麻辣火鍋是一種

麻辣火鍋大概起源于上世紀初的重慶，那個年代有很多纖夫，白天拉船，到了晚上他們會很餓，吃的食物都變涼了。

有一個船工的妻子非常聰明，就干脆不把食物做熟，等丈夫回來之后再做給他吃。

由于四川地區(qū)喜歡麻辣，（底料）用郫縣豆瓣炒一下就非常香。

這種方式很快就得到了很多船工認可，這個船工的妻子就在碼頭用茅草和竹子搭了一個棚屋（做火鍋）。

這個棚屋，我的考證不是很完全，大概就是最早的一家火鍋店，在重慶迅速得到了廣大市民喜愛。

上世紀80年代，我的老家簡陽，離重慶直線距離不是太遠，是成都東邊的第一個縣，但（當時）我們那個地方?jīng)]有一家重慶火鍋店。

80年代末，才逐步出現(xiàn)了第一家火鍋店。我是1994年創(chuàng)辦的海底撈，很快就在四川全部鋪開了，叫四川火鍋——那個時候行政區(qū)域沒有把四川跟重慶分開。

其實重慶才是麻辣火鍋的起源地，它很快就征服了全國。

我的親身經(jīng)歷是，當我到上海，上海和江浙地區(qū)的朋友告訴我，他們其實不吃辣的，但很快這種就餐方式就吸引了當?shù)厝恕?/span>

最近的一個例子：我以前一直以為日本人不吃辣，但上個月，我們在日本開了第三家分店，百分之七八十都是日本當?shù)仡櫩停腋叻迤谂抨犚艃蓚€小時。

這讓我產(chǎn)生了一種想象：這種就餐方式是不是非常具有“攻擊性”？讓人很快就喜歡？

中國很大，每個地區(qū)的口味不一樣，不吃辣的地方占大多數(shù)。

我們最早分析，上海是一個移民城市，很多消費者來自外地，是不是外地人構(gòu)成了我們的消費群體？但我們再冷靜想一下，其實這些外地人當中，來自吃辣地區(qū)的并沒有那么多。

我有理由相信，（麻辣火鍋）這種方式會不會終有一天開向全球呢？

海底撈的日常工作只有兩點：第一點是一手抓員工。第二點叫做一手抓顧客。

員工怎么抓？我們有一個指導意見叫，員工你要一個一個地去凝聚他。

顧客怎么抓？要一桌一桌地抓，不能過度依賴一些營銷政策抓顧客，讓顧客蜂擁而至，然后很失望地走了。

員工呢？每一個地區(qū)的員工有不同的文化背景，他對管理的需求不一致。要想保證到這兩點，就得回到餐飲行業(yè)本身的行業(yè)特色。

我開海底撈24年，餐飲行業(yè)存在了幾千年。在這幾千年當中，無數(shù)同行都想盡一切辦法把它做好。

但是你會看到一個奇怪現(xiàn)象：除了幾個洋快餐開向全球，大多數(shù)餐飲，日本菜、意大利菜、法國菜，包括中餐，很難提出一個品牌全世界都知道。

它的規(guī)模始終上不去。是什么原因呢？

這么多年，我們總結(jié)了幾點：

而保證這些流程和制度實施，又得建立更多的流程和制度。所以說，你看到很多組織里一個一個機構(gòu)往上面加，加上去之后會形成官僚主義和形式化。

如果在其他行業(yè)，盈利可能會大一些，可以支撐住這些費用。

但是非常遺憾，餐飲行業(yè)是一個低附加值行業(yè)，沒有辦法建立這一套管理體系，當然也就沒有能力把品牌推向一個更高的高度。

首先我們要改變我們的組織架構(gòu)，我們支撐不起這種層層管控的方式。

有沒有辦法激勵我們的員工、店長自發(fā)努力工作？后來，我們發(fā)現(xiàn)其實可以做到。

當餐廳翻臺率達到6時，我問過我的同事，你開心嗎？他們回答是很開心。

但我回頭想了一下，這里面有水分，為什么呢？其實真正開心的是我。因為員工的收入是基本固定的，而勞動量擴大了幾倍，拿到的獎金跟付出不成正比。

所以，我們只要讓員工付出的勞動量跟他的收入達到一種正比，他就會迸發(fā)出一種積極的工作態(tài)度。

管理層也是這樣，我們平時一直在講，要讓管理層享受到公司的發(fā)展。

但實際上，真正分配的時候不是這樣的。我們可能會低估管理層的作用。

所以，我們就建立了師徒制，把管理層的意義跟他的發(fā)展結(jié)合起來，就可以減少過多的流程制度去監(jiān)督，成本就可以大幅度降低。

做了組織結(jié)構(gòu)變革之后，我們覺得，在未來新技術的運用非常重要，我們在這方面抱有極大期望。

因為餐飲行業(yè)的管理模式，嚴格來講是落后于其他行業(yè)的。在制造業(yè)精細化管理、自動化生產(chǎn)已經(jīng)用爛了。但是我們沒有用到。

就是說，當制造業(yè)已經(jīng)做到機器人做機器人的時候，我們還是完全是靠手工做。現(xiàn)在智能化生產(chǎn)（已經(jīng)）是比較便宜的一種技術，可以很成熟地運用到餐廳里面，我們在這方面想盡量做一些嘗試。

一家企業(yè)不能“大而全”

一家企業(yè)不能大而全，第三方服務機構(gòu)非常重要。

大概七八年前我意識到這個情況。因為我在中國以外的市場看到第三方服務非常強勁，比如供應鏈管理，很多餐廳依賴于第三方服務機構(gòu)，包括日本，美國的市場都是這樣的。極端的市場中，法務、會計都是外包的。

回到我的工作崗位之后，我發(fā)現(xiàn)我們所有都是自己在做。我們建立了大量的職能部門，這些職能部門效率非常低下，因為它的利益跟整個公司門店發(fā)展不相關。

以人力資源部為例，我們五年前，招一個服務員成本要一千八百塊錢。

當時施總負責這項工作，我跟他商量，能不能把招工成本降到一千五？他非常生氣，說我們的同事非常努力，還加班，待遇跟一線比還有一些差距。我聽了也很生氣。

最后我想，如果它獨立的話，是不是會更好一些？

非常高興的是，通過獨立這幾年，我們的招工成本至少降低一半以上。

這里面有一個細節(jié)。獨立之前，人力資源部如果在成都設立一個辦公室，一定要一個好的辦公室，因為“我們是一個有品牌的單位，萬一來應聘都找不到地方就不好了”。　　

但是獨立之后，（人力資源部）說不需要辦公室，小街小巷就可以，理由還是“我們是一個有品牌的單位，他們（應聘者）想來多走幾步也可以找到”。

通過第三方服務機構(gòu)加新技術應用，以及組織結(jié)構(gòu)變革，我有信心把海底撈推向更好、更快的發(fā)展高度。

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