整個社會的大協同。這就是一個很典型的用技術去共生的現實，這是第三個概念。

第四個是共生對領導者的要求變了。

大家都知道，2017年我出了一本書叫《激活組織》,在《激活組織》中，我對組織內部領導人提了一個要求，就是要改變領導角色，你必須能夠作為布道者，在所有不確定中，指明確定的方向。

第二，你必須是個夢想家，能夠幫助組織和人實現富裕夢想，不斷創造，同時你還必須是個伙伴，要跟大家一起工作，這是對于一個組織體系內的領導的要求，今天我再給你更高的要求。

在座有非常多企業家和做企業管理的朋友，你還得有一個要求，就是要“無我”，要“利他”。必須跟別人組合在一起，才可以做得到。

我說過我深受《道德經》影響，在《道德經》中“無為”的概念不是不作為，而是能不能讓其他所有的人有為。

當你周邊所有人都有為，而被你聯接時，你就是一個“無為”的領導者。

這才是真正的“無為”，就是你牽引陪伴、協同管理、協助賦能。這是第三個價值重構。

今天，我們面臨的最大挑戰不在于技能而在于心性。

所以在德魯克的所以文章中，在哈佛商業評論重印最多的那篇是德魯克講如何管理自己的。

我很期待，我們所有人能夠真正調整心性，調整我們自己內在的力量，就像德魯克持續引領管理的研究和價值一樣，不斷創新，真正讓管理卓有成效，我相信一定會有更多創造被呈現出來。

謝謝大家。（本文完）

內容來源：華章管理、花小蜜等    

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