過去兩年是良品鋪子對外形象展示尤為密集的一段時期，更換品牌Logo、加大傳媒廣告投放力度……最新的動態是，良品鋪子發布了“高端零食”的品牌戰略及企業戰略，并簽了新的品牌代言人吳亦凡。

當然，“高端”不是你說了、你想了，就能高端。畢竟，“高端”對產品品質、企業的運營能力都有諸多“考驗”，更何況，良品鋪子有許多產品的生產都交給了第三方公司。而同業“對手”的全渠道銷售布局也在侵蝕良品鋪子在過去12年構建的2000多家線下門店的優勢。

比之更重要的是，良品鋪子加盟門店的占比已經趕超直營門店。在競爭激烈與消費需求風云變換的當下，良品鋪子的“高端”策略真的可行？

1月7日，良品鋪子董事長楊紅春、總裁楊銀芬、高級副總裁趙剛與董事會秘書徐然與近二十家媒體敞開心扉，他們聊了良品鋪子的高端零食理念、已經取得的成績以及未來的“計劃”……

01

緣何“高端”

休閑食品行業市場年產值已超萬億，規模化企業也非常多。據食品工業協會的相關數據,國內休閑食品年產值超過2000萬以上的企業有1萬多家。目前來看，良品鋪子過去三年的銷量排名在國內領先，但是實際上，連1%的市場份額都占不到。

當下，行業競爭激烈是客觀存在的。只不過，楊紅春認為它的“激烈”主要集中在大眾化零食上。真正在高品質、注重用戶體驗與享受的市場區間里，是沒有什么競爭的。售賣基本符合國家食品安全標準的產品，按照價格戰的方法打市場，這條路子并不適合良品鋪子。

在推出戰略定位時，良品鋪子做了大量的消費者調研，參考了尼爾森、阿里巴巴的數據，得出的結論是：近幾年迎合高端需求的品牌有很大的發展空間。同期，沒有適應消費升級的品牌的市場正慢慢被一些更有個性、更小眾、更有調性的品牌慢慢瓜分。“這些現象是可以切身感受到的，無論原來是多大的品牌，都在遭受這種變化，包括我們最熟悉的寶潔。”楊銀芬提到。

需要區分清楚的是，高端零食并不等同于原料高級，而是一種高級感，在原輔料的選取、生產工藝以及整個消費的體驗和服務方面給顧客一種享受的感覺。這方面可以對標日本和韓國的高端食品。代表性的品牌如日本的morinaga(森永制菓)，其創始人理念就是：做出入口即化的餅干。還有消費者更熟悉的品牌“白色戀人”等。

當然，日韓的優勢品類是糖果、餅干、巧克力等。國內休閑食品的強項品類則為肉制品、素食制品，如脆冬棗、雞蛋干、鹵藕；以及果干、果脯方面，如話梅、蜜餞，均已有多年的發展歷史。

“每一個行業的健康發展都離不開排頭企業重要戰略的突破能力，否則這個企業就會陷入低水平競爭的重復過程中。過去幾年，我們在1千來個SKU里選取了100多個做高端零食,不斷提高它的品質、標準、用戶體驗和感受。銷售成果也很顯著，目前，高端零食銷售占比達到了50%左右。脆冬棗我們做了11年，賣了不低于5億袋。”楊紅春說。

02

“聯合”上游

良品鋪子是一個商業端，主要的功能是在交付，即渠道服務、營銷、顧客服務。比如，高端禮盒是在對消費者交互服務方面進行提升。而在企業運營過程中，不容忽視的還有農業端和工業制造端。

農業端，過去的問題是行業沒有一個高標準和持續健康發展的理念和原則。農民維持生活并不容易，遇到豐收，原料價格反而降低，價格一低，來年便不再種植。

所以，業內重要的對應策略是托底收購。“樹齡為7年的的棗子一畝地的產量是1噸。如果收購價格低于每斤2.5元，農民一畝地賺不了3000塊錢，維持生活是很成問題的。在此背景下，部分區域甚至出現了將優良品種的棗樹砍掉的問題。所以，2009年開始，我們在黃驊市和供應商天天食品的團隊對當地棗子進行了拖底收購。今年的收購價格為每斤3.2元。讓農民有錢賺，我們也能收購到分期采摘的果子，以確保原料的成熟度符合標準。”楊紅春說。

他認為，“本質而言，這是一個交易利益的機制問題。如果誰都不想對它負責，這個事兒就會越做越差。原料便宜的時候，商業端利潤稍高；原料貴的時候，商業端產品面臨斷貨，而斷貨則是巨大的損失。”

在生產制造端，“我們在強化自己的標準，在行業內把整個產品的標準體系建立起來。很多跟良品鋪子合作的工廠，產品在進入沃爾瑪等大型超市時基本成了‘免檢’。”楊銀芬提及。

03

挑戰“計劃”

在經營方面，供應鏈計劃是良品鋪子提高效率，同時提升競爭能力的要素。

“坦率的說，良品鋪子的渠道體系很復雜，加大了供應鏈管理的計劃環節的難度，而我們在這方面做得并不到位。良品鋪子有一千多個SKU，有的店賣200個，有的賣300個，這一千多個SKU怎么和店鋪匹配？再者，20多個倉庫的產品也需要同線上線下的需求進行匹配。事實上，我們試圖借助大數據技術進行優化，也尋求大專院校、科研機構等團隊的幫助。企業在這方面投入了很多資金，試圖優化供應鏈計劃和管理，提高需求跟供給端匹配度。但目前也沒能完全解決問題。”楊銀芬說。

“計劃”的困難性同時包含原料的收購與生產流程方面，“棗子5月開花，6月結果，7月開始有收成，10月份采摘。如此，我們需要每年7月份定計劃，與收購的農戶進行協商。整個計劃考慮周期是從7月至次年10月，是長達15個月的預測。”楊紅春說。

進而言之，原料型的產品（棗、核桃、瓜子）一收下來，要在兩周左右的時間把符合要求的產品運輸至倉庫。此后，工廠按照線上、線下前三天銷售量進行解凍。這是對企業制定的計劃的考驗，也是對企業資金、供應端質量把控的考驗。

最后，楊紅春提到，良品鋪子從創業之初，初心就是“良心的品質，大家的鋪子”。我們今后還要沿著用戶的高端體驗、享受，抓好我們整個產業鏈的品質，帶動行業健康持續的增長。

結語

以上是良品鋪子核心管理層對良品鋪子當下及未來工作的“梳理”。

2017年近60億的年銷售額或許是對其種種工作的回饋。但正如楊紅春所說，休閑食品從原料端至商業端需要做的工作太多。良品鋪子對所用的棗子進行拖底收購，在工業端對工廠提出了多種生產標準要求，都是積極的嘗試。可現實是，1千多個SKU，僅在保證所有產品品質的穩定方面就是巨大的挑戰。

另一方面，招股說明書顯示，良品鋪子店鋪主要集中在湖北、湖南、江西和四川。這意味著，電商平臺在未來一段時間內仍是支持良品鋪子銷量增長的主戰場，而消費者的比價與品牌滲透力或是良品鋪子進行高端戰略的重大難題。2019來了，且看這一年，良品鋪子能走多遠。

來源|食品頭條                      作者|張夏雨

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