在江西當地，流傳著這樣一句順口溜 ：“國企看江銅，民企看正邦。”順口溜里的正邦，即正邦集團，其影響力在當地人的口耳相傳中就可以略見一斑。

自 1996 年成立以來，25 年的時間里，正邦集團逐步發展成為千億級的農業旗艦企業，不僅成為當地規模最大的民營企業，更是國家高新技術企業、農業產業化國家重點龍頭企業，名列中國民營企業 500 強第 72 位。

一家專注于農業的民企，一路走來，實現了從無到有，再到獨樹一幟的業界領軍地位。而當我們走進正邦，重溫其發展歷程，不得不由衷地感其初心，盼其愿景。

翻開正邦集團的發展史，不難發現，“農民”“農村”“農業”貫穿著正邦集團發展的全過程。這大概可以概括為，一個農民子弟以農村為根據地打造一個農業帝國的故事。

正邦集團黨委書記、董事長 林印孫

1964 年，林印孫出生在距臨川縣城 30 公里的一個貧困山村。那是一個與貧窮和落后為伴的年代，林印孫的童年籠罩在饑餓的陰影下。圍繞著林印孫的，依舊是千百年來不斷改良卻無從打破的小農生產模式?！梆B雞換鹽，養豬過年”成為他童年和少年時期的主要記憶。和所有的孩子一樣，年幼的林印孫為豬崽生長緩慢而焦急；或許又不一樣，林印孫正是因為這種焦慮，產生了改良農業生產方式的憧憬。

1984 年，中專畢業的林印孫無比激動，按照當時“統一包分配”的社會制度，成為“捧著鐵飯碗的光鮮城里人”指日可待。而人生往往就是在看似再尋常不過的一天，因為一個不經意閃爍的火花，做了一個自以為不大不小的決定，卻足以改變一生。

是的，林印孫放棄了。他決定回到家鄉，回到他生命的源頭處，回到他兒時的憧憬里。就這樣，林印孫回到了老家臨川縣下屬的大米加工廠。也正是這個選擇，為正邦集團的成立埋下了伏筆。當時，農村土地承包正如火如荼，農村養殖業的全面開放，使得林印孫敏銳地意識到飼料生產的廣闊前景，主動要求調至縣里的飼料廠。

理想或許豐滿，而現實總是骨感得弱不禁風。廠房老舊的設備和有限的經費，給滿腔熱血的林印孫潑了一頭冷水。年輕既是資本，更帶著初生牛犢不怕虎的魄力。二十出頭的林印孫，成為飼料廠廠長，帶領一幫老技工開啟了設備自主改造計劃。甚至，在一次實驗中，他失去了右手大拇指。

正邦大數據產業園效果圖

苦心人，天不負。在林印孫的堅持和嘗試下，機器產量從年均 6000 噸提升至 1 萬噸，飼料廠憑借高生產力在改革浪潮中獲得了豐厚收益。隨后，林印孫通過對飼料行業的深入思考，轉而專營配方研制，不斷改進產品配方和生產工藝，將臨川飼料廠發展為永惠飼料公司。

歷史潮流，浩浩蕩蕩，林印孫自然知道順之者昌的道理。農產品市場的廣闊前景和青年群體的拼搏闖蕩熱潮，讓蠢蠢欲動的林印孫萌生出辭職下海的想法。于是，1996 年，正值改革開放第二輪浪潮，林印孫圍繞著老本行，通過招商引資，一舉創立了永惠飼料公司，也就是正邦集團的前身。

當時的正邦集團僅有十余萬元資產、20 余名員工，然而，就是憑借這些家底，林印孫就敢揮師江西省會南昌，從飼料加工延伸產業鏈，從下游精加工轉向上游種植，建立一套自產自銷的流水線，創下了 600 萬元的銷售額。

2007 年 8 月 7 日，作為江西省第一家上市民營企業，正邦科技掛牌深圳交易所。

正邦集團的農產品版圖也進入到第二輪擴張，依靠前十年積累的財富，正邦集團打造了從種豬、養殖、飼料、屠宰到食品加工的全產業鏈，在全國 29 個省區市建立了子公司。短短十年，正邦從一個僅有 20 余人的小公司，發展成為擁有 29 家子公司的上市企業，究竟憑借著怎樣的理念和方式？

這或許得益于林印孫這位從鄉野田間走出來的企業家，正邦集團秉持“以人為本”的發展理念，將厚重、樸實和踏實發揮得淋漓盡致。每一個正邦集團的員工，都信奉著 “把小公司做成大公司，把大公司做成大家的公司”的正邦口號，而這個口號，也在斗轉星移間，變成了正邦的經營理念，甚至影響著正邦集團的每一步決策。

在內部管理上，無論是山東大學碩士畢業生袁寒，還是正邦少東家林峰，都必須放下學歷的光環走進艱苦的生豬養殖場，從普通飼養員做起，親身體驗生產經營全過程，并最終憑借業務能力走上管理崗位。正是這看似死板生硬不近人情的人才培養模式，才在正邦內部形成了“人人當老板，個個當經理”的良好氛圍。

而正邦集團的以人為本，并不單單體現在經營理念上，也體現在正邦集團的主導價值理念上。在正邦集團的共識里，正邦絕不僅僅只是一家追求商業利潤的民營企業，更是服務中國農業發展的扶貧機構 ；無論正邦的經營業務拓寬到何種領域，都以農民的利益優先，推行輕便的高效生產。這并不是空頭支票、表面文章，事實上，正邦集團的每一步，都無不體現著“農民先行”的價值理念。

在養殖業上，正邦早期布局都是圍繞提高生豬養殖效益展開的，時時處處為農民著想 ：做飼料是為了把農民從繁瑣的勞動中解放出來 ；種豬繁育是為了改良生豬品質 ；做獸藥是為了增強生豬防疫能力；肉食品加工是為了提高養殖附加值。如此一來，徹底將生豬養殖規?；a業化，兒時改良生產方式的夢想至此得以實現。

生豬養殖場

在種植業上，正邦利用科技引導產業升級，即利用傳感器和大數據技術推行“智慧農業”，建立互聯網新平臺，設立養殖和種植服務部，形成線上線下相互支持、融為一體的嶄新的經營模式，向廣大種植、養殖專業戶提供貼心的信息服務、技術服務、銷售服務，提高農業經

營效益。

在這個過程中，正是基于以人為本的價值理念，正邦集團才得以在發現農業產業化生產困難的問題時，率先提出并全面實施“公司 +農戶（貧困戶）”的產業扶貧方式，由正邦預先提供豬苗、飼料、獸藥、技術，以約定的價格回收肥豬，使農業龍頭企業與貧困戶結成命運共同體，既實現了生產經營產業化，也帶動了上百萬農戶脫貧致富。

縱使滿腔熱忱，縱使文章練達，也終究要在摸爬滾打里落地結果。

懷著對鄉村的深厚感情，正邦集團的盈利方向始終以“共同獲益”為準繩，一路秉持“發展不忘根本，致富不忘農民，崛起不忘社會”的企業理念。但是，真正要推動區域脫貧，就必須最大限度地整合社會資源，為當地居民提供產業支撐。而矛盾既有它的特殊性，更不乏其中的普遍性。在過去很長一段時間，缺資金、缺技術、怕風險無疑是貧困戶面臨的主要問題。

正邦聯興村福豬養殖扶農項目分紅儀式

為了更有針對性地解決問題，正邦集團投入大量人力物力，在深入調研、綜合分析的基礎上，摸索出一種市場經濟與扶貧濟困相結合的模式，即“龍頭企業 + 貧困戶”“四提供兩支持”，即正邦在貧困縣建飼料加工廠、生豬繁殖場，貧困戶建設或者租賃一個 500 頭規模的小型生態養殖場，由正邦提供豬苗、飼料、防疫服務和養殖技術，實行貸款支持、肥豬回收支持，確保合作農戶每飼養 1 頭肥豬純收入 150-200 元，一年兩欄，收入可達 20 萬元。

這種扶貧模式從根源上解決了所有問題，見效快、收益高、風險低，農戶只需按照公司提供的技術養好豬，無需流動資金、無須擔心市場行情，不僅實現了當年的脫貧問題，而且脫貧致富可持續。

所謂實踐出真知。一步步走來，正邦集團在發展壯大的同時，也深知扶貧工作的艱巨和貧困戶的難處。如何憑借自身優勢，在貧困戶和扶貧工作中搭建起橋梁平臺，成為正邦集團的重中之重。

2017 年，正邦集團起草出臺了《正邦集團各分子公司吸納貧困人口就業方案》，要求養殖場、飼料廠把政治意義和社會責任擺在前面，少算經濟賬，就近安排建檔立卡貧困戶就業。這在原有基礎上，進一步開發了無法打遠工、干重活的貧困戶勞動力資源，在解決貧困戶就業問題的同時，也進一步擴大了生產，實現了經濟效益和社會效益的雙效統一。

如果說，以人為本、農民先行是正邦集團踐行的經營和價值理念，那么，政治引領、紅色教育就是正邦集團正本溯源的重要途徑。

盡管是一家民營企業，正邦的紅色教育卻因勢利導、深入基層，充分利用井岡山這一紅色資源，確保紅色教育普遍化、常態化。

每一位員工入職伊始，都要參觀井岡山革命博物館，重溫井岡山精神，而每一次井岡山之行，都勢必是一次思想的洗禮、心靈的觸動。大愛無聲，大道至簡，這樣有儀式感的入職活動，影響了一批又一批正邦人。而在公司年會、聚餐、休閑、團建等活動中，更是將愛國主義教育貫穿始終。

正邦新入職員工軍訓

正邦集團的機敏靈活不僅體現在其生產經營模式的靈活多變，更體現在其活動組織的靈活多變中。通過不斷創新的活動組織方式，將傳統紅色教育以員工們喜聞樂見的方式組織開展，確保集團上下始終保持著昂揚的奮進斗志。

農村走出來的正邦集團，既有著樸素踏實的工作作風，又有著吃水不忘挖井人的感恩情懷。黨始終是正邦集團的引路人。

為了發揮黨組織的戰斗堡壘作用和黨員的先鋒模范作用，正邦集團于 2009 年成立黨委。正如有媒體說，很少有民營企業像正邦這樣重視員工的政治面貌，甚至在員工招聘上對黨員予以優先考量，在日常工作中也會積極發展黨員。在行政管理上，正邦也效仿黨政機關黨員干部結對幫扶貧困戶的做法，明確要求集團總部各職能部門、全國 480 家分公司的總裁、總經理、總監、場長等中高管，主動下到貧困村與貧困戶開展一對一結對幫扶。

時代總有它的偶然性，而任何在這個時代留下的濃墨重彩的一筆，都有其必然性。一路走來，正邦集團專注農業，穩扎穩打，構筑起龐大的農業帝國。

在新的歷史起點上，正邦調整發展戰略，將高速度增長與高質量發展有機結合起來，堅定信心，逆勢而上，做強現代農業，做高農業效益，努力實現挺進“世界 500 強”的目標。

來源：正邦集團