一、多級供應鏈是行業發展的必然，非效率因素仍舊存在

1.1、我國生鮮供應鏈現狀：上下游極度分散+中游多層級

● 上游：以“小農生產”為主，集中度低

上游極度分散，農村經紀商層級無法避免。自古以來，我國農業生產即以個體“小農生產”為主，至2016年年底，我國有2.3億農戶，經營耕地10畝以下的農戶達2.1億戶。生產經營非常分散，集中度較低。受制于生產源頭農戶的分散性，以及各地生鮮品種、質量、價格不統一，農村經紀商需要對當地生產狀況、語言等十分了解，且備受村民信賴的農村經紀商去各家各戶收購生鮮，一定程度上，起著整合生鮮的作用。因獲取各地生產信息成本高及信任機制影響，中間商很難跨越經紀商直接向農戶采購，使得當前供應鏈無法避免的增加了農村經紀商層級。

● 中游：損耗高、冗長交叉的多級批發模式仍占主流

生鮮從農戶到消費者至少經過4層的供應鏈十分冗長。由于上游極為分散，為了滿足農產品在不同區域和不同季節時的需求，我國多年來形成了穩定的以多級批發市場為主的生鮮流通體系，即分散的農戶生產商品后，由大量經紀人收購，運輸至產地批發市場，隨后由銷地批發市場、二級批發商等分銷至零售端農貿市場、超市等，最終到達終端消費者。由于供應鏈冗長，農產品經過每層環節的儲存、運輸、裝卸后損耗較大，疊加運輸成本、人工成本等，層層加價，使得產銷兩地產品差價較大，而當前生鮮零售終端毛利率普遍較低。

多級分銷市場也使得從生產源頭地到終端消費者的完整流通過程呈現出多元交叉的特點。零售商可從二、三級批發商進貨，也可從產地、銷地批發市場進貨，資源整合能力較強的零售商如永輝超市會一定比例的直接與農戶或合作社簽訂訂單；多級批發市場也會從農戶、產地、銷地批發市場進貨；生鮮在不同“角色”之間的流通多元交叉，沒有統一規劃，使流通效率下降，商品難以溯源。

生鮮直采電商頻現，但盈利形勢尚不明朗。近年來一些依托互聯網而生的開放平臺式供應鏈體系正在形成，如以善之農、美菜、宋小菜為代表的農產品電商企業，通過收集下游小B端訂單，整合上游農戶資源，實現規模采購和運輸。但總體來說，由于物流成本、資源整合成本高昂，目前電商盈利較低，普遍虧損。以2011年成立的經營狀況相對較好的善之農為例，2017年雖首次扭虧為盈，但營收、凈利規模很小，企業自由現金流經常為負，毛利率低于8%，到目前還沒有跑通穩定的盈利模型，電商未來經營趨勢還不能判斷。

綜合來看，目前國內生鮮供應鏈仍以冗長、高損耗的多級分銷模式為主，整合能力強的超市直采只占采購的一定比例，電商直采盈利能力較差，長期經營效果尚未顯現。但減少供應鏈的中間環節，提升采購效率一定是未來生鮮流通的趨勢。

● 下游：以農貿市場為主，超市、電商齊頭并進帶動直采

當前生鮮零售以農貿市場為主，未來超市直采為必然趨勢。由于超市生鮮購物環境整潔、其價格較農貿市場更有競爭力，消費者開始轉變只去農貿市場購買生鮮的傳統觀念。從下游生鮮終端渠道銷售數據來看，2016年73%生鮮通過傳統農貿市場交易，仍穩居零售端市場主體地位，其零售攤位的分散性限制規模化采購，使中間商整合難度提升，增加了中游流通環節。超市生鮮銷售占比僅達22%，遠低于美國、德國、日本超市生鮮銷售超70%的占比，但其始終保持穩定的快速增長，還有很大滲透空間。電商份額雖占比較小，但上升速度較快。2017年中國生鮮電商市場交易規模約為1391.3億元，同比增長59.7%。未來隨著超市生鮮銷售占比進一步提升，將帶動生鮮大規模采購，有助于其跨越多層中間批發環節，更大比例的向基地或源頭農戶采購。

1.2、供應鏈多層級主要系上下游、產銷地分散

● 我國多級供應鏈歷史演變

1953-1978年，農產品以統購統銷為主，物流建設未受重視。1953年為穩定糧價、保障農產品供給，國家對重要的農副產品如生豬、雞蛋、水產品等實行統購統銷。農民因購價低，生產積極性不高，生鮮品種很少，疊加政府禁止跨區域交換或販售，使農產品無需進行大規模的跨區域運輸。因此生鮮農產品的物流發展沒有受到重視，只建設了數量不多的運輸車，倉儲、配送中心寥寥無幾。因此，我國生鮮供應鏈在物流建設方面起步晚、基礎弱。

1979-1984年，農產品逐步減少統購統銷，實行“雙軌制”，向市場開放過渡，奠定農產品物流基礎。隨著家庭聯產承包責任制實施，國家逐步減少統購統銷的品種和數量，同時恢復和發展集貿市場和傳統農副產品市場。1983年，國家允許長途販運，農產品上市流通量的迅速增加以及不同地區的農產品價格差異，誘發了農產品販運和流通，形成了一批集貿市場，并隨之出現數量有限的專業戶，從而奠定了農產品物流的市場基礎。1984年為穩定市場價格，推行蔬菜“雙軌制”，對70%-80%的大路菜實行計劃收購，對20-30%的精細菜放開經營。由于兩個市場并存，“好菜自己賣，壞菜賣國家”的現象很普遍，國營蔬菜公司虧損嚴重，為批發市場、農貿市場的快速發展創造了條件。

1985-1995年，全面放開價格，生鮮品種大幅擴大，批發市場迅速發展。1985年，政府對水果、蔬菜、畜產品、水產品等鮮活農產品的經營和價格全面放開。蔬菜產量和品種迅速增加，產銷區域范圍大幅擴大，不同地區對蔬菜需求不同使得蔬菜需要在全國內跨區域流通，但是小規模的集貿市場無法組織和分銷大規模農產品的異地交易。為了解決各類區域性、小規模集貿市場面臨全國性農產品大流通的問題，農產品批發市場由892個（1986年）增加至1509個（1991年）。產地、銷地批發市場逐漸取代了國營蔬菜公司，占據主流地位。在零售市場上，由于終端市場低門檻、低投資，很多人涌入販菜行列中，當時的生鮮零售經營者主要是當地的商販、城郊農民和城市下崗工人。受消費者高頻、分散、便利性購買需求的影響，生鮮零售攤位、菜店等大都分布在消費者住所附近。生鮮零售經營者的生鮮大都從上級批發商采購。經過多年發展，我國以“農戶+各級批發商+農貿市場+消費者”模式為主的生鮮供應鏈逐漸穩定，符合我國當時生產和消費的需要。

1996-至今，超市、電商生鮮經營迅速發展，推動直采模式。受大型國外連鎖超市率先經營生鮮的影響，1996年北京、深圳等地的超市打破只經營日常生活用品、加工食品的傳統，將生鮮加入零售商品當中。同時由于農貿市場的經營缺乏有效監管，食品安全問題頻發、購物環境差等問題接連暴露，政府開始重視農貿市場改建，發布多項政策鼓勵農貿市場超市化改革、農超對接等，逐步引導連鎖超市直接與產地合作社產銷對接，推進“超市+基地/合作社/農戶”的流通模式。1996年超市經營農產品所占的市場份額幾乎為0，2016年生鮮超市渠道銷售占比增長至22%。生鮮電商近兩年也保持快速發展，同比增速保持在50%以上。超市、生鮮電商等多種新零售渠道的出現不斷推進直采模式發展，同時轉變中國城市居民生鮮消費觀念。但受上游產品生產分散、物流成本高昂等多重因素影響，目前以農貿市場作為終端銷售渠道的比例仍然較高。

● 我國多級供應鏈形成原因

1）國土遼闊，生鮮種類繁多，且產、銷地分散

生鮮種類多樣，中間商難以全品種運輸。中國生鮮種類繁多，據統計我國的食用蔬菜有229種，常用蔬菜高達150種，而美國常用蔬菜只有幾種，2015年中國蔬菜產量占世界蔬菜產量份額達61.03%。一個批發商通常只會運輸某幾種或十幾種蔬菜，難以全面覆蓋。

產、銷地分散，產全國賣全國。為了方便農民經驗可復制，各大產區傾向于種植一、兩個核心品種，導致一個產區的產品上市后銷售壓力很大，需要進行全國分銷。由于生鮮季節性明顯，單個銷地需要全國各個產地輪流支撐以實現全年不間斷銷售，從而決定了中國的農產品市場是“產全國賣全國”。由于生鮮品種的多樣，產、銷地的分散等自然因素影響，大大增加我國生鮮在全國范圍內的流通難度。

2）上、下游分散，阻礙中間商規模采購

從上游看，農戶及合作社的分散極大增加了下游統采難度。我國“小農經營”導致生鮮生產極為分散，農村合作社是目前與農戶距離最近、最便捷的整合方式，近年來農民專業合作社數量雖然已達193.3萬家，整合了一定數量的農戶，但是合作社規模均比較小，2018年上游平均50戶/個（合作社）的整合度甚至遠遠低于美國2001年1000戶/個（合作社）的整合度，且美國農戶人均耕地面積達1600畝，遠超我國90%農戶擁有的10畝耕地面積。若去除不達標合作社數量數據，每個合作社吸納的農戶數量更低，此外還有高達1.3億的農戶未入社。較高的生產分散度，使最靠近農戶這一源頭的下游，無論是經紀商，還是批發商、零售商，必須與“千家萬戶”的農戶面對面，大大增加采購成本，降低流通效率。

我國上游實質上仍以個體種植為主，農戶經營的分散狀況并未得到根本改變。主要系：合作社管理、科技水平低，融資難，農民合作意愿受地域影響，追求政府補貼為主，一定程度阻礙了合作社的發展和規模壯大。

● 管理、科技水平差，合作社收益不大。合作社社員均是農戶，缺乏科學的管理素質和技術創新觀念，在內部運行、財務管理、科技運用、生鮮市場動向洞察、各種政策法規把握等方面都很匱乏，大大制約了合作社規范的快速發展。

● 融資難，資本投入少，技術落后，無法擴大規模。由于合作社組織結構松散、信用體系不健全使得擔保責任主體不清晰，且融資時多以土地、勞動力、技術抵押，貸款變現難，融資公司不愿意借款，雖有政府補貼政策，但資金缺口大。因此合作社資金主要來源是社員出資，但其投資意愿較弱，資金少，生產流動性資金缺乏。

● 農民受地域、關系影響，合作意識不強，不愿意與外地農戶合作，更愿意和相同村莊的附近村民聯合入社，“一村多社”現象普遍，阻礙了合作社聯合發展。

● 法規不健全，很多合作社形同虛設，只為享受政府補貼。很多合作社是因一些涉農企業為了各種財政扶持、稅收減免與金融服務等優惠政策鉆了法律的空子而成立，農民根本不了解合作社，也無法享受到加入合作社的收益，使得合作社未取得實績。

日本農協發展主要由政府在法律、財政、教育各方面推動：

1947年開始，政府推動建設農協。為保護自耕農民，日本推出了農協法，并設立由政府扶持的農協。由于農業原料優先供應農協，且購買價格更低廉、補貼豐厚，到1950年全國99%以上農民均加入了農協。但因農民合作意識不強，很多農協只有名頭，類似于我國當前合作社狀態。

1955年開始，政府發布法律推動農協逐步穩定發展和合并。政府推行了多部法律、在全國開展5次農民運動，給予農協強力的保護和支持，使各級農協在經營上趨于穩定，并形成了基層-縣-中央三級農協體系，這與日本村-縣-中央的行政體系一致，也有利于實施各項農業政策。隨后由于農產品市場競爭激烈和法律推動，小農協不斷合并為大農協。

70年代開始，農協以農村全民發展為重心。農協不僅僅局限在原料提供、產品銷售等層面，而是在經濟、教育、文化、保險、醫療等多方面為農民提供服務，不斷向農村各領域滲透，與農民發展相互促進。

90年代開始，農協三級體系改革為二級體系。為提高效率，日本農協將基層-縣中央三級組織體系改革為基層-中央二級，并將基層農協進行合并。到2015年，從最初的1萬余家減少到約700家。

美國合作社發展和規模的擴大有賴于其全國性農業組織對農戶合作理念的轉變：

美國合作社最早于1810年成立，到1869年一直處于萌芽階段。

1870-1920年，農戶合作意識加強。在合作社數量快速增加時期，“農業保護者協會”（格蘭其、農場主聯盟）、“全國農場主協會”為了維護農場主利益紛紛成立，對農民進行宣傳教育促進其合作互助，使合作理念深入農村，并改革其生產和流通領域，為農民提供儲運、代銷農產品，批發原料等服務。

1921-1932年，美國立法使合作社成立和運行規范化。政府極力支持合作社，“合作社大憲章”、“合作社銷售法”發布，規范了合作社成立和內部運行條件，嚴格的“一人一票制”防止資本對合作社的控制，并進一步加強對合作社的扶持。

1933-1945年，美國合作社信貸體系、經營制度逐步健全。美國通過“農場信貸法”建立了12個地區性合作社銀行和一個中央銀行，專門用于向農村合作社提供貸款，同時合作社管理、會計制度逐步完善，使合作社開始正規化經營。

1945年以后，美國合作社數量驟減。為提高競爭力，經營成熟的合作社加強“垂直一體化”發展，從生產到銷售處于不同環節的合作社開始合并形成產業化，合作社數量不斷減少，規模越來越大。

綜合來看美、日上游整合的歷程，其發展動因主要源于注重合作意識培養、產業化發展、法律法規健全、財政支持完善、農業科技創新，這也正是我國當前合作社發展及擴張亟待解決的問題：

● 農戶較強的合作意識為上游整合奠定了基礎。美國早期多個全國農業協會對農戶進行合作教育，日本農協在對農戶生產、銷售的指導過程中也培養了農戶合作觀念，使農戶在經營上有很好的合作意識，對合作社整合接受度很高。

● 產業化發展帶動上游整合。在美國，一個專業合作社一般只經營一種或兩種產品，然后深度開發該產品，其銷售、運輸、儲藏、加工等由相應的農業技術合作社、生產資料供應合作社、銷售合作社、農業設備合作社等提供服務，不同環節合作社合并將大大提高單個合作社競爭實力和效率從而推動其快速整合。而日本農協從初始就整合資源，統一負責農產品生產資料購買、加工、銷售等實現農產品標準化、產業化發展模式，使農協收益大大提高，上游較好的整合效果促使其可以繼續擴大規模。

● 法律法規的健全推動合作社規范化發展。美國的多項法律為合作社規范發展，同時為不被資本掌控提供了條件，使農戶作為合作社收益主體，推動合作社快速發展。日本發布的經過28次修改的《農業協同組合法》、《農業基本法》、《農協合并成法》等多部法律確立農協的地位并給予其發展指導，由法律和市場共同推動基層農協的整合。

● 財政補貼、信貸體系健全使經營資金充沛。美、日除每年的撥款、低息貸款和較低稅收政策外，特別注重農業金融信貸建設。日本從最初設立農協時，就十分重視信用合作社業務，其全國農協銀行現今為日本經營規模最大的金融機構。農民無需擔保即可貸款。美國建立“聯邦農業信用管理局-中央銀行-12個地區土地合作銀行”的融資機制，農戶只需以土地作抵押即可得到貸款，融資很便利。強大資金支持解決經營資金周轉難題，為其經營規模的擴大創造了條件。

● 大力推動農業科技化發展，提高生產率。因務農人員數量越來越少，且人口老齡化，日本極力提高農業科技水平，農協內部建有完整的教育體系，對農民進行科技教育和人才培養。美國聯邦政府自1996年始就著力于農業研究、教育以及農業科研攻堅戰略計劃，每年20億美元投向農業科研、推廣、教育，使農業科技不斷創新，大大提高農業生產率，為農業規模化奠定了技術基礎。

● 此外，日本農協以農村全面發展為主的觀念，與農戶相互促進發展。農協在農村的服務觸角很廣，包括原料供應、技術指導、教育培訓、農產品加工、存儲、銷售，以及信貸、保險、醫療保健等，保障了農民生活水平，讓農民與農協相互信任，使更多的農戶加入農協并專注于生產、培育新產品等；相應地，農戶的高收益也進一步促進農協發展。

從下游看，我國小B企業的分散，使幾家批發商難以滿足眾多門店、攤點的供應。

● 餐飲企業分散增加供應商采購難度。在餐飲市場我國130強連鎖餐飲店門店數只占總餐飲門店數量的6.2%，盡管當前我國餐飲門店數是日本的9倍，但在門店集中度、市場規模集中度上都遠遠低于日、美。若去除中國的肯德基、百勝、星巴克數據，其門店集中度會更低。分散的餐飲門店因對各生鮮的品種需求多樣、質量標準要求不一，一家餐飲店很難由一家批發商供貨齊全，加大供應商采購難度。因單個出口訂單量很大，一些批發商更愿意做出口業務。

● 在生鮮零售端，農貿市場銷售占比達73%，大量分散的攤點、門店進一步沖擊生鮮規模供應。

● 我國小C的需求多樣性拓寬了生鮮流通區域。中國豐富的飲食文化使消費者對生鮮品種、新鮮度要求很高，購買一般為高頻、低量；美、日多食冷凍品，通常一次購買一周所需食材，且生鮮品類較少。因此中國的生鮮需在全國更高頻、更大范圍的運輸、流通。

整體上看，上下游均具高度“分散性”，中間商既無法實現規模化采購，也無法實現規模化銷售，若與中間商的流通呈現沙漏狀，顯而易見其整體效率非常低，穩定的多層級分銷體系反而紓解了上、下游流轉不暢的局面。

3）中間商單體資金量、規模小，墊資能力、風險承擔能力弱

生鮮市場價格波動大，個體戶批發商風險承擔能力弱。由于生鮮供給受氣候、市場行情影響較大，疊加其易腐性，因此價格敏感度高、波動大，往往在批發市場一天內同一品類生鮮價格就會有不同程度的波動，使生鮮批發市場充滿高風險，故在流通環節需要抗風險能力較強的物流鏈來消化市場風險。我國批發商多為個體戶，單體資金量小、規模小，風險承擔能力弱，從而需要更多層級、更多數量的中間商來共擔風險。日本農產品批發市場由于多采用拍賣制，激烈的競買使小型批發商被淘汰，少數有實力的批發商發展為大型株式會社，資金雄厚、規模較大的背景使得為數不多的大型批發商可承擔一定的市場波動風險。

零售業賬期長，個體戶批發商墊資能力弱。國內零售企業普遍占用供應商資金，為穩固銷售渠道，上游批發商需墊付1月左右的倉儲、場地租用、運輸、包裝等資金，而委托批發商代銷或賒銷買斷的農村經紀商也需先墊付購貨、包裝、運輸、裝卸、租用場地等資金，承擔批發商1月以上的賬期。由于中間商資金量小，墊資能力弱，一旦某環節出現墊資困難，可能會導致其流通過程癱瘓，因此在收到銷貨收入前，生鮮流通所經歷的層層裝卸、運輸等成本需要更多數量、層級的中間商分擔，長久下來形成了穩定的多層級的批發體系。而日本批發市場貨款結算賬期很短，零售商一般需在在3-7天之內向批發商付款，批發商需在1-4天內向供貨人付款。資金回籠快，使批發商可更大規模的采購，流通效率更高，供應鏈層級更少。

1.3、多級供應鏈仍存在損耗率高及非效率的問題

多層運輸、裝卸，損耗率大幅提高。多級供應鏈涉及流通環節眾多，且由于其“產全國銷全國”的市場特點，長途運輸不可避免，國內批發零售冷鏈物流尚不完善，運輸環節損耗率較高。產品最終達到消費者手中花費時間較長，國內生鮮農產品25~30%的損耗率相較于美1~2%、日5%非常高。

信息流轉不暢，致使農產品搶購滯銷、批發商虧損情況頻現。1）生鮮價格暴漲暴跌陷入惡性循環。由于供應鏈太長，遠離市場的農民通常只能根據去年行情選擇種植品種，或者從批發商、農村經紀商那里獲取市場信息，但這些信息都是很滯后的，如果去年銷售較好的生鮮在今年大規模種植反而會造成供給過剩，其他品類供應匱乏，導致農產品滯銷、搶購現象，第二年農戶繼續根據今年的市場選擇熱銷產品，又會使此品類明年價格暴跌。從而導致生鮮價格暴漲暴跌情況陷入“怪圈”。2）價格變動信息傳導慢致使批發商嚴重受損。市場價格傳導機制受阻，生鮮在流通中的價格波動無法及時傳至各級批發商，可能會使其收購價反而高于售價嚴重虧損，因而批發商承擔的價格風險較高，若其囤貨，則風險加劇。而較高的價格風險又需要多量、多層的批發商共擔，使得信息流轉不暢與供應鏈冗長相互制約的局面難以被打破。

批發商“舍近求遠”，造成資源、效能非效率問題。主要體現在：

1）多級供應鏈使各地市價不一，批發商受利益驅使追逐“遠市”。批發商并不總是直接將生鮮批發到距離最近的批發市場，而是先將“單品菜”運往知名度高、吞吐量大、銷售更快的批發市場銷售后，再配以多品種的高價蔬菜運往其他批發市場，主要系批發市場因輻射范圍、品類數量、地理位置等而被劃分為不同層級，不同層級間因各自為政的逐利性，其銷貨速度、銷貨量、生鮮差價均不相同而產生獲取更高利潤的機會，供應鏈層級越多，批發商獲利機會越多，資源非效率越嚴重。若超市采取直采，去除供應鏈中間層，則生鮮在內部統一銷售管理，沒有其他中間商參與，即可直接避免因供應鏈不同層級追求更高利潤造成的不效率問題。

以批發商從內蒙古呼和浩特經銷土豆為例，若直接將30噸土豆以0.3元/斤差價批發至距離更近的北京批發市場，則全部售完大致需要5日，扣除運費0.4萬元，此趟利潤為1.4萬元。但若先將土豆運輸至距離更遠的壽光批發市場，以0.2元/斤售賣20噸獲利0.8萬元，由于壽光市場吞吐量大，只需1日即可銷售20噸，相較北京市場5日才能銷售30噸，其風險更低，剩余10噸土豆再配上20噸差價更高的蕓豆共同運輸至北京批發市場，扣除1萬元運輸費，這趟距離更遠的運輸利潤為1.8萬元，比直接運輸至北京的利潤高0.4萬元。

2）市場信息不對稱，批發商被迫銷往“遠市”。多級供應鏈使得市場信息不暢，批發商可能無法準確掌握較近的批發市場價格、需求信息，不愿意貿然進入，而距離更遠的批發市場吞吐量大，銷售風險更低。例如在貴州省貴陽市一直缺乏中高品質蔬菜，但省內黔東南蔬菜年外銷量為10萬噸左右。由于市場信息不對稱，黔東南不知道貴陽市場需求如此大，也不了解貴陽消費者在什么時間段需要哪些蔬菜及價格等信息，導致菜農不敢貿然大規模進入貴陽市場。其農委總農藝師甚至仍在外考察廣州批發市場，幫助黔東南菜農找市場，其表示如果早知道貴陽市場有如此強烈的合作愿望，肯定更愿意與貴陽方面洽談。由于供應鏈多層級，農戶與下游雙方信息不對稱，使得農戶只能向信息更透明的遠地的批發市場運輸，造成效率不效率問題。

銷售的生鮮難以溯源，食品安全存在較高隱患。生鮮經過在多級供應鏈中的流通中，經過層層加工、包裝、運輸，溯源信息難以保存，一旦出現質量問題，甚至很難追溯同一品類生鮮不同源地，由此容易造成食品安全存在較高隱患。

超額收益的分散使消費者承擔更高的生鮮價格。當前生鮮產地的收購價與終端售價的差距很大，其中大部分是因運輸、包裝、挑揀等環節的必要成本加價。盡管生鮮的流通利潤在經過地頭、各級批發商、到終端零售商的分攤后，每個環節的利潤率均很低。但在較長的供應鏈上，農村經紀商對各地不同生鮮市場的品類、價格、質量等信息的了解、多級批發商對市場風險的承擔仍分散了一定的超額收益，若能夠減少供應鏈環節，使收益可以集中在農戶、零售商上，生鮮零售價可以進一步降低。

二、生鮮供應鏈分環節的財務成本分析

國內生鮮供應鏈的發展歷史以及存在的問題前文已分析清楚，大眾所認為多級供應鏈產生的中間成本并不是完全沒有必要，而可以分為：

1、貨物流通所必須的成本，包括燃油費和車輛租賃費用

2、中間商承擔資金和風險，并通過經驗取得的超額收益

3、由于流通的低效率產生的多余成本

其中第一項是難以消滅的成本，而第二和第三項成本可以通過供應鏈的整合消除，我們通過拆分國內多級供應鏈上各個可能環節的參與者的財務結構來分析可以消除的成本。

2.1、農產品經紀人：輕資產低風險，主要依靠個人關系和交易撮合

農產品經紀人是最接近生產者的一環，他們通過作為本地人的關系優勢成為生產者的代表。由于農產品的季節屬性，一個地區一年中一個品類收貨的時間短則半個月，長則5個月，而代辦的工作時長和當地的優勢品類數量以及其主理的品類有關。蔬菜經紀人的經營成本科目較少，由于其主要起信息中介作用，在接到訂單后根據訂單大小決定雇傭工人數量，主要成本在于臨時雇傭工人的工資。

案例一：陜西蘋果經紀人。雇傭工人平均工資100-150元/天，一車貨（3-4萬斤）可在兩天內由5名工人采購完成。經紀人環節會根據情況加價0.05-0.1元/斤，需求緊俏時更可高至0.2元/斤，平均加價倍率2.5%，剔除工人工資的凈利率約1.9%。蘋果的收貨時段約為每年一個月，經紀人根據關系強弱分別接單3-15車不等，刨除成本后的年化凈收入為8.9—20.9萬元，陜西2017年平均工資6.74萬元，代辦超額收入2.2—14.1萬元。

案例二：安徽多品類蔬菜經紀人。經營包括番茄、黃瓜、辣椒等多種蔬菜，在1-3月、4-6月及10-次年4月均有不同品類蔬菜收貨上市。雇傭工人的平均工資約120元/天，根據情況加價0.05—0.09元/斤。平均一個月可接10車訂單，每車約3.5萬斤，則刨除成本的年化凈收入在6.6-23.4萬元，安徽2017年平均工資6.51萬元，代辦超額收入0.09--16.89萬元。

農產品代辦收益源于深耕建立的、難以被替代的關系。總體調研了解到，在多級供應鏈體系中代辦很難被代替，在直接與農產品種植者協議采購的過程中，批發商和農戶信息不透明，存在虛報價格、抬高價格的情況。同時，在簽訂采銷協議后也存在違約率相對較高，關系不穩定的現象。即使是經營同一品類生鮮七、八年的批發商都反應，需要代辦在當地進行聯系、協調。外來采收商很難取得種植者的信任，需要一個深耕當地關系的人作為代表；采購過程中會突發很多問題，包括采購量、品質、時間、運輸等各種突發情況，需要代辦實時跟進，利用方言、情面、威信進行協調。所以，雖然財務分析顯示代辦的加價倍率很低，但由于資產輕沒有過多風險，而相對豐厚的收益即是對這種長久以來深耕建立的、難以被替代的關系的補償。

2.2、一級批發商：風險收益較高，信息不對稱提升議價能力

一級批發商從農產品經紀人或直接從農戶處購進農產品，經過處理后運送至大型產地批發市場或直接運至銷地批發市場出售。一批商的支出包括采購成本、雇傭成本、倉儲物流成本、上下游的代辦費、銷地批發市場進場費，起到大規模整合運輸的作用。

案例一：陜西蘋果一批商。本身是合作社性質，整合了33家農戶的產品蘋果種植，在收獲期可以輸送11.55萬斤自產蘋果，此外超出合作社的需求則委托當地農產品經紀人采購。采購價格約3.75元/斤，加價1.25元/斤，加價倍率33%。在加價的1.25元/斤中，倉儲成本0.2元/斤，人工+物流成本0.42元/斤，折損0.1元/斤，此外，上下游的代辦費用0.16元/斤（產地代辦0.06元/斤，銷地代辦0.1元/斤），銷地批發市場租金+管理費0.3元/斤（收取銷售額的6%）。同時，根據年份不同，銷量在4-5車/月不等，年銷售量180-220萬斤，則刨除成本的年化凈收入在12.6-15.4萬元，陜西2017年平均工資6.74萬元，超額收入5.9-8.7萬元。

案例二：江蘇水果一批商。商品全部來自于經紀人的代理采購，主要做梨、芒果、柑橘等品類。平均加價倍率約35%，其中倉儲、人工、物流、折損、代辦、進場分別支出3.5%、3.4%、6.0%、3.0%、3.2%、5.0%。年銷售額約250-300萬斤，則刨除成本的年化凈收入21.6-25.9萬元，江蘇2017年平均工資7.82萬元，超額收入13.7-18.1萬元。

一批商超額收入的來源：存貨的風險收益、信息不對稱帶來的議價能力。一批商構成了國內多級批發體系的主要環節，他們像血液攜帶氧氣一樣流通于全國范圍。我們認為批發商可以設置較高的加價倍率，且獲得普遍較高的超額收益主要系以下幾點：

1、存貨的風險收益。由于批發商承擔中間流通任務，理想情況下在得知市場供給短期大幅提升、價格大幅下跌、銷售情況惡劣的信息后，批發商可以停止流通以防止損失；但實際情況是，具備一定規模的批發商在銷售季之前便會預判價格走勢并通過預訂、囤貨等方式提前鎖定庫存。所以，一名常年經營農產品的批發商無法保證每年盈利，只能在多年平滑利潤后總體盈利，他們承擔存貨跌價損失的風險帶來的收益。

2、信息不對稱帶來的議價能力。批發商承擔存貨風險獲得了超額收益，但種植者同樣需要面臨商品價格暴跌、虧損出售或瓜果爛在地里的風險，而農民的收益普遍較低。我們認為其中原因主要系批發商掌握價格信息而農民獲取困難。當前的供應鏈體系中，在不同地區、不同品類的價格信息沒有完全數字化流通的情況下，批發商在不同市場、地區運輸中可廣泛獲取信息并采取相應措施，而種植者只能被動接受，這種信息的不對稱導致了議價能力的區別，這也是2010、2016年大蒜價格暴漲的情況下，批發商賺的滿盆缽滿，而蒜農普遍僅實現正常銷售的原因。

2.3、二級批發商：受益于地區之間的供給差異

二級批發商主要在大型城市的一級、二級批發市場之間，或大型城市、周邊城市的中心批發市場之間運輸農產品。

我們實地調研了上海的主要農產品批發市場西郊國際（主打水果）、江橋市場（主打蔬菜）、江楊北路市場（主打水產品）和上海農產品批發市場。雖然沒有明確的分級，但根據調研情況看西郊國際、江橋、江楊北路市場的商販一般來自農產品產地，為上海的一級批發市場；上海農產品批發市場的商品有較大比例來自前三個批發市場（也有部分產地直供），從價格上比價也普遍高于其他批發市場，可以定義為滿足浦東商品需求的上海二級批發市場。

案例一：上海農產品批發市場的二批商。進貨渠道主要為江橋批發市場，小部分商品來自產地采購。一般加價倍率為35%。由于經營模式不同于一批商，二批商沒有采購時所需的產地倉儲設施，由于采購和銷售均由自己完成遂沒有代辦費用，運輸費用相對很低，但人工費用和進場費較高。總體來說人工、物流、折損、進場費用占比分別為8.0%、2.0%、5.0%、7.0%，毛利率、凈利率為28%、5.5%。雖然盈利能力較一批商強，但由于周轉率低（銷貨量低），每年銷售量在130-150噸，則刨除成本的年化凈收入9.6-11.5萬元，上海2017年平均工資8.56萬元，超額收入1.0-2.9萬元。

二批商的超額收入來源：地理位置因素帶來的需求難以滿足。相比一級批發商，二級批發商貨物周轉量小，所需要承擔的存貨風險更小；其對于信息的攝取弱于一批商，尤其是在大型城市內部運輸的二批商。所以二批商平均超額收益明顯弱于一批商，而他們的超額收益主要源于地理位置原因造成的需求無法滿足，例如上海浦東的小B需要更加便利的采購渠道而不是到浦西甚至虹橋以西20千米的西郊國際采購水果。相對來說，主要城市與周邊區域之間的二批商所獲取的收益可能更高，主要系周邊區域的整體需求較低，一批商出于周轉率的考量不愿直接去銷售，進而造成的商品缺乏使二批商獲得相對收益。

2.4、農貿市場商販：凈利率高但銷量低，主要依靠細節化的經營

農貿市場商販是直接與廣大消費者接觸的最主要渠道，國內通過農貿市場銷售的農產品占比超70%。農貿市場商販所需支付的成本包括采購、運輸、折損、進場費用，我們采訪的攤販平均加價倍率在45%，運輸、折損、進場費用占比分別為1.0%、11.0%、8.0%。在每年銷售8.5-9.5萬斤農產品的情況下（較高水平），則刨除成本的年化凈收入8.8-9.9萬元，上海2017年平均工資8.56萬元，超額收入0.28-1.32萬元。

農貿市場商販的超額收益：源于對最下游分散需求的管理、損耗率的降低，以及位置優勢。從一批商、二批商、農貿市場商販的財務指標上看，隨著供應鏈的下沉加價倍率和凈利率逐漸提升，每個個體所承接的農產品銷售量逐漸減少，總體的超額收益在降低，到了農貿市場商販一級，也僅是賺取平均工資，而商販獲取少量超額收益主要來自對于下游多種多樣需要的適應以及對于易損生鮮的精細管理所帶來的損耗率的降低；同時，由于商販所在的農貿市場常位于生活區，獲得攤位、門店的位置也是超額收益的來源。

三、供應鏈整合者對超額收益的獲取和多余成本的降低

通過前文分析，多級供應鏈的整體加價可以分為成本、常規收益（平均工資）和超額收益。而成本中包含必須成本（員工薪酬、運輸倉儲和銷售的基本費用）和多余成本（多次搬運造成的損耗、非效率問題的損失）。所以對于供應鏈的整合者來說，超額收益和多余成本是可以通過經營所攝取的，這也是公司歸母凈利潤不斷增長的源泉。

3.1、多級供應鏈價值的挖掘，超額收益的獲取

概括來說，多級供應鏈中的超額收益源于：

1、農產品代辦：通過本地人優勢或深耕多年的、無法被代替的關系，以及熟悉程度；

2、一級批發商：承擔存貨跌價風險所獲收益、信息不對稱帶來的議價能力提升；

3、二級批發商：地理位置因素導致的部分地區需求難以滿足；

4、農貿市場：對最下游分散需求的管理，精細管理帶來的損耗降低，以及核心區位優勢。

所以，我們分別分析供應鏈的整合者對于這些問題的措施。

● 良好的溝通與穩定的合同：對于代辦建立起來的關系的突破

對于大型供應鏈企業及超市企業，農產品經紀人的超額收益可以由兩方面解決：良好的溝通與穩定的合同關系。

農產品類標準化較低的商品交易中，溝通不暢是導致沖突及矛盾的重要因素之一，及時有效的溝通是降低交易風險、減少交易成本并形成長期良好合作關系的有效方式。根據劉剛《契約型農產品渠道中的龍頭企業與農戶關系穩定性研究》的分析，溝通分為正式和非正式溝通：

1)正式溝通，建立有效的信息分享機制。由于國內分散的上下游格局和信息的數字化流通程度較低，對于農戶來說很多信息難以獲取或者獲取成本高昂，良好的信息共享體系是增進互信的有效措施，企業在信息數字化流通設施建立方面具備天然的優勢。

2)非正式溝通，“自己人”關系的建立。中國的基層社會是一個建立在“私人聯系網絡”上的體系，這在廣大農村中顯得尤為明顯，且不同的社會關系會呈現“特殊主義”的特征，“自己人”和“外人”會受到區別對待。企業經營中通過長期深耕來達到一線人員與農戶的良好的私人關系可以產生良好的互動，降低契約型農產品渠道中的沖突和違約傾。但是從實際操作上來說，由于企業采購的廣泛性，單個地區關系的建立是非常困難的。

穩定的銷路、有效的合同簽訂，降低違約風險的成本。穩定的合同的簽訂是維護渠道穩定的另一重要因素。對于農戶來說，生產最大的不確定性是生產資料的價格、天氣因素和下游銷路，在國家穩定生產資料價格的政策以及大棚種植的推廣下，銷路的不穩定是農戶所面臨的最大問題。雖然批發商不面對最下游消費者，但其銷售情況同樣面臨波動，很多情況下無法與農戶簽訂長期的供銷合同；而規模化企業的銷售量大而穩定，對于農戶來說是更好的選擇。同時，具備對機會主義及強制終止的懲罰功能的合同，將有效減少合作方隱瞞信息、投機的可能性。

● 對于存貨風險和信息不對稱的消滅

企業在農產品價格波動中具備更強的抗沖擊能力。在供給減少導致價格上漲情況下，批發商進貨價格高昂但是在批發市場的銷售價格往往很難提升很多，由于費用固定導致虧損，甚至出現銷地價格高于收購價格的“倒掛”情況。而面向規模化客戶以及終端消費者的企業可以通過提升價格緩解成本提升的壓力。當供給過剩導致價格下跌的情況下，批發商的加價空間更小并更難以覆蓋中間成本；企業仍可以維持適當的價格保持盈利。總結起來，生鮮零售企業在農產品價格大幅波動的情況下的議價能力較較批發商更強，原因在于，

1)采購和價格體系相對獨立。首先企業在長期經營中培養了穩定的貨源供應，采購體系一定程度上獨立于整個市場，除極端天氣因素導致的大幅減產外，采購價格波動相對較小（部分生產基地以大面積大棚種植為主，受天氣、季節影響較小，且農產品專供某一家生鮮企業，價格體系完全獨立于市場波動）。

2)終端消費者的需求彈性較低。其次，零售公司面對的分散的終端消費者的農產品（必需品）需求的價格彈性較低，而批發商所面對的采購者、小B端的彈性較高。價格波動帶來的銷售額的變動顯著小于批發商。

3)多品類銷售平滑波動。當零售公司及其他供應鏈公司經營的品類較為齊全時，少量品類價格波動帶來需求的變動可以由其他替代品類平滑。

對于企業來說，消除信息不對稱本身就是創造價值的過程。如上文分析，一批商對于上下游的信息量的優勢是形成超額收益的重要因素，對于企業來說，從采購到銷售環節的完全打通，首先解決了多級供應鏈環節之間，由于時間、空間、信任等原因造成的信息阻隔，也通過流程化的體系建設完成了信息的數字化流通。企業建立全程信息化管理系統信息透明化、操作智能化：

1.以銷定采：生鮮平臺實現大數據系統快速反饋終端需求，從源頭產地建立生產標準。

2.自動補貨系統：當商品庫存量低于商品的安全庫存量時，系統將自動提示進行補貨。有效減少門店庫存量，提升門店服務質量，加速存貨周轉，降低商品損耗，提高經濟效益和作業效率。

3.倉儲管理系統：家家悅上線采購移動系統：公司為采購員配備了智能移動終端，總部采購部將訂單發給采購員；采購員收到訂單后按單采購，再將源頭發貨信息發給物流中心；物流中心接收信息轉為收貨預告；物流中心收貨后，將收貨信息發回采購員。物流中心收貨時應用傳感技術將收貨信息自動傳輸到系統中，減少人為干預，減少差錯；在揀選過程中，使用平板電腦確認、分揀，分揀環節采用標簽體系，同時根據系統中的門店配貨要求立即發貨，實現即收即揀即發，減少損耗、避免倉儲損失。

4.排線派車系統：終端配送上快速計算承載、統一分配、合理調運、正確規劃、全面安排，優化物流路線。

● 對于地區需求差異和非效率問題的解決：無差異門店和倉儲的擴展

門店和倉儲設施的擴張消除差異化供給。二級批發商在大型城市內部不同區域進行商品轉送以及在大型城市及周邊城市地區進行傳送的超額收益，源于地區差異導致的一級供給不足。同時，由于批發市場逐漸形成的級別差距，品類豐富程度、銷貨速度和價格的優勢往往吸引批發商支付更高的成本前往交易，多余成本最終將由消費者承擔，造成非效率問題。對于規模企業，雖然不同地區消費者消費能力不同，但通過廣泛鋪排倉儲物流基地和門店，所有商品進行整體調配，網點之間不存在差異化。地區直采使天津郊區的蔬菜直接運至天津門店，而不是運至北京的中心倉再運回天津市區。

● 核心位置展店提升聚客能力，損耗率控制需統一管理

通過對零售攤販的調研和財務分析，由于最貼近需求變化較小的終端消費者，零售攤販的利潤波動較小，利潤率較高，但由于總量較小的原因利潤總額低于上游環節。對于零售公司而言，長期經營門店所積累的精細化運營經驗將有效解決分散的顧客需求。同時得益于雄厚的資本實力可以進行快速的門店擴張，尤其是近年來到家業務、社區生鮮的興起，零售終端深入到社區周邊開店以及送貨服務已經明顯沖擊農貿市場的銷售情況并降低這一塊的超額收益。

但是，由于農產品標準化低、易腐的特性，大規模的管控需要從整個供應鏈到門店運營、人員管理等多方面進行協調，這相較于經營品類少、面積較小的攤販而言更難進行管理。

3.2、多余成本的降低：減少物流節點、提升冷鏈覆蓋，損耗率得以降低

● 減少物流節點，搬運次數下降

傳統生鮮物流模式下，商品需經過至少三級轉運——產地集貿市場/農產品收集者+產地批發商+銷地批發商，其中涉及搬運次數至少8次；企業整合供應鏈后，配送模式基本分為三種：

1.配送：供應商將商品送到公司配送中心，再由配送中心統一配送到門店。生鮮產品主要采用配送，配送中心會對商品進行統一分類、加工、整理等處理，有效控制和降低生鮮產品的庫存和損耗。

2.直通：供應商將商品送到公司配送中心，不入庫，直接配送至門店。部分采購量小但又是各門店必備的產品，供應商因成本等因素無法直送至店鋪則采用直通：在配送中心作短暫停留后由企業配送至門店。

3.直送：供應商將商品送到門店。相較于當地供應商供貨且直送至門店，配送至物流中心更高效的商品，以及速凍食品、糖果和巧克力等不易保存的商品，采用直送模式。

三種送貨模式的搬運次數分別為4/3/2次，直接減少商品在搬運過程中的損耗，降低損耗率。

● 整合企業較高的資本實力允許大規模冷鏈建設及冷鏈費用支出

傳統供應鏈僅保證最基本的冷藏需求，批發商的預冷機、冷藏車、冷庫設備不完善，普及程度低，斷鏈嚴重。大多數批發商仍然采用保溫車內放置冰塊等方式達到低溫運輸效果，生鮮損耗居高不下。2017年，我國果蔬、肉類、水產品冷鏈流通率分別為26%、39%、43%，對比發達國家水平（95%）差距巨大。國內冷鏈覆蓋比率低，除政府前期的供應鏈基礎設施建設投入較小外，對于民營經濟主要有兩點原因：

1、個體經濟基礎薄弱，無法擔負大規模資本投入或費用支出。由于大部分批發商規模較小，無法進行大規模的資本投入以建設冷鏈系統，且在低凈利率的模式下無力支付較高的冷鏈托運費用。相較而言，規模化公司具備自建冷鏈設施的能力，且有能力支付冷鏈物流費用以降低損耗。

2、傳統供應鏈上參與者對于冷鏈重視度較低，例如冷鏈運送的第一環節預冷非常重要，是否經過預冷處理損耗差距達20%，但是預冷設備在國內的普及率不到10%，大部分生鮮產品直接進入流通環節通過冷藏車運輸，這樣不僅能耗更高、商品損耗也大。龍頭公司下游的品質要求較高，冷鏈建設更為完備，易果生鮮作為國內首家生鮮電商自建“云象供應鏈”和“安鮮達冷鏈物流”，與阿里深度合作，專注為包括盒馬、貓超生鮮、餓了么在內的阿里生態內新零售、新餐飲賦能，逐步完成B2C向B2B延伸轉型，現有24個物流基地，總面積20萬平方米，日處理能力超過200萬件。美菜網對標Sysco自建“美鮮達”物流體系致力打造2B生鮮電商平臺，建立了30個倉儲中心，擁有5000輛冷鏈運輸車。

四、生鮮經營壁壘：超前的時間和大規模資本投入建立的護城河

市場對于優秀的生鮮經營公司所擁有的壁壘存有疑問，或了解壁壘的存在而無法具體分析。我們根據前文中所闡述的生鮮企業通過經營可以獲取的多級供應鏈中的超額收益和可以降低的多余成本，進一步分析生鮮供應鏈的經營壁壘。

4.1、采購端品質把控：基地+買手直采整合分散上游

在源頭采購中貨源的尋找、品質的把控、議價能力的提升以及產品的追溯均是企業需要面臨的問題，當前已形成以家家悅為代表的基地采購和永輝超市為代表的買手采購兩種主要直采模式。

● 家家悅基地采購：長期磨合試錯建立起的穩定互信合作機制

家家悅作為首批農超對接企業，主要采購渠道為基地直采（>80%）：公司已建立了覆蓋全國20+省市的采購網絡，與200多個合作社及養殖場建立直接合作關系，與100多處基地簽訂了5年以上的長期合同。采購員（200+人）能夠及時、穩定地采購全國各地有特色且平價優質的生鮮產品。作為糖酒采購供應站起家企業，家家悅供應商渠道強勢、網絡發達。

供需雙方長期大量磨合試錯，建立的穩定互信合作體系短時間難以逾越。我們認為，公司的采購網絡是通過長期的積累建立起來的，包括可以提供穩定高品質貨源的基地，通過專家指導和巡查控制源頭品質，以及深度合作的基地擁有優先采購權以保證商品的穩定供應。這種合作的建立需要家家悅和生產基地互相驗證、建立互信并形成長期合作機制，無論是公司穩定銷路的驗證、基地高品質穩定供給的驗證都是在長期大量磨合試錯中完成的，短期之內難以逾越。

● 永輝超市的買手團隊：以體系化運作為基石，積累時間與學習成本

當地采購—“買手”文化：公司“生鮮買手”深入農田，取代“農產品經紀人”職能主動尋找當地種植農戶合作，旨在提供新鮮豐富受眾喜愛的生鮮產品，把控企業靈魂貨源。降低企業采購成本，做到無中間環節的直接采購，最大限度減少流通環節，降低損耗。“買手”承擔商品開拓、品類管理和信息傳遞功能。

與“買手”相比，生鮮采購員則更注重交易條款，比如商品進價，進場費用，返點，付款帳期等等；而“買手”更注重品相差異化與供應鏈建設，努力發開質優價廉的商品。“買手”對商品的了解程度，直接決定了所采購商品的市場競爭力。“買手”作為供應鏈環節第一環，向上面對廣泛農戶，要求掌握當地農產品資源，克服地方保護主義，了解當地農產品生產周期與季節規律，對農產品品種質量有必要的鑒別能力，對相應產地的產量和價格波動敏感；向下面對物流運輸及需求終端，要求其精通農產品營銷渠道，品類管理相當熟悉，能合理安排生產、收獲及轉運計劃。

永輝超市生鮮產品采用“基地采購”+“當地采購”為主的采購渠道，直采占比>60%。公司擁有1000+人的強大的、經驗豐富的“生鮮買手”團隊，以842萬字的采購手冊指導標準化管理，深耕全國廣闊農田保證公司貨源價格低、品質好。團隊掌握著全國各地生鮮產品的價格、質量和生長周期等信息，生鮮采購技術已形成公司技術壁壘。

我們認為永輝在“買手制”方面的壁壘在于以下方面：

1)培養買手的時間和學習成本短期內難以超越。首先，買手的是公司在十余年間經營的同時逐漸培養起來的。和Costco相似，永輝通過提供穩定增長的、行業領先的薪酬水平或給予股權的方式，以及良好的公司文化，多管齊下使得團隊穩定性高（前期的買手可能是管理層的親信或親屬），買手在充分了解公司文化的基礎上逐漸建立其對于生鮮單品采購的體系認識。這種時間成本和學習成本是公司的隱形資產。

2)采購體系和品牌影響力是買手工作的基石。永輝的買手機制并不是僅僅依靠一個個買手單槍匹馬可以解決問題，而是形成了體系、平臺和獨特的方法論。與Costco相似，永輝的買手也可以被競爭對手“挖走”，但永輝所建立的體系難以被復制，新平臺即使可以提供更高的薪水和工作環境，體系上的差異可能導致采購工作難以順利推進。同樣，買手與最上游的穩定關系中永輝作為全國生鮮采購龍頭的背書也是極為重要的，這種在部分地區建立起來的品牌聲譽是短時間難以超越的。

3)全國采購視野和對數字化流程的適應決定買手對于批發商的優勢。對于生鮮品類的深入了解并不是買手的唯一競爭力，因為廣大批發商經營單一或幾個品類商品可達十余年，對于當地品類了熟于胸。但批發商無法成為買手的核心原因在于，買手在長期工作中累積的是全國，甚至全球采購視角，他們對于不同地區、不同時間的不同單品擁有深度理解并且可以跨區、統一調配采購，視野的高度決定其采購過程可以緩解部分季節、氣候等非人為因素。同時，永輝買手對于企業數字化、流程化采購的適應也是普通農產品經營者無法比擬的。

4.2、基礎夯實的規模優勢形成的壁壘

通過長期、穩定的擴張所形成的的基礎牢固的規模優勢本身就是企業極為重要的壁壘之一，并表現在多個方面：

1.采購和銷售規模提升議價能力。前文闡述的生鮮企業在農產品價格大幅波動的情況下實現更加穩定的銷售和利潤，需要通過長期、大規模的采購實現采購成本的相對穩定，并且通過客戶粘性實現銷售價格的相對穩定。

2.規模優勢和造血能力支撐可持續的資本投入。規模優勢體現在擁有資本的規模上，例如近年來專職供應鏈服務的企業以及從下游向上游整合供應鏈的企業興起，其基礎是前期大量的資本投入，包括供應鏈的信息化、機械化建設以及核心地理位置的生鮮門店的鋪設。資本投入可以通過風投、融資解決，但由于供應鏈需要達到一定規模才能實現效益，在新業態的盈利模式未能明確的情況下，資本投入是否可以支撐到盈利階段，是當前新型生鮮業態面臨的嚴峻問題。而已經形成穩定的造血能力的企業，可根據盈利情況調整投入規模，形成良性循環。

3.更高的風險承受能力。對于初創企業，一次極端天氣、一次商品斷供或一次價格戰可能導致大面積虧損倒閉，而規模化企業風險承受能力大大提高。

此外，規模優勢的確立需要時間的積淀，短時間大規模的資本投入鋪設的門店和供應鏈網絡可以實現議價能力的快速提升，但零售渠道是勞動密集型產業，且直接面對消費者，在精細化管理、人員配置方面往往出現問題。

總結：通過分析國內當前的多級供應鏈的現狀和發展歷程來看，在1996年之前政府調控是影響農產品種植和流通市場的主要因素，農產品市場經歷了開放、封閉再逐漸開放的過程，隨著開放程度的逐漸提升，地區供需不平衡催生了一大批流通商的出現來滿足消費者日益增長的需求。在這個過程中隨著層級的增加，農產品由田間到餐桌的加價倍率逐漸提升。但需要明確的是，多級、繁復的供應鏈是當前極為分散的種植和消費體系、國內個體較低的教育和資產水平以及眾多原因共同的結果，是有意義、并且適應當前國情而將在未來長期持續存在的。

但是，由于每一環節不同因素所產生的超額收益，以及一些多余成本導致的系統性損耗，多級供應鏈中仍有極大的利益值得挖掘，并將創造價值。我們不否認通過持續的、大規模的資本投入將催生一批極具實力的供應鏈服務企業以及生鮮終端零售商，但優秀的企業如永輝超市、家家悅等通過多年深耕供應鏈建立起了時間、學習及規模壁壘是新型資本型企業難以短期超越的。未來隨著農產品種植單位集中度的提升、生鮮標準化的提升以及下游需求的整合，生鮮供應鏈的整合企業有望持續發掘多級供應鏈中的價值并誕生如美國Sysco一般的食品供應鏈巨頭。

來源：興業證券、未來智庫

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