秦英林：

各位朋友，大家下午好。能夠在這里暢談我們行業的事，非常高興。今天也是我們站在行業外這樣一個視角來看待我們行業和我們企業的發展。

牧原發展，這是剛才給大家看了，經歷了這 24 個省，102個市，215個縣，還有現在有 230 家子公司，1183個廠。

經過了這 30 年的發展，我們現在的出欄量每年都是一個近乎 50% 以上的增長，特別是到了2019年一千萬頭，在2019年發生非洲豬瘟的這個情況下，（2020年）到 1800萬頭，這個已經到了世界第一了。那么到去年達到了 4000 萬，反而是在非瘟之下增長這個勢頭沒有減弱。那么2022年能達到 5600萬頭左右，未來發展還有一個比較好的勢頭。另外我們的發展不是當年留下來的，都是幾年前準備的，到目前只是一個表達而已。

那么我們現在規模成了全球的第一，但是我們的質量可不是全球第一。對標丹麥來看——我們要對標全球最高的最好的丹麥養豬水平，從這些簡單的指標來分析一下，看到牧原現在的水平可以說跟丹麥相去很遠。我們說影響成本最大的差異是什么？丹麥的豬吃了 2.6 的料，我們就是 3 左右才能長一斤（肉）。

那么這個是我們豬病多死亡率高，造成了這個飼料報酬差。上市日齡丹麥的 163 天能達到 114.5 公斤，我們牧原現在是185天只能達到這個 110 公斤。在日增重這方面，你看丹麥的到了一千克，我們大規模還是 750 克，也有個別好的，但是總體水平很差。

各位，其實我們現在就是作為一個企業，我們一定要對標我們人類文明的最高峰最高點，這才是我們要做的。如果看看丹麥最好成績，看看牧原最好成績，我們也不是那么矬，還有機會。其實我們也養出了和丹麥成績差不多，甚至還要好一點的成績。

就是說我們是對標的過程中，既有壓力又有動力。那問題就是我們面對這個巔峰，我們常說是要敢于亮劍，要向艱難處發力，增益其所不能。商業的大道一定是于艱難處取勝，在難以獲利的地方獲利，持續地發力，特別是發揮自己的專業，死磕技術和管理，那么我們就會縮小差距。同時我們看到這個差距就是機遇，整天我們想機遇，我們看到中國養殖水平和全球水平的差距，這就是機遇。風險就是機會。

養豬這個行業，它屬于大農業。大農業的特點是什么呢？

第一，投資大，周期長。

第二點，傳統，那叫好聽一點。那代表的是落后，生產成績差，成本高，利潤低。我們剛才比較了一下，丹麥的成本是十塊兩毛錢，我們牧原現在是16元一公斤。也就是一頭豬跟丹麥比起來多了700來塊錢。說到丹麥的這個成本，除了說飼料成本比我們稍低一點之外，我們其他的都可以對標。對標下來我們有 13 塊到 14 塊的這樣一個成本目標，也就是說我們現在的16最少應該降下來兩塊錢，降到13塊5那就是我們的好成績了。那么這個差距就是我們的目標。

第三，行業環境，養豬臭，養豬這個社會地位低，“不行我們去養豬吧”——成為人生的最后一步棋。

第四，其實養豬呢很艱難，門檻低，但是技術難度大，對個人技能的依賴性強。活物飼養，集約化生產，對養豬水平是極大的挑戰。大家總結出來是大規模不經濟，大規模養不了豬。

最后，還有一個（特點）就是風險大，疫病多，常常會有毀滅性打擊。一般是如果一個廠在豬價很低的時候，如果一發病基本上是破產，因為豬死光了的話，剩下的場空坑，轉不起來了。這就是我們行業的五大特點。那么我站在這個行業外，看我們行業發展，看我自己發展。那我們就應該拿這五大特點作為我們的這個創新的發力點。

那創新的發力點我們也在思考，就是首先第一個內在價值一定是要做到成本領先，把成本做到這個行業領先。那么我們也整理一下，你現在生產運營遇到什么難題啊。

第二個還有哪些挑戰呢？最后我們看看我們還對行業做了哪些貢獻，我們應該做什么怎么做，怎么引領行業發展。我們總結出來有這么七條八條。

第一個是大規模管理。現在 24 個省，1000多個場，新場新人都是一個巨大的挑戰，已經超出了我們過去成功下的管理的邊界，那么這個時候一定會出現管理的事故，這是集團管理。

第二個就是人才匹配。新領導，老錯誤，新損失——領導沒經驗，帶領團隊就（聽不清）。

第三個是臭氣治理。這個行業臭氣大，動不動老百姓堵門，政府動不動就去罰款，這樣呢讓企業經營啊每天都提心調膽和恐懼中，很容易讓我們迷失在當下的困境，而不是我要朝前走，向前進發這樣一個狀態。這三個問題要處理好。

第四個，我們的挑戰。（成本）

第五個，現在我們高質量發展的碳中和和我們（聽不清）提出的這個青山綠水，一個頭部企業要引領一個行業發展，必須是在人類命運共同體下的（聽不清），你才能夠引領發展，而不是我們現在（僅僅）符合國家標準，符合法律，那是不夠的。

當然我們在其他方面（聽不清），我們的種豬，突破種豬瓶頸。牧原的育種，二元輪交一下子讓全中國不缺豬了，特別是非洲豬瘟的時候不缺種豬。國家領導和我們那個行業部門都很高興，因為有牧原向社會提供大量的種豬，給予牧原很高的評價和肯定。還有糧食安全。

下面給大家來詳細介紹。那么在這里主要是這個如何做好集團管控，突破規模不經濟的魔咒。我們牧原規模就達到了現在一個德國國家的生產規模。然后在這種情況下，現在有 230 個子公司，14萬員工，我們飼料廠有 236 個，養殖場1183 個，屠宰場 8 個。關鍵是我們的發展還有合作商，上下游是 1.3 萬家，我如何去和大家團結到一起？這是擺在我們面前一個重大一個現實的話題。

我們破解的方法是什么呢？其實就是信息化，我們是用信息化現在破解這第一個難題。信息化，比如說我們所有的生產要數字化，我們那么多新廠分布在全國各地，每天發生很多變化，我們通過數字化來管控，讓我們知道我們當前每個廠發生了什么問題。不能讓我們當下某個廠出了問題，我們不知道，特別我們是養的是豬，等你知道的時候已經晚了，豬已經發病死了，你去把員工開除了也沒有用，廠長也不能從家里拿錢拿幾百萬幾千萬來補你的損失。所以事故對于我們這個行業是災難。

第二個，我們管控要精細化、信息化，我們要讓運營財務化，那么我們來解讀這個這幾化的內涵。那么第一個我們生產數字化，首先我們是要讓所有的電器都線上化，過去我們安個風機開個燈就 OK 了，現在要把這個風機電機裝個芯片，我們要知道它運轉到什么程度，什么時候讓它開，什么時候讓它關。第二個，所有運行都數字化，你運行了多長時間，你上傳到我總部，讓我知道你的運轉是否正常，或者說這個豬舍突然風機停了，悶死了一圈豬，我要查哪個環節出問題了，什么時候出的問題。什么時候報警沒有聽沒反應，導致事故原因？我們通過這個數據運行描述，多個維度來描述我的運行狀態，是不是可控或者需要修改。我們所有的機械要自動化，靠程序，靠反饋自動化。我所有運轉都要云端化，上云了。

那么所有業務要智能化和所有數字產業化，這五六條是我們自己的目標，會慢慢的我們去持續努力的，讓我們這個業務到智能化和數據產業化。

那么我們這個管控的精細化，我們把它分為就是四個維度。

我們發現就是這個越是大的集團公司，管控失控的地方和失控的人不知道下面發生什么問題。那么我們要管控到每一間豬舍，每一個單元，他這個豬舍的環境溫度、濕度、飼養員喂豬情況我們都要知道。

那么能管控到每一個員工，更多的是管控到他的績效薪酬。我們總公司后臺都能管控。那么這樣一來，就說是通過一個標準化的模塊，信息化的管理，使我們的管理員能夠達到這第二個最小顆粒度。

第三個最小顆粒度是我們設備。

第四個是每頭豬，這個每頭豬有點夸張，就是一部分豬能管到每一頭的必須管到每一頭。像我們的母豬，每一頭母豬都是確實管理到了。每一頭公豬管理的更清了。然后我管理到每一圈豬，這個很重要。那么這樣一來就是我們的管理的這幾千萬頭豬在我們的這個物聯網上清晰地能夠看到哪些運轉正常，哪些運轉不正常。

我們的業務要信息化，我們業務信息化就是我們是說是第一我們所有業務都要數據化，今天發出所有業務必須在我這個無論是采購銷售還是我們生產運營以及豬群流動，都要上傳到我們總的這個生態管理平臺上，所有數據共享化。

第三個就是我們這個數據圖表簡單化，我們就要看的人不僅僅是我們總裁、副總裁和大管理員，更關鍵的是我們一線員工，是我們這個學歷不高的飼養員，一定要讓他看明白。你讓他再去編輯邏輯和建立數據庫的概念那不行，你直接弄個圖表，柱狀圖一下子就能看出來哪個大哪個小。智能化我們要全面化，就是我們要把豬舍里能做智能化的，一定要做到智能化，擺脫對人的依賴，對技術的依賴——這樣的一個行業難點。

最后我們人機聯動信息化。這個就是說一旦是我們的生產上出什么問題，巡檢的機器人發現你這個缺水，缺電，特別是斷電，斷電風機就停了。風機停了，豬很快就死了，因為我們這個就是特別是高度的密閉飼養。在正常情況下就停電 30 分豬就死的差不多。那么瞬間停電我們馬上報警，無論是白天夜里給飼養員報警，手機報警，給段長報警，給場長報警，這個給我們那個區域總監報警，超過一段時間給總部報警。那么這都是以分鐘計算的，這樣一來，就是我們人機聯動，解決了我們高度的機械化和自動化背后我們機械化的不可靠帶來的這個災難。給各位講了，就是這個損失是很大的一個損失。

然后就是財務統領一切管理。你給我說多少錢，用成本或者用價格來比較。第二個就是要利潤化，你別給我講成本多少，你給我講能創造多少利潤。那么這是第三個，成本管控最小顆粒化，成本一個一個剝開講。你別跟我說你這個報價多少，我要問你成本多少，運輸多少，管理多少，甚至趴到人家賬本上看一看，咱們再談談，再開始我們的業務合作。也就是說我們把過去傳統的這個單方報價變成我們公開的成本分析。這樣就是跟牧原的溝通，我們就說是不會被這個被包住蒙住。而且這樣越開放，我們合作越長久。

那么就是我們運營通過這一系列的由理念到硬件的管理實施這個集團管控。那么集團管控我們有三個目標。

第一，我們是利潤導航，所有管理利潤導航。就是所有管理者必須知道你這件事的決策能達成多少利潤，利潤最大化。好，然后你自己就是這就是自我管理。

那么我們第二個是管理的扁平化，信息化帶來扁平化管理。一竿子插到底，我們在網上隨時能看到（一線情況），直接打電話叫他。

第三，手機管控即時化，我們是用手機發布政令啊，手機線上開會的和我們這個手機即時糾偏。看見問題，馬上發布信息，幾百個、幾千個和上萬人看到，瞬間有反應了。發現哪個地方出問題了，我們在群里發布，最好發個照片，這樣我們隨時大家都看。

那么我們信息化的一個挑戰就是牧原說是一家公司，實際上現在已經是相當于一個德國或者兩個丹麥的生產量。那么這個時候我們每天有 6 億的這個數據量上傳，那么大家可用的數據有上億，那么這個數據管什么呢，更多的是讓我們的一線生產人員和我們管理者管豬、管人、管物，從三個維度實施集團管控。

那么這樣管控是什么概念呢？就是過去我們養豬，蒙著頭養，一年之后都不知道成績怎么樣，只有老板知道，我今天賺了虧了，也是個大概。像這樣一個非工業標準計件的，上下成本摻和，很難算清賬的在這里一下把賬算清楚了。第二個就是我成績馬上知道。好，回到我們這里去管人，（大意是有了問題可以直接找到對應負責人）。管物是另外一個平臺，我就不管了，采購銷售物資那個我不管，我重點抓技術抓人這兩件大事啊——人都管得少，我重點抓的是關鍵技術，帶領大家做豬的技術研發。

那么我們來看就是我們養豬有沒有盡頭啊。（視頻展示210萬頭樓房養豬綜合體和智能飼喂系統，略過。）這個是我們在向智能化邁進的是一個代表作品。因為這個規模特別大，我們當時覺得是不可能。

但是我們一旦定下來的時候發現只有敢不敢想，沒有不可能。那么我們就是在從設計到實施用了很短的時間就達成了。那實際上我們在設計這臺智能飼喂系統的時候，是先施工后設計的——這邊在施工，這邊在出方案。因為2020年新冠肺炎，人不能去干活，我們工程都停了，只有我們家鄉有個土地很大。那干脆建一個大豬場，那么這樣一個超級大的豬場肯定是面臨這個運輸物流的問題，我們要做一個大的機器人要改變過去生產的障礙，就是傳播疾病——人員移動帶來疾病傳播的障礙和人員成本升高帶來這個成本升高的障礙。這兩大因素讓我們下決心走智能化。

然后我們現在說這個臭氣怎么治理，我們現在用這套系統，把這個養豬生產全部升級了，我們是進出風的，全過濾，到了無菌標準。（依據視頻介紹空氣過濾系統，略過。）如果沒有這個東西，牧原全國 24 個省發展，在現在這種環保要求條件下，和農民生活質量不斷提升，民眾環保意識提升，這個背景下發展不起來。

同時我們還去做豬舍進一步的改造升級。我們是在東北用了無供熱豬舍，就是說我們能夠通過創新，讓我們豬舍不需要外部熱源就能夠實現豬舍內部25度。當時我們測得最好的時候是外部負 39 度，滴水成冰，那么豬舍內部還有 25 度，豬大一點還要撒點水，噴點水。

那么在這個環境怎么達成呢？我們首先是對豬舍做計算性的隔熱，第二把大地蓋一床被子，這樣地下自然的熱量傳上來，它不傳沒關系，它只要不向外跑就可以了。過去這個冰山雪地，豬舍下面兩米那么深都是凍土層，現在我們給他做的周邊都不是凍土層，很熱。

這樣一來這個創新通過我們的測試，先在東北挖一個這個深坑，埋上傳感器，我看看挖多深。那地下熱量多高。我們測了以后就是大約是 5 米以下，那么就是就可以達到十五十六度這樣的溫度。兩米左右是 0 度。地表就是負30到40度。那么我們在這個時候就是根據這個測算做這個豬舍設計。現在東北這個寒冷地帶不適宜人居和養豬的地方，現在反而成了就是養好豬的地方，這就是創新的價值。

我們做的無注射針頭，就是我們這個注射器是沒有帶針的。通過高壓，輕輕地跟豬一碰，就打一針。現在我們又覺得這個不夠，我們開發出了這個從單針頭到雙針頭。現在我們又開發有五個注射器的——這些全部是我們自己的知識產權。那好處就是不把豬的深層的肌肉劃傷。

我們還要創新。我們還要對我們現有的傳統的產品進行優化。簡單的我這里找一個風機的案例給大家說，我們過去老風機是我們行業內用的風機。我說不行，為什么不用我們更新的更高效的風機，用這種小的風機。（看圖具體介紹性能和成本對比，此處略去。）所以創新不只限于我們的高科技，更對于我們所有的設備都要去思考。

第四個話題，我們對人的技能依賴如何改進——一定靠智能化。這是我們那個現場巡檢機器人代替我們員工，它對豬舍的溫度、濕度、二氧化碳、氧氣、氨氣和氯化氫，和豬發燒咳嗦生病等，對這些都能夠去適應。他自動代替人，你哪個線沒看到，他會提醒你，如果你自己沒有處理說明你就沒關注，這邊就是上傳到后臺，后臺督導你去對這個豬群進行干預。就這樣看，相當于我們的一個優秀的飼養專家代替我們一個員工。我們培養一個優秀員工需要 3 年，好多員工 3 年不合格，需要 5 年甚至 10 年。但是我們要做臺機器在流水線，把我們所有養豬的智慧都集中起來了。這個我們現在生產出來很快，一天生產幾千臺，就是相當于生產了對應的勞動力個數。

我們說豬糞怎么處理？這個簡單，把他做成有機肥。

然后我們的污水怎么處理啊？沼氣發電，這是我們的發電機。現在綠色能源會和其他地方合作，原來不掙錢，現在沼氣發電開始盈利了。

最后你這個糞水怎么辦呢？我們的糞水全部還田，這個循環利用零排放，也就是說豬吃到嘴里面的所有東西長成肉和排出的尿，全部再利用一遍，特別是糞水和尿，這個一點都不讓他浪費。

其實我們遇到的難題是什么呢？你說你這個這么好，我不清楚，我不讓你干。你不僅不讓在我這里干，到其他地方也不讓干，那就不讓你干。那我們就說好話，我們一定是要臉皮放厚，與農民交流，我們創新對農民服務。

各位，我們很多大企業都倒在這個問題上，好不容易建了個場，沒有開產；好不容易開產了，突然糞水沒地方排了，必須停產。然后地方政府就是罰款。問題的背后是我們這三十年，除了養豬技能，這也是我們重要能力，是臉皮厚的能力。

給大家說好話啊，這個現場講啊，沒人來的話我會跟大家發小禮物小禮品——那跟商超一樣啊。關鍵是干這些事都是我們大學生干的。我們說什么呢？做成是真的，而不在于說我們做了哪些事，更不是面子的事。我們不僅是幫著老農民種，幫他們收，還幫大家賣。你看這些收了以后我們直接給他聯系好。農民高興的不得了——包括我們幫大家賣水果，賣大米，很多東西都是我們幫大家賣出去。

那么這些勞動值不值呀？到現在為止，無論是國際上的最優的養豬的糞水處理方案，或者是我們國內，到現在為止，這個是最高效，成本最低的。老農民一般是兩年之后都是好朋友了。第一年就是不打不相識，第二年他就受益了，一畝地多收兩百三百。第三年肯定是你擋不住，你不讓用我也要用，這個時候有人出來時候替我們說話。所以在這里做創新，究竟我們創新的概念在哪一方面呢？不僅僅是我們看的高智能化的 IT，也不僅僅是我們信息化的平臺，更關鍵是像這些基本問題，豬舍的設備和我們這些難解的人類問題都要放心。

那我們的法則是什么呢？惠農利己不是原則，是法則，是人類運行的法則。利己利人，首先要惠人才能利己。第二個就是和諧發展。在我們現今這個運行下，如果不和諧，背離了我們當地民眾利益，企業發展就會很艱難。

那么我們這個種養循環首先是田地產了糧，糧養了豬，我們豬的糞水又養了田，這樣一個循環是非常符合我們人類生存的標準。第二惠農。

我們 2021 年我們為農民創收是 6.2 億。那么我們鋪設管網時 1000 多萬米，服務農田近 300 萬畝，我們農技服務了8000多次，我們的覆蓋了 9000 多個村莊和培訓農民是 27 萬次——這背后都是成本吶。那么還有我們改造鹽堿地18 萬畝，減少化肥是 3.7 萬噸。那么我們碳減排，單單這一項是 105 萬噸碳。我們農民增收，每畝地是209。

我們第二個創新層面是產品創新。我們用這個輪回雜交豬培養超級種豬，解決了我們國家全國用種的問題。我們（聽不清）提出來說卡脖子的因素有哪些，不要被卡住。實際上我們打通了這個瓶頸，我們用肉豬價格向全國提供種豬。牧原的這個種豬生產方式，在很快就會重新的改變我們全球供種的這個模式，像牧原用肉豬賣種豬的這個方式不得了。

更關鍵的是我們培育了雪花豬肉。這個發現堪比野生水稻的發現。我們這個現在已經克隆復制了。那么這些豬肉就說是像這些地方大家能看到是五花肉，這里脊本身是紅紅的，結果是不是像雪花一樣，非常像大理石紋。那么這些是我們過去想都不敢想的。那么這些豬肉的脂肪含量香得很。這是個后腿肉。我們原來豬的后腿肉都很紅，現在后腿肉都像石頭一樣有大理石紋——白的都是吃的香的嫩的那個脂肪。

我們還有一個產品創新，就是我們的飼料創新。現在我們這個飼料創新就是全區都在做豬的飼料研究，牧原的飼料研究只能說在我們的高度上沒有能夠和牧原比肩的這樣一個平臺，處在全球領先不敢說，但是沒有比我們更高的了。牧原在 2000 年開始進行低蛋白日糧。

2020 年我們全集團用豆粕的量是9.8%，全中國是17.7%。我們按照全國和農業部一起分析，如果全國都用牧原這個標準推廣養豬，我們可以看到頭均經濟效益（成本降低）28塊錢。社會效益節省大豆和耕地，這都是 31 塊4。我們的生態效益減少排放1.72公斤的氮。牧原公司由此獲取額外的利潤是11.2。社會效益方面，牧原公司節省了 125.6 萬噸大豆，那么這個是 950 萬畝才能種這么多大豆。

如果我們技術全國推廣，非常大的價值是 182 億，關鍵是我們能夠節省大豆進口2000萬噸，對應是1.5億畝的土地。特別是去年我們費了九牛二虎之力也才增加了 2800 萬畝的大豆種植，和我們的消費端直接省下了 2000 萬噸對應的 1.5 億畝——就對我們當今社會貢獻太大。所以在去年我們就把整個技術無償的貢獻給行業。

去年年底我有給領導們又督促，我說領導要大力推廣。我們 2021 年 12 月 25 號我們結賬，我的豆粕用量降到了6.8%，和我們專家們的推廣的標準相差一倍。我說這個沒問題，我們基本上都這樣做。也就是說這個產品創新不僅僅是一個成本問題，關系到社會、經濟、政治甚至穩定的問題，價值非常大。

我們第三個大的創新就是管理創新，就是接班人梯隊。我們第一代領導人，那是以我為代表六五后。我們第二代已經作為核心已經是上來了。他們形成一個常委會。這個領導班子已經適應了一年了。也就是說到現在為止，我就專心致力于技術研發這些工作。那么這個雙核領導制領導人也是和我們的董事查蘭老師長期討論的結果。

我們這個全員反腐。這個管理創新我們說是要把污金重獎舉報人，10萬塊錢以下全部獎勵。如果超過 10 萬的累計進升。那么這樣一來，我們就是對所有的管理都實行全員反腐，通過（這些）我們就是從廉潔誠信，違章違紀，濫用私權，用自己親屬，弄虛作假啊——豬死了不報，想要個好業績，這都舉報。管理創新要全方位。

文化創新。如何統一萬人思想，14萬人，大家是齊心協力。如何去創新系統，讓我們每一個主管都能夠是自我導航，引領團隊向前發展，這是我們的一個挑戰。

牧原這個碳減排節省了 251 萬噸碳，這個是我最驕傲自豪的。因為這個背后我們花的錢非常多，而且也沒人知道。那么就是我們的氮（減排），這個也沒人給我們獎金啊，我們用了低蛋白日糧，要去全國推廣，我們也不需要誰來表揚——那你別說我造假就行。

第三個就是淡水，還有空氣，特別是我們對消耗這個零成本的空氣，那么我們是自覺的只用 1/3 的空氣量就能夠養好豬，而不去污染那么多的空氣，這是我們發展的原則和我們的行為準則。那就是對社會負責任。

最后牧原就是推出了社會責任報告，在國際社會引起強烈的反響。像牧原這樣的高標準，在全球是引領性的發展。同時更重要的是這樣的高標準也向全世界發出了新時代中國強音，究竟中國經濟發展能做到哪，能做成什么樣？是需要我們用嶄新的眼光來看中國、看未來。

最后我們發展感悟就是時代奔涌，時不我待。我們都是時代的產物，是時代的差距給了我們創新的機遇。

傳統產業，就是我們的發展空間。駕馭創新。創新是一匹駿馬，也是一匹烈馬。你靠近它就會有風險，駕馭它需有膽有識，技能過人，百折不撓，要死磕，死磕到底，你才能駕馭這批烈馬。摔一跤不干了，摔兩跤就不干了，那算白摔了。

那么還有這個要志存高遠，中國人呢需要多一份自信。人類文明史，就是我們創新史。創新就是創下一個新的風口，養豬業能夠再次沖天而起。我們靠創新要創下一個養豬的新風口。駕馭創新要乘時代的巨風，由養豬大國向養豬強國邁進，是我們牧原發展的新時代使命。謝謝各位。

秦英林：那么就是我們的這個高質量發展不是我們喊口號，是說你想走多遠，一定要面對未來。未來會是什么樣，未來社會對我們提出什么樣的要求，和我們要為未來社會做什么貢獻。這兩個結合到一起，就會發現現在的碳中和減排都是我們頭部企業和有能力的企業一定要做的事。而不是說我們現在賦予一個簡單的責任或者是一個倡導，只有我們頭部企業才有力量去減排。減碳減氮只是表面現象，更重要的背后你有人有資本，你有資本培養人，你有這個人養技術，你創新的成果來引領行業的發展讓我們社會更美好，而不是現在我們只創新成本降低，只創新地位升高，然后走過之后，背后是一地雞毛。各位，那個有愧于這個就是上市公司的幾千億的市值啊。所以我覺得就是這個是很自然的事情，上市公司，有能力的企業一定是要把自己的這個智慧面對未來迎接挑戰。

秦英林：我們是這樣的，我們疫情來了之后，我也在反思。每次重大事件來了之后我在做什么？我提醒我一句話，不要等待，這是第一句話。第二句話我們怎么去出擊主動出擊，要主動出擊。第一，把這次疫情和人類這個大災難連到一起，會發現人類面臨這樣的挑戰，不是一次，都會過去，不會覆滅，這是第一點。有這第一點，我們要把它延伸到第二點，它不是三年兩年。那么在我們這一代人的過程中，二十年三十年，一定把疫情（視為）常態化。無論是這個黑死病也好，這個大流感也好，我們都要把它當成常態化來看待。不要期待明天結束了，后天結束了，這樣的短期行為對我們不利。第三點，一定是要活下來。

秦英林：先回答第二個問題規模，規模是看著走的，不是想出來的，只要能發展就向前發展，發展不了就停下來，順其自然，不強求，沒目標。第一個就實際上很簡單，你把答案說了。規模小的時候，我們是老人員。我們規模倍增的時候，我們新人員上來了，新人員的代價是多大？一個飼養員一個月拿1萬塊工資的話，一個月損失個十幾萬二十萬是輕松的。我們一不小心損失幾千萬的都有。那么我們這個對人的依賴和這個新手造成的損失，是我們最大的一個成本。這就是說我們規模擴張帶來的一個管理能力的不匹配。這就是為什么要做信息化。我們要做信息化，幫大家幫那些不懂的場長，讓快速依葫蘆畫瓢也能做，讓我們員工也依葫蘆畫瓢，你別把豬畫死。比如說我們這個智能化機器的那個指標。

你知道溫度多少，你記清了溫度多少，我就給你做溫度多少，你記不住了，你就看一個表，人就在那里發現問題會報警就行了，我有人支持你。問題怕的是機器壞了，人也不懂，豬就死了。這就是我們牧原現在這個規模倍增帶來的管理半徑的（問題）。這是我們成本差距最大的（原因）。好的廠，就說是稍微好一點的，成績確實很喜人，就是我們用紅利換發展。前兩年養豬賺錢了，我們準備了三個大數準備迎接這次低谷，現在是花了一個多大數，現在看后面花不了多少錢了。那么這個發展的代價是很大。

我們就是創新試錯的代價和我們管理失誤這兩個合起來每年都有 70 億到 80 億這個量的損失——去年和前年都有。那么這個這個量代價太大。我也在想，就說是要不要往前走。所以創新是好與不好，我覺得讓大家來評判。他的背后是滿滿的心酸吶。創新說起來那么輝煌那么美妙，實際背后是無限的風險。那么我就是提出一點，我說必須是一把手承擔創新的損失和我們管理的這個短板帶來的一個損失。除此之外所有人都擔不起。

秦英林：在2018年發生非洲豬瘟，這個大家豬死的連種都沒有了。這個時候才彰顯出牧原不缺種豬。我們的豬只要是母的拉出來就是種豬。這就是我們積累了20年的（優勢）——全社會缺種豬，我們不缺。關鍵是我還向我們的鄰居好朋友用肉豬的價格賣種豬。老板們為了想要一個母豬向我鞠躬。老板，董事長，作為上市公司董事長，給我鞠個躬是什么意思呢？那么這個說實話就是如果沒有非洲豬瘟也彰顯不了我們的種豬價值。

我們育種做了20多年，我們是和國內國外育種專家溝通過的，只有牧原讓國際社會種豬大咖們無奈，因為只有牧原不引他們的種。我們就是從鄰居家的豬里挑出來，我們自己育種。結果是現在從基因到表達都知道與環境有關系。但是我們中國的專家把環境因素的影響視為當然，并沒有發現真正他手中拿到的金豬。他老是通過多種方法育種，比如生長速度是 1000 克還是900 克、800 克，700克。他育來育去是七八百克。最后他給出的結論是基因不好。實際上我們發現這個豬的基因是1500克的生長速度，就是我們把環境沒做好，我們制定一個環境，我就不信那個邪，我們在育種上十破十立。我們讓所有的碩士生博士生到公司先學我們的十破十立——聽明白沒有，聽明白了開始工作，聽不明白，你還是當你的博士生。那么這樣一來，大家明白了以后團結一致，我們育種人員現在是 1000 多人。我們這個進展速度快到什么程度，就是現在我們這個單單一個指標，這個產仔數和丹麥的差異，我們現在的進步速度是丹麥的 5 倍。所以就是說到基因的層面，就是感謝丹麥，感謝丹麥前面的中國，是中國把我們的好基因（聽不清），然后丹麥通過從瑞典啊，法國啊引種，再回到丹麥育種，然后丹麥育種再傳到中國，我們從中國拿到二傳手，實際背后都是我們科技的成果，科技的結晶。

基因還是那個基因，我們抓住基因這個核心。他表達的時候在不同環境下表現出一張紙，表現成木頭，他什么反應。我們抓住他反應的這個要素。

秦英林：你說的都對，你答案都有了。大的方面是趨勢，小的都是不確定的。那么對周期我們一直是敬畏周期，但是絕對不去做這個短期的預判，或者說內部我們不叫炒，叫攔截。就是我們不做這些賭博性的攔截，順其自然。我們要在高峰的時候把錢拿出來，來平抑以低谷時候的利潤。那么周期的攔截和期貨這是兩個相反的行為，究竟該怎么做呢？我們說順其自然。

秦英林：碳我們沒有布局，它是我們產業的副產物，（聽不清），不能作為一個產業出來，但是國際社會把這個指標拿出來進行交易。那對于牧原來說我們不能分心，專注養豬。第二，這個105，說的是我們在處理糞水，我們對應減少化肥的使用和處理垃圾所帶來的能源消耗，我們折算的是105萬噸。這是這個環節是105萬噸。那么我們還用了這個無供熱豬舍啊，我們還用了這個節能的電機啊，我們還裝了很多芯片，讓我們這個很多無效的操作都省電了等等。這些全合下來是250萬噸碳減排。因為這個指標是很清楚的。我們有一個團隊在詳細的測算我們每一個進步的價值，我們創新的價值在哪？有些是付費的，像這些碳減排是沒人給我們付費的，但是我自己要知道我們做了哪些對社會有利的事情，我花了多少錢。每年我是花這個錢，我就看看后面的數，每一個數字變化就是我們的價值。

秦英林：市場上牧原還沒有推品牌，所以你說能不能夠甄別出來牧原豬和其他豬的差別？目前還沒有的的確確的區別，就是從產品的層面說。第二個，從中國和日本這個肉的味道來說，我更愿意用生化指標來鑒定，就說你這個豬的剪切力啊，咬下去嫩不嫩啊？能咬得咬不動啊，這個肌肉內脂肪含量是多少啊，香味含量多少啊。特別是做基因測量，我們基因的表達能不能夠讓所有更多的這個香味出來啊。那么我們在日本去感受那個消費是這樣的，我專門跟日本一個朋友聊起來，他聊得很開放。（我問）是不是肉更好吃，他說先生你說呢。我說沒有什么區別——在中國吃和日本吃沒有什么區別。第二個我問安全嗎。我說你來回答。他說安全都是人說的——一下子把我氣的。日本當年也是為了食品安全吵得不可開交，后來發現（聽不清）。

我說我們國家的確實發生了一些東西，我還是比較謙虛的——這都是個過程，堅定了對食品安全的理解。我們的質疑聲音和個案超出了現實。換句話說，我們中國食品真的是夠安全，但是中國太大，還有我們的層級差別太大，確實有些人干的事沒底線。但是我們真正企業做出來的東西還是比較好的——這是我想說第二點。有沒有差異，有啊，那 a5和a4的牛肉不一樣啊，但是我們中國養的A5和A4一樣好啊。在中國的黑龍江的龍江縣專業生產和牛，那個和牛養的，那個 a5 牛肉我一塊都吃不下去，為什么，吃完了一晚上都在犯膩。

那就是這個中國和日本之間的差異——我覺得我們客觀說沒有太大差異，關鍵是質量確實存在差異。但是真正達到一個標準的時候沒有差異。第三點我還想補充一點。其實我們中國的好多產品（聽不清）是在于我們共同維護，在于我們宣傳和報道，而不是我們現在直接拿一個國家來對比。我更愿意跟國家對比差距和指標標準，而不愿意用概念來說這個。

秦英林：第一個，我現在慢慢想起來，沒有對沖的概念。沒有對沖。（房地產大佬附和“沒有對沖？”）不做對沖，死扛硬頂（大家笑）。

這是我們公司內部的一個財務報表，不要用價格，用利潤率來描述。以年度為單位，不要以月為單位，這就是非常清晰的四年一個周期出來。

為 18 年我們應對這個低谷，我們和查蘭在一六年和一七年為2018年開了六道會。如何防止低谷到來雙重風險疊加，就是我們預判，一是豬價危機，二是有金融危機。我們把金融危機視為必然，再加上另外一點豬價跌了會發生什么事情。記得當時到 18 年年初的時候沒反應，到 2 月份3月份有感覺，那么到五月份（感覺）就很強了。到 5 月份的時候，我手上拿了 100 億現金，擋不住大家對我們樹倒猢猻散的這種感覺，墻倒眾人推的那種可怕。我發一個債，很簡單的一個債權，才幾個億，說好的買的，結果到第二天他不給我買了。前邊有幾個公司發債發不出去暴雷了，我要再發不出去，人家都說我要暴雷等著我暴雷，結果你到跟前發的時候，你（不買了）。

其實我們是準備兩手，你不買有人買，我們悄悄地準備了別人，瞬間把我們（的債）買了。所以我們這個低谷的時候沒有退路。關鍵是堅信這個（豬周期）下來，還要堅信這個（豬周期）還會上去。在這個時候，真正上來的時候，那我干什么呢？降低成本，成本領先，死磕成本。死磕成本的背后，我對其他的方案就是做好現金流——銀行貸款，我銀行貸款多。剛才說的如何把這個自己的影子變梯子。

來源：新牧網      作者：白石黑水

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