相比2015年，2016年國內生鮮電商市場有了80%的增長，不過，這也是生鮮電商倒閉、裁員、收縮和被收購事件發(fā)生最多的一年。在上一篇文章《2016生鮮電商年度總結：增長都去哪兒了？》中，筆者分析了2016年生鮮電商主要增長點，本文將對去年的眾多“失敗”案例進行總結和分析。

在這些“失敗”案例中，有許多并非真的完全失敗，如果平臺能跨過這個坎，一次不太成功的經(jīng)歷可能會成為寶貴的參照。

2016年生鮮電商負面事件盤點

2016年1月 魯振旺放棄生鮮電商項目搶鮮購

2016年3月 順豐優(yōu)選四度換帥

2016年3月 Dmall核心高管全部撤離裁員過半

2016年4月 美味七七倒閉

2016年5月 拼好貨刷單和關閉加盟站

2016年8月 愛鮮蜂裁員風波

2016年8月 青年菜君清算

2016年8月 果食幫宣布停業(yè)

2016年9月 壹桌網(wǎng)“倒閉”壹桌App重新孵化

2016年11月 愛先鋒獲美團投資，疑被控股

2016年12月 百果園收購一米鮮

2016年12月 食行生鮮撤離帝都

產(chǎn)地直供

涉及案例：搶鮮購

時代進步，簡單的直供模式不靈了。

我們先看知名電商媒體人魯振旺的“搶鮮購”項目。搶鮮購的核心模式是農(nóng)產(chǎn)品的產(chǎn)地直供，產(chǎn)品以水果為主，銷售則通過淘寶和微博完成。

農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)地直供有多種模式：生產(chǎn)者自行經(jīng)營淘寶店或微店的；生產(chǎn)者對接類似“搶鮮購”這樣的專業(yè)運營團隊；也有向大的電商平臺供貨的。在這樣的背景下，“搶鮮購”面臨的是來自上述多方勢力的競爭。

同時，這一市場的幾大玩家都有自己的優(yōu)劣勢：自營商家虧本銷售，靠政府的電商扶貧補助盈利；大電商平臺靠流量優(yōu)勢降低運營成本，自然也有價格優(yōu)勢。相比兩端，專業(yè)團隊處于劣勢。

另外一方面，由于農(nóng)產(chǎn)品電商的興起，以前在服裝3C類目通過打“爆款”來獲利的做法開始出現(xiàn)在農(nóng)產(chǎn)品行業(yè)。這種情況下，正規(guī)做事的團隊自然被這些“爆款”給擠到后面，失去流量入口。雖然淘寶在不斷地改進規(guī)則，但是農(nóng)產(chǎn)品不標準，不夠品牌化，難以找到一個足夠堅實的核心競爭力。

這樣的環(huán)境下，很多的中小型（特別是小型）產(chǎn)地直供商家開始轉戰(zhàn)微信，因為他們的產(chǎn)品在淘寶上很難獲得流量，不如深耕自己周邊的小社群和圈子。魯振旺50萬微博的粉絲并未幫助他順利轉型，因為這些粉絲中，許多人是電商從業(yè)者，并非他的目標消費群體。

跨界電商

涉及案例：順豐優(yōu)選、極速鮮

沒有電商基因，跨界很難成功。

2016年3月初，順豐優(yōu)選第四任CEO連志軍離職。順豐優(yōu)選上線不滿四年，已經(jīng)四度換帥。很顯然，王衛(wèi)對順豐優(yōu)選的發(fā)展并不滿意。事實上，順豐優(yōu)選這幾年的發(fā)展確實不如其它幾家垂直生鮮電商平臺。核心原因在于，電商和快遞的業(yè)務結合雖然緊密，但實際上是組織結構、管理方式和企業(yè)文化相差甚遠的兩類公司。

（順豐優(yōu)選、中通優(yōu)選、EMS極速鮮手機商城主頁，可見選品和設計都有很多硬傷）

不只是順豐，中通、韻達、天天快遞等快遞企業(yè)也都有涉足生鮮電商，但是發(fā)展都不順利。EMS中國郵政也在2016年創(chuàng)立生鮮電商項目極速鮮，一年下來，極速鮮已經(jīng)失去了初創(chuàng)時期的活力。目前極速鮮上的產(chǎn)品已經(jīng)很少，除了茶葉外，生鮮品類只有幾十個SKU了，而產(chǎn)品的設計明顯是從自己的資源出發(fā)，而非面向消費者的設計。

隔行如隔山，即便擁有“資源”優(yōu)勢，但是缺少電商基因，跨界很那成功。

輕模式商超

涉及案例：Dmall

模式的硬傷

2015年Dmall（多點）高調登場，僅憑一個想法就拿到1億美元天使投資。但是Dmall從成立至今，其模式一直沒有講清楚過，與之最為相似的，應該是中國版的Instacart，也就是自己不做采購和倉儲，跟線下商超合作，客戶在Dmall的App上選擇就近商超的產(chǎn)品，下單后，Dmall的配送員去超市揀貨然后配送到客戶家中。

Dmall沒有選擇全產(chǎn)業(yè)鏈的模式去做生鮮O2O，看似輕模式風險小，而且規(guī)避了垂直生鮮電商在采購及倉儲物流方面的各類問題。但是對于生鮮這種非標準產(chǎn)品，這種多環(huán)節(jié)的操作，銜接上很容易出問題。同一公司的不同部門間的流程銜接都容易出錯，更何況是不同企業(yè)之間的銜接。另外Dmall目前的這種模式很難盈利，不盈利情況下的合作是很難長久的。

2016年3月，Dmall創(chuàng)始人兼董事長劉江峰、合伙人李文智等一并高管離職，公司裁員過半，公司實際由物美接管。如今Dmall更像是物美的電商事業(yè)部，這也正印證了Dmall模式更適合集團內部運行。

（美國生鮮電商Instacart）

或許有人會說美國Instacart的例子，因為Instacart是獨立電商跟不同的商超合作。但是美國生鮮產(chǎn)品相對標準，而且品質高，倉儲物流技術也高，這樣在中間環(huán)境各種摩擦就少很多，這方面，國內還有很大的不足。

移動電商

涉及案例：拼好貨、果食幫

移動電商是機遇，也是最大的泡沫。

近幾年，移動電商和社交電商快速崛起，這確實是新的市場機遇，也涌現(xiàn)出很多基于移動端的生鮮電商。移動電商的創(chuàng)業(yè)群體大都比較年輕、有激情、有沖勁，但是容易浮躁。

拼好貨是一個快速崛起的移動生鮮電商，2015年4月成立，從生鮮水果切入，率先用社交拼單的模式進行銷售。創(chuàng)新的模式給拼好貨帶來了高速的成長，在2016年3月的一份報道中，拼好貨宣稱其日訂單接近100萬單，年日均訂單40萬單。這個數(shù)據(jù)很“扎眼”，筆者曾在4月份的《生鮮電商初春暗戰(zhàn)》一文中分析過這個數(shù)據(jù)：

日訂單100萬單，年日均訂單40萬單。這兩個數(shù)據(jù)意味著什么？第一，日訂單100萬，如果按照客單價40元計算，那就是近4000萬的銷售額，相當于2016年雙11生鮮品類冠軍的單日銷售額。而一年日均40萬單，同樣按照客單價40元算，年銷售額是58億，而目前國內幾大生鮮電商尚無一家的年銷售額超過10億。

2016年7月，拼好貨即爆出“拼拼小站”刷單丑聞，很多加盟點業(yè)務停擺。目前移動端不像PC端有比較真實可靠的第三方統(tǒng)計，這就造成很多移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)利用各種統(tǒng)計漏洞制造數(shù)據(jù)繁榮，從而贏得媒體的關注和投資者的青睞，但是泡沫總有破滅的時候，企業(yè)如果花太多的時間和精力在虛假繁榮上，必然耽誤了磨練內功的功夫，待泡沫破滅后，面對有實力的競爭對手，自然會敗下陣來。

2016年8月份停業(yè)的果食幫則是另一種類型的泡沫。

果食幫于2014年在深圳成立，是一家移動互聯(lián)網(wǎng)鮮果運營商，以“果園直采”和“袋果回家”的鮮果體驗為賣點，解決辦公室吃水果難的問題。

果食幫最紅火的時候，是“一元吃水果活動”帶來的流量和用戶暴增，高峰時，果食幫公眾號擁有11萬左右的用戶，微信、App、線下實體店服務深圳CBD及社區(qū)數(shù)十萬用戶。可是這種一元試吃是極不精準的營銷，帶來的“真實”客戶太少，更多的是虛假繁榮。由此，團隊很難看到真實數(shù)據(jù)的殘酷，在競爭加劇后，又沒有持續(xù)資金投入，很快就敗下陣來。

主戰(zhàn)場的飽和

涉及案例：美味七七

高附加值產(chǎn)品和中高收入人群是生鮮電商們的主戰(zhàn)場，這個戰(zhàn)場如今競爭相當激烈。

美味七七是一家老牌生鮮電商，其前身是2011年成立的正大天地，2013年5月更名為美味七七。美味七七在2014年獲亞馬遜2000萬美元投資，在2016年4月，因資金鏈問題停業(yè)。

美味七七屬于早期生鮮電商第一梯隊的成員。早期的生鮮電商都知道，高附加值產(chǎn)品和中高收入人群是生鮮電商的主戰(zhàn)場。但是經(jīng)過早期幾年的發(fā)展，這個主戰(zhàn)場的電商滲透的差不多了，趨于飽和。這個時候，就是競爭者之間拼實力、拼管理的時候了。

（美味七七上海地鐵廣告）

在實力上，美味七七的管理層和投資方出現(xiàn)裂痕，失去輸血能力；在管理上，依然采用燒錢模式促銷（如重金投放不精準的地鐵廣告），還踏上了生鮮O2O的泡沫。這種情況下，美味七七成了垂直生鮮電商第一梯隊中第一個倒下的。

O2O的退潮

涉及案例：愛鮮蜂、一米鮮

分割購物體驗，線上線下目標客戶重疊少，不是真正的閉環(huán)。

2015年是生鮮電商O2O最火的一年，但是2016年，這些項目基本上都熄火了：天天果園不久前關閉北上廣線下門店，本來生活的O2O項目“本來便利”整合回本來生活，愛鮮蜂裁員，一米鮮被收購。

生鮮O2O采用線上跟線下結合的模式。一個實體水果店或者食材店如果選址好、經(jīng)營管理好，是可以正常盈利的。能夠盈利的實體店再結合線上電商，在這套邏輯下，應該可以做得更好，但是為什么諸多生鮮O2O項目都失敗了呢？

這里面主要的原因有兩點：第一點在于，一些O2O項目是將簡單的購物流程分割成了兩個環(huán)節(jié)，前一天線上訂購，第二天還要按時線下取貨，讓消費者養(yǎng)成這種習慣是很難的，因為這樣其實是降低了效率；

第二點，也是最重要的一點，線下購物和線上購物是兩類人群，這兩類人群會導致對產(chǎn)品、價格、品質、服務完全不同的需求。比如，在社區(qū)實體店的主要購物人群是中老年女性，她們根本不需要線上購物，更喜歡在菜場或水果店展示她們比電商采購人員更犀利的眼光；再比如辦公樓下里的商鋪，這里幾乎沒有線下購物人群，那么靠線上的訂單難以支付商務樓高昂的租金。很多O2O項目線上跟線下的結合是1+1小于2的，生鮮電商本身就難盈利，這樣會加速對資金的損耗，自然很多項目就失敗了。

小眾市場

涉及案例：青年菜君、食行生鮮

莫從假想出發(fā)放大小眾市場

在生鮮電商市場上有兩種“小眾市場”，第一種是本身就是小的生鮮需求，如凈菜；第二種是生鮮需求是大市場，但是適合電商的僅僅很小一部分，比如大眾菜市場，如今我們可以很輕松的在網(wǎng)上買到比水果攤便宜的水果，但是很難買到比菜場便宜的蔬菜。

青年菜君是第一種加第二種，食行生鮮是第二種。

這樣的小眾市場有沒有機會？有，但是很難。青年菜君為都市白領提供半成品的凈菜，用戶通過手機App下單，第二天在小區(qū)自提柜取貨。但是經(jīng)過不斷的探索和投入之后依然難以盈利，而投資人又看不到盈利的曙光，停止輸血，資金鏈斷裂，歷時兩年數(shù)千萬的項目失敗。

食行生鮮是居家生鮮食材電商，面向大眾市場，客戶通過手機或電腦端下單，然后在距離自己最近的小區(qū)自提柜提貨。食行生鮮希望通過自提柜的模式來解決大家都不敢碰的蔬菜品類。但是生鮮自提柜（不同于普通快遞自提柜，需要冷藏功能）在業(yè)界存在爭議，雖然自提柜生產(chǎn)成本不高，但是周轉率底、維護、運營和物業(yè)隱形成本高。

（食行生鮮設在小區(qū)的自提柜）

食行生鮮目前尚未盈利，撤出北京也是因為運營成本太高。其創(chuàng)始人曾經(jīng)預想最近一兩年能夠有部分城市盈利。如果是這樣，那是好事。如果不是這樣，或許這個模式真的要接受考驗了，因為其在蘇州有500多個自提點，在上海有1100多個自提點，月訂單突破100萬單，這樣的規(guī)模足以在采購和各類固定資產(chǎn)投資中實現(xiàn)規(guī)模效應，拉低邊際成本，而同類的競爭對手很少，如果這種情況下未能實現(xiàn)地區(qū)盈利，那么就是模式的問題了。

小結：

生鮮電商在2016年的增長還有幾個共同點可循，而“失敗者”的教訓則是各有各的不幸。

對于創(chuàng)業(yè)者來說，生鮮電商的坑或許太多了，但有些粗淺的道理永遠是不變的：總結歷史，尋找未來趨勢，從商業(yè)本質出發(fā)，避免模式上的硬傷，不為了融資去造假數(shù)據(jù)，唯有踏踏實實做事，才是制勝之道。

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