利潤分享不是新概念，許多企業(yè)也在做，比如說從企業(yè)的凈利潤中拿出10%、20%給員工分享。利潤分享有一定的激勵(lì)作用，但如何真正地調(diào)動(dòng)起廣大員工的積極性，使他們更多地投入到企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中去，發(fā)揮他們的創(chuàng)造性和主動(dòng)性，企業(yè)還有很多要做的事情，還有很多細(xì)節(jié)的問題，包括解決分享公平的問題。

什么是利潤分享

利潤是公司經(jīng)營的目的和最終結(jié)果，很大程度上取決于管理層的努力。因此，理論上，利潤分享應(yīng)更側(cè)重報(bào)酬管理層和骨干層。但實(shí)際操作中，利潤分享是全員覆蓋的。根據(jù)美國2006年的統(tǒng)計(jì)，接近50%的企業(yè)實(shí)行了各種分享計(jì)劃，其中利潤分享計(jì)劃占到38%。

利潤分享的三種分配方式

第一是按工資級別分配。利潤分享對應(yīng)著工資級別，通常是按照工資的級別來進(jìn)行分配的。如果工資制度不合理，就會(huì)直接影響利潤分享的合理性。

第二是按責(zé)任和貢獻(xiàn)大小分配。也就是在利潤分享中，再加入績效考核。林肯電氣的做法值得參考。它先是直接和業(yè)績掛鉤，徹底地實(shí)行計(jì)件工資，然后在利潤分享機(jī)制中又加入了績效考核。在林肯電氣，一是考核員工的可信賴性，二是考核質(zhì)量，三是考核產(chǎn)出（這個(gè)產(chǎn)出按說在計(jì)件工資已經(jīng)考核了，但是它在分享的時(shí)候，還要考核你總的貢獻(xiàn)是多少），四是考核建議和合作。實(shí)際上它的利潤分享計(jì)劃，盡管引入了績效考核，但不是照搬獎(jiǎng)金計(jì)劃，或者照搬其它的工資增長計(jì)劃中的業(yè)績考核。

第三是按稅后利潤分紅。即公司先交稅，再分紅。當(dāng)然交稅以后再分紅，按照（美國）稅收機(jī)制，它能夠算作年終獎(jiǎng)，也就是說它的稅率是固定的。但是你要算在每個(gè)月的工資里，工資低的稅率可能還要低，如果是工資高的，累進(jìn)的話則稅率更高。西方采取稅前的方式比較多。我們其實(shí)可以籠統(tǒng)地把它用稅前利潤或者叫利潤總額的一定比例來分配，甚至可以按毛利率的比例分配。這樣能夠計(jì)入成本，可以減少公司的納稅額，但是在每個(gè)人那里是按累進(jìn)稅來納稅的。

利潤分享的對象主要是經(jīng)理層

利潤分享在西方應(yīng)用得很多，成功的例子也多。美國通用汽車總裁斯隆的自傳中有一段關(guān)于通用利潤分享的描述。他認(rèn)為利潤分享是刺激性的獎(jiǎng)金計(jì)劃，是和業(yè)績直接掛鉤的，是基于業(yè)績的獎(jiǎng)金，我們叫刺激性的薪酬，或者刺激性的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。其來源是剩余收益的12%（剩余收益是凈利潤減去7%的資本回報(bào)率的剩余部分）。它的對象是經(jīng)理層，享受利潤分享的人數(shù)不超過領(lǐng)取工資雇員的10%。在斯隆的原書上寫的大概是4000多人，也就是高層經(jīng)理。依據(jù)是工資級別，工資級別在某一級以上的，才有這個(gè)利潤分享的權(quán)利。因此，這個(gè)分享權(quán)實(shí)際上不是面向全體員工，只是面向高管。再一個(gè)，利潤分享計(jì)劃中還包含了失去權(quán)利的條款，比如離職了，就失去這個(gè)權(quán)利。

利潤分享計(jì)劃的基本目的是使公司的高級經(jīng)理成為事業(yè)的合伙人?；谶@一目的，這個(gè)刺激性的獎(jiǎng)金計(jì)劃，或者說利潤分享計(jì)劃，逐漸向公司的股票過渡。公司幾年后從市場上回購他的普通股，然后以部分現(xiàn)金和部分股票的形式兌現(xiàn)高管的利潤分享。

華為電氣的虛擬利潤分享計(jì)劃

接下來我們舉的這個(gè)例子，就是華為曾經(jīng)的一家子公司，叫做華為電氣的，在這家公司實(shí)行的一個(gè)叫做虛擬利潤法的利潤分享計(jì)劃。這家公司是什么背景呢？它是給華為做通信電源的，除了做通信一次電源、二次電源以外，它自己還開發(fā)了一些新產(chǎn)品線，比如不間斷電UPS、系統(tǒng)繼承變頻器等等，有7條產(chǎn)品線，在推行虛擬利潤分享計(jì)劃之前是1700多人。華為最終是要賣掉這家公司的，因此在給這家公司做激勵(lì)方案的時(shí)候，就是考慮怎么把它的價(jià)值做大，更值錢。但是一個(gè)公司的價(jià)值是什么？它是未來現(xiàn)金流的貼現(xiàn)。

未來現(xiàn)金流的一個(gè)方面是它取決于當(dāng)期的現(xiàn)金流的實(shí)現(xiàn)情況，它未來的預(yù)期實(shí)際上是退出去，因此增長的勢頭要好。還有就是貼現(xiàn)率，除了這個(gè)業(yè)界本身的投行的貼現(xiàn)率之外，貼現(xiàn)率還和你的公司的業(yè)績波動(dòng)有關(guān)。所以這個(gè)企業(yè)的持續(xù)增長也很關(guān)鍵。一個(gè)是趨勢，一個(gè)是盈利水平，一個(gè)是持續(xù)增長，因此我們在給這家公司做激勵(lì)計(jì)劃的時(shí)候，最初的設(shè)想是基于KPI指標(biāo)中的收入、利潤、質(zhì)量和回款做的一個(gè)薪酬激勵(lì)。后來這家公司的總經(jīng)理希望這個(gè)方案再簡練一點(diǎn)，這個(gè)時(shí)候我就向任總提出來，我說能不能試一下你原來提出的虛擬利潤分享方案。他說可以。這是個(gè)什么思想呢？

1997年的時(shí)候，華為高層幾個(gè)人在北戴河開了一個(gè)小型的會(huì)議，也請我去參加了，這個(gè)會(huì)議當(dāng)時(shí)是要討論華為要不要搞事業(yè)部，后來實(shí)際上是否定了。討論的時(shí)候是開放式的，什么都可以討論。華為有一個(gè)慣例：凡是涉及到大的戰(zhàn)略，之前會(huì)開務(wù)虛會(huì)，什么意見都可以講，慢慢地聚焦到共識上去。所以在這個(gè)會(huì)上我有一個(gè)發(fā)言，其中就涉及到事業(yè)部考核的問題。我當(dāng)時(shí)介紹了西方剛開始流行的EVA思想，就是在凈利潤中扣除資本成本，剩余部分是真正為股東創(chuàng)造價(jià)值的。當(dāng)然EVA還有很多折算項(xiàng)目，比如說折舊應(yīng)該按什么算，還有研發(fā)費(fèi)等等，有一百多項(xiàng)。我們沒有用它這些方法，只是把資本成本的概念引進(jìn)來。

當(dāng)時(shí)任總聽了我的介紹之后，他問，能不能考慮把全年的可分配價(jià)值整個(gè)加起來，算出一個(gè)數(shù)？那么什么是可分配價(jià)值呢？EVA是一部分，這是給股東的，還有一部分就是工資總額，這個(gè)在稅前已經(jīng)給員工發(fā)放了，包括基本工資、獎(jiǎng)金、福利、津貼，都在這里面，這是工資總額，就是勞動(dòng)所得。后面EVA是資本，是為股東創(chuàng)造價(jià)值的。他能說不能把這兩塊加起來，因?yàn)?/span>華為的資本所得，其實(shí)也是員工所得，只不過員工是通過分紅的方式獲得的收入。一部分是他之前通過勞動(dòng)貢獻(xiàn)業(yè)績獲得的收益，一部分是通過分紅獲得的收益。他說能不能把這兩塊加起來。加起來以后，這就是全年可供勞動(dòng)和資本分配的價(jià)值，然后在其中，勞動(dòng)占多少、資本占多少，確定一個(gè)比例，這個(gè)比例一旦確立下來以后幾年不變，那么你就能把虛擬利潤做大。所謂虛擬利潤做大，實(shí)際上就是要把EVA做大，把經(jīng)濟(jì)增加值做大。

當(dāng)時(shí)他提出這么一個(gè)思想，我說西方也沒有這樣的做法，而且工資本身是帶有剛性的，比如說企業(yè)要是進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的周期性調(diào)整的谷底的時(shí)候，你除非裁員。降薪的方式幾乎不可能，因?yàn)槟銢]有長期雇傭的承諾，憑什么給人家降薪呢？所以到那時(shí)候只有采取美國的辦法，就是裁員。裁員有可能裁到后面就把元?dú)舛紓?，因?yàn)椴脝T一定裁的是當(dāng)期不創(chuàng)造價(jià)值的，但是他有可能是未來創(chuàng)造價(jià)值的，那等于是把公司的未來裁掉了，所以裁員也是很傷元?dú)獾淖龇āＳ锰摂M利潤法，等于是把員工的工資總額實(shí)現(xiàn)既有收益又有負(fù)擔(dān)，如果公司未來是向好的，給員工就有激勵(lì)，如果未來是波動(dòng)的，用這種方式，員工的風(fēng)險(xiǎn)就加大了，也就是剛性部分實(shí)際上是可變的。所以我提出能不能在這個(gè)公司實(shí)行這個(gè)方法？他說可以。因?yàn)?/span>對這家公司的未來看好，而且將來還要把它賣掉，肯定要把它越做越好。而且不僅公司這么看，員工也對這家公司的前景很看好。所以我就開始設(shè)計(jì)這個(gè)方案。

具體是怎么設(shè)計(jì)的呢？我們把它叫做虛擬利潤，一個(gè)是實(shí)發(fā)工資總額，包括實(shí)發(fā)工資、實(shí)發(fā)獎(jiǎng)金，還包括福利、津貼等等，再一個(gè)就是經(jīng)濟(jì)增加值，就是稅后凈營業(yè)利潤減去資本成本。我們知道，本來在西方，資本成本是要既考慮股東的資本成本，還要考慮借款人的資本成本，所以它是這兩個(gè)成本的加權(quán)。但我們這里只考慮股東權(quán)益的資本成本，另外加了一項(xiàng)，就是增支的投資性費(fèi)用，把它折算成虛擬利潤，就是經(jīng)濟(jì)增加值，獲取稅后利潤。增值的投資性費(fèi)用是什么呢？比如說研發(fā)占利潤的標(biāo)準(zhǔn)，這家公司是7%，這是業(yè)界的最佳標(biāo)準(zhǔn)，如果你的研發(fā)投入超過了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，意味著當(dāng)期的利潤會(huì)因?yàn)樵黾油度攵鴾p少。但是我們把這個(gè)增值的投資性費(fèi)用也給你折算成虛擬利潤，換句話說，增加研發(fā)費(fèi)用的投入，增加長期的投入，不減少當(dāng)期的分配，因?yàn)樗涯阍黾拥倪@部分折算成虛擬利潤。那當(dāng)你要減少的時(shí)候，這個(gè)增加的部分就是負(fù)數(shù)，也就是說你用減少長期投入的方式，雖然增加了當(dāng)期的利潤，但是我們認(rèn)為這塊利潤實(shí)際上損害了公司的長期價(jià)值，所以我們把減少長期資本投入的部分，也折算成虛擬利潤，但它是負(fù)的，它會(huì)減少你當(dāng)期的凈利潤，從而減少你的虛擬利潤，減少你的分享的基礎(chǔ)。這個(gè)方式就是使這家企業(yè)既關(guān)注當(dāng)期的收入，又關(guān)注長期的收益。我當(dāng)時(shí)在開會(huì)的時(shí)候，看到這家子公司的總經(jīng)理在那里低頭偷偷地樂，意思是希望這個(gè)系數(shù)能夠定下來，他希望有一個(gè)固定的、穩(wěn)定的政策。另外，他知道這個(gè)企業(yè)的潛力還很大，所以實(shí)際上是資方和勞動(dòng)者之間的信息不對稱。

定下來以后，半年以后報(bào)表出來了，任總把我叫他的辦公室，他說，你看這個(gè)報(bào)表，希望它什么上去果然上去，希望什么下來果然就下來。一年的業(yè)績出來以后，這個(gè)企業(yè)的業(yè)績有大幅度的提高。雖然這個(gè)企業(yè)不大，但業(yè)績有大幅提高，就是在確定虛擬利潤分享政策以后，這家子公司就開始在內(nèi)部算細(xì)賬，比如說我的存貨增加多少，會(huì)增加多少資金占用，繼而會(huì)對虛擬利潤產(chǎn)生什么影響，以及對薪酬分配會(huì)產(chǎn)生影響。存貨減少多少，或者周轉(zhuǎn)率加快多少，又會(huì)產(chǎn)生什么？應(yīng)收帳款增加多少，占用多少資金，或者增加多少資金成本，帶來什么樣的分配等等問題。賬算得很細(xì)，一直算到分配上，減少應(yīng)收賬款，會(huì)減少多少分配。這樣分配下去之后，每個(gè)崗位都知道他的業(yè)績怎么和這個(gè)虛擬利潤和總的分享掛鉤，他怎么為它做貢獻(xiàn)，這樣就得到了層層落實(shí)。

一年下來以后，效果非常顯著。銷售收入從上一年的12.5億增長到21億，增長了67.3%；研發(fā)費(fèi)用我們設(shè)定了標(biāo)準(zhǔn)之后，基本上維持在這個(gè)水平；基本工資還略減少了一點(diǎn)，主要是他裁掉了百分之十幾的冗員，還有一些結(jié)構(gòu)調(diào)整；產(chǎn)品經(jīng)營凈利潤較上年增長了101.2%，經(jīng)營占用的資本金增加了，因?yàn)檎麄€(gè)規(guī)模增加了，所以相應(yīng)的庫存、應(yīng)收賬款的投入增加了，它大量地還是用公司的權(quán)益來運(yùn)作；虛擬利潤比上年增長了55.2%。如果分配比例不變，也就是說它的工資總額可以比上年增長55%，這是一個(gè)很大的數(shù)，以至于他們到后來都不敢分了，留了一個(gè)分享池，以豐補(bǔ)欠，放到未來的年份再去分配。這個(gè)機(jī)制貫徹下去以后，這個(gè)企業(yè)員工的積極性非常高。

我后來做了一個(gè)調(diào)研，就是他們實(shí)行虛擬利潤一年以后是怎么把各項(xiàng)指標(biāo)做上去的，包括它的產(chǎn)品線怎么運(yùn)作的，都是在這個(gè)機(jī)制下推動(dòng)的。從這里可以看到什么呢？通常說華為的機(jī)制已經(jīng)是很富有激勵(lì)性的，但是人們存在著巨大的潛力，對其它企業(yè)就更不用說了。所以一個(gè)基本的判斷就是，對我們國家大多數(shù)企業(yè)來說，員工的潛能、創(chuàng)造力、主動(dòng)性和貢獻(xiàn)潛質(zhì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有發(fā)揮出來，還有非常大的潛力，只是我們沒有一個(gè)很好的制度、很好的機(jī)制把它釋放出來。這也是困擾企業(yè)家的最根本問題，因?yàn)槠髽I(yè)家畢竟是要雇請別人來做事，不能全部由自己來親力親為。以前農(nóng)民種一畝三分地可以親力親為，但現(xiàn)在農(nóng)民都要雇人了。實(shí)行這種機(jī)制，員工從雇傭的心態(tài)變成為自己干的心態(tài)，而且干成什么樣他知道。這樣一個(gè)參與的機(jī)制，透明的機(jī)制，再加上分享的激勵(lì)，使這家公司的業(yè)績非常出色。

此外，這家公司有一條系統(tǒng)集成的產(chǎn)品線，原來有100多人，平均利潤率只有3%，華為當(dāng)時(shí)的利潤率都是在10%幾、20%幾，3%的利潤率簡直不配稱之為華為的業(yè)務(wù)，任總說這種業(yè)務(wù)堅(jiān)決要砍掉。在實(shí)行虛擬利潤計(jì)劃之后，不但沒有砍掉，經(jīng)過改造，一年的時(shí)間，不僅收入增長的幅度很大，而且達(dá)到了30%的利潤率，成為子公司中最盈利的一條產(chǎn)品線。因此我們說，特別是對于高素質(zhì)的企業(yè)來說，機(jī)制設(shè)計(jì)好了，潛力是非常大的。它的一次電源銷售收入增長48.7%、營業(yè)利潤增長75.9%、市場返修率下降54.2%、產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃完成率提高29.7%，物料采購成本減少8.1%，集中監(jiān)控的銷售收入增長不大，但是營業(yè)利潤增長達(dá)到了113%、二次電源銷售收入增長121%、營業(yè)利潤增長達(dá)到213.3%，效益非常顯著。這家公司經(jīng)營一年之后，第二年賣給愛默生，就非常值錢了。華爾街的投行都看不懂，一家只有1400多人的企業(yè)，評估下來賣了7.5億美元，要簽協(xié)議的時(shí)候，愛默生的總裁都猶豫了，他覺得這家企業(yè)能這么值錢嗎？最后在香港，這個(gè)總裁已經(jīng)走到關(guān)口了，他打電話過來，最終決定簽字。

這也是一個(gè)雙贏的結(jié)果，這個(gè)子公司賣給愛默生之后，它的管理邏輯是內(nèi)部預(yù)算的模式，不支持高速增長，因?yàn)槟阌懈咚僭鲩L，必然有低速增長。美國的股市不認(rèn)同大起大落的企業(yè)業(yè)績，它認(rèn)同的是穩(wěn)定、持續(xù)增長、可預(yù)見的業(yè)績，西方的邏是你說你每股盈利多少，到時(shí)候果然是那么多，這種股票是最值錢的。你如果跌了一分錢，股價(jià)可能會(huì)跌10%，它是不認(rèn)同的。在這個(gè)模式下，這家公司就得做預(yù)算了，因?yàn)槟悴豢赡鼙３置磕?7%的增速，所以當(dāng)他預(yù)算20%的增長率，然后根據(jù)預(yù)算來配給資源。還有員工薪酬沒什么風(fēng)險(xiǎn)，大家都分享。愛默生是先調(diào)查市場周邊同等級人員的工資水平，在這個(gè)水平之上，你什么等級、什么職位，年終獎(jiǎng)金是兩個(gè)月的薪水或者三個(gè)月的薪水，在這個(gè)基礎(chǔ)上頂多再權(quán)衡一個(gè)業(yè)績系數(shù)，這是西方的個(gè)人薪酬，不是團(tuán)隊(duì)薪酬。這樣做的薪酬是可預(yù)見的：年初的時(shí)候，這個(gè)規(guī)模需要配多少人員，配什么樣級別的人員，他的薪酬是多少，完成了這個(gè)目標(biāo)以后，獎(jiǎng)金會(huì)是多少，全算得出來。所以說這個(gè)預(yù)算就是一個(gè)很準(zhǔn)確的東西，而且它也要求你準(zhǔn)確地實(shí)現(xiàn)，超了也不行，也超不出去，沒有資源的投入，你怎么超？降低了更不行。所以一年定出增長20%，這個(gè)增長速度在華為簡直不叫增長，所以這家公司也就變成了朝九晚五的打工模式了。

看著華為那邊是晚上老加班，員工干得紅紅火火，這邊就是朝九晚五。再過一年以后，這家公司向愛默生總部遞交報(bào)告，說能不能繼續(xù)實(shí)行華為的虛擬利潤分享辦法。西方從來沒有虛擬利潤這個(gè)概念，愛默生拿去研究，這個(gè)工資總額怎么能加到EVA上，財(cái)務(wù)上沒有這么一個(gè)說法，后來就沒批。這個(gè)公司就按照每年20%的增長率來發(fā)展，愛默生認(rèn)為也不錯(cuò)。后來他們越來越了解國情了以后，到第三年把這個(gè)申請批下來了，可以按原來的方式，因?yàn)樗麄円步?jīng)過了反復(fù)的測算，然后它又開始迅速增長。愛默生一看這家公司這么好，而且研發(fā)實(shí)力這么強(qiáng)，就把他意大利的那家生產(chǎn)同類產(chǎn)品的公司關(guān)掉，把業(yè)務(wù)全部移到中國。他關(guān)掉的那家工廠有4000多人，按意大利的薪酬水平，要關(guān)一個(gè)4000人的工廠，那得省相當(dāng)多的錢，所以這次收購對華為和愛默生來說都是雙贏。為什么能實(shí)現(xiàn)雙贏？其實(shí)就是這個(gè)機(jī)制在起作用。所以這是一個(gè)在華為內(nèi)部非常成功的案例。

我還在深圳一家小型房地產(chǎn)公司做過這樣的案例，一開始這家公司做得非常成功，后來不行了，我觀察它為什么出問題。一個(gè)是在分享的時(shí)候要不要加入業(yè)績考核這個(gè)問題，這是他們?nèi)肆Y源經(jīng)理提出的問題。要加怎么加？應(yīng)該考核什么？我當(dāng)時(shí)主張他加在日?？己耍患釉诶麧櫡窒碇?，就是說那邊是逐利的，我調(diào)動(dòng)的就是經(jīng)濟(jì)人的角色，我這邊是社會(huì)人的角色；分享，就要滿足這些人高層次的需求，比如有愛的需求、歸屬的需求，甚至自我實(shí)現(xiàn)的需求。當(dāng)然也是拿這家小公司來試。到第三年的時(shí)候不行了，為什么不行呢？因?yàn)檫@個(gè)老板后來移民香港了。由此也可以看見利潤分享在小公司做的缺陷：一開始沒利潤或者利潤不多的時(shí)候行，到利潤大量出來的時(shí)候，他做出很多利潤，他要交稅，所以他會(huì)想各種辦法來降低他的利潤，這樣一做，沒有達(dá)到員工的預(yù)期，他的信心就受損了，所以工作就沒有積極性了。這也使我關(guān)注收益分享，這個(gè)收益分享就是找到一個(gè)影響利潤的最直接的指標(biāo)，這個(gè)指標(biāo)可以影響員工，同時(shí)又能夠向員工透明，至于利潤怎么操作那是我公司的事。

我們前面討論了利潤分享。利潤分享如果設(shè)計(jì)好了以后，它的激勵(lì)作用還是很明顯的。但是這里有幾個(gè)關(guān)鍵：一個(gè)是操作要透明，這對許多企業(yè)來說是一個(gè)很大的障礙；第二是分享規(guī)則要公正、公平。假如是基于薪酬的話，需要對工資體系進(jìn)行梳理；假如要加入業(yè)績考核，對業(yè)績考核的體系也要梳理一下。我現(xiàn)在給一家企業(yè)做利潤分享方案的時(shí)候，我就不用它存量來進(jìn)行分享，虧損都可以，我用它的增量來分享。如果這家企業(yè)是大面積虧損，只有幾家盈利，我就用減虧來分享。不動(dòng)存量，不動(dòng)現(xiàn)有的考核方案，因?yàn)橐堰@塊改造得合理是非常困難的，那么做增量分享，分享比例可以大一些，30%、40%、50%都可以，因?yàn)樵隽吭诘诙昃蜁?huì)變成存量，它就墊高了這個(gè)基礎(chǔ)，也就是在原有體系不變的基礎(chǔ)上，用增量來拉動(dòng)原有體系。在這家企業(yè)試點(diǎn)的時(shí)候，分公司的積極性很高。記得7月1號我早上起來的時(shí)候，把手機(jī)打開，收到的第一條短信就是其中一家分公司的培訓(xùn)經(jīng)理發(fā)來的。他說，我們昨天干到后半夜，算上半年的業(yè)績，算公司的分享額，算自己的分享額，算下來以后非常高興，干到半夜都不覺得困，于是就給我發(fā)短信，分享他的喜悅。他說，我們現(xiàn)在是在給自己干，這個(gè)制度真好。其實(shí)大頭還在老板那里，但是員工覺得是給自己干。老板只要有胸懷就行。那么增量分享，第二年它就又是存量了，再往上增的難度越來越大，但是我們增長分享的比例很大，增到一定的時(shí)候分享很難了，我就再加上存量的比例，這樣不讓它掉下來，這樣的企業(yè)發(fā)展就好。這就是利潤分享。

參與機(jī)制：利潤分享的核心

所以我們看到，利潤分享還依賴什么機(jī)制呢？依賴一個(gè)參與的機(jī)制。實(shí)際上它是一種參與管理。不是說設(shè)計(jì)一個(gè)分享方案就可以等著摘果子了，它是一個(gè)參與的機(jī)制，在參與的過程中，才可能把員工的智慧、創(chuàng)造力充分釋放出來，才能把員工得到認(rèn)可的需求的動(dòng)機(jī)與動(dòng)力充分調(diào)動(dòng)起來。員工受雇于企業(yè)，他的意見是沒有影響力的，沒有人聽他的意見，而且如果說了，領(lǐng)導(dǎo)還覺得他是刺頭。所以他就是看管理層的笑話，明知道你錯(cuò)了，他也不說。但是如果有了這種機(jī)制，情況就不一樣了，像在林肯電氣，就有一個(gè)咨詢委員會(huì)，它把員工關(guān)心的問題都拿到這個(gè)委員會(huì)里討論，大到員工的分配利益、分配政策問題，考核的問題，小到運(yùn)營上具體的問題、操作的問題，在林肯電氣的案例里都有。員工參與以后，他把這個(gè)企業(yè)真正當(dāng)成自己的企業(yè)，他能看到自己的意見和建議得到認(rèn)同、得到批準(zhǔn)，最后在全公司實(shí)行，取得了效益。大家通過他的建議得到好處，又能感覺到這不僅僅是對某個(gè)人有好處，而是是對大家都有好處的事情，所以大家也愿意協(xié)同企業(yè)去做。還有就是整個(gè)利潤分享，如果做好了，這個(gè)參與機(jī)制設(shè)計(jì)好了，偷懶、搭便車的現(xiàn)象就會(huì)大大減少。我原來插隊(duì)的時(shí)候當(dāng)過生產(chǎn)隊(duì)長，那時(shí)候沒有什么激勵(lì)機(jī)制，就是男女搭配干活不累，還有一個(gè)就是要帶頭干。但是我當(dāng)生產(chǎn)隊(duì)長的時(shí)候，帶著他們干，他們一天沒干多少，倒把我累得夠嗆。其實(shí)員工比你的潛力大得多，因?yàn)楹髞戆o他們干，他們就能主動(dòng)加班。那個(gè)時(shí)候就認(rèn)識到，人的潛力非常大，就認(rèn)識到制度設(shè)計(jì)好了，會(huì)帶來很大的效益。

利潤分享計(jì)劃是一種非常行之有效的激勵(lì)方式，但是還有一種比利潤分享計(jì)劃更規(guī)范激勵(lì)方式，就是股票增值權(quán)。股票增值權(quán)以股票的方式，再加上期權(quán)的運(yùn)作，可以和實(shí)際股票的分紅并行運(yùn)作。

內(nèi)容來源：北大縱橫

更多干貨、市場分析、重磅案例、實(shí)戰(zhàn)課程歡迎訂閱 [農(nóng)業(yè)行業(yè)觀察]公眾號：nyguancha

文章：1098 篇

瀏覽：20039 次

代表文章

商業(yè)案例|71歲“老干媽”再度露面：不貸款、不參股、不融資、不上市！

社團(tuán)團(tuán)購必將洗牌！我們分析了5家社區(qū)團(tuán)購公司的商業(yè)模式

美國5個(gè)州103家農(nóng)場破產(chǎn)了...

政策|農(nóng)業(yè)農(nóng)村部 財(cái)政部：2019年農(nóng)業(yè)生產(chǎn)發(fā)展等項(xiàng)目資金補(bǔ)貼方案（附通知）

營銷or實(shí)力？解析小罐茶品牌背后的故事

消費(fèi)升級，農(nóng)產(chǎn)品正在搶占未來餐桌！PS這些品類已經(jīng)拔得頭籌

農(nóng)產(chǎn)品到底要不要做品牌？該不該漲價(jià)？

從顛覆行業(yè)到生不如死，誰“消失”了五谷道場

政策一覽|影響中國農(nóng)村電商的7大政策（建議收藏）

冤冤相報(bào)何時(shí)了！伊利蒙牛再次開戰(zhàn)了，原因何在?