9月22日，神農(nóng)島首席顧問、福來品牌營銷咨詢機構(gòu)董事長婁向鵬走訪了位于天府之國的農(nóng)牧標桿企業(yè)特驅(qū)集團，這家民企從零起步，10年間創(chuàng)造了銷售增長140倍、年銷售額140億的驚人業(yè)績，它是怎么做到的？以下來自走訪實錄和特驅(qū)董事長王德根的分享，或許我們可以從中尋找到答案。

認識特驅(qū)

德魯克曾經(jīng)說過，一家優(yōu)秀的公司，總是會問自身三個問題，我們是誰，我們從哪里來，要到哪里去？

用德魯克三問審視特驅(qū)，我們又會得到怎樣的答案？

神農(nóng)島首席顧問、福來品牌營銷咨詢機構(gòu)董事長婁向鵬（右）與華西希望總裁、特驅(qū)集團董事長王德根（左）合影

2005年6月，為探索民營企業(yè)發(fā)展的新機制，以推動企業(yè)更快更好發(fā)展，希望事業(yè)創(chuàng)始人、華西希望集團董事長陳育新給予以王德根為核心的職業(yè)經(jīng)理人團隊無比信任，在集團內(nèi)部成立“中央特區(qū)”，創(chuàng)建特驅(qū)集團，并于2013年9月，將華西希望集團企業(yè)管理權(quán)授予以王德根為首的職業(yè)經(jīng)理人團隊，開辟了一條中國民營企業(yè)交接班的新路線。

此后十余年，特驅(qū)集團保持著行業(yè)平均發(fā)展數(shù)倍的發(fā)展速度保持著爆發(fā)式增長——憑借2000萬元的啟動資金，從一個“5畝地工廠”起步，現(xiàn)在年銷售收入已經(jīng)超過140億元，下屬企業(yè)超150家，分布于東北、華北、華中、華南、西南等地，國外方面在越南等國家也有布局，走上了國際化企業(yè)的發(fā)展道路，并逐步形成了以農(nóng)牧業(yè)為基礎(chǔ)，農(nóng)牧、食品、教育、新農(nóng)投幾大產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展的新格局。其三位一體、四方合作、五化五統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)模式創(chuàng)立了國內(nèi)現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的新模式，是華西希望集團旗下最重要的產(chǎn)業(yè)之一。

定戰(zhàn)略：成為產(chǎn)業(yè)鏈組織者

對產(chǎn)業(yè)板塊的分析，一定要先分析宏觀大勢，再分析局部環(huán)境。企業(yè)家，最重要的職責(zé)之一就是為企業(yè)打造核心競爭力。核心競爭力就是本企業(yè)擁有，而別的企業(yè)往往不具備的短期內(nèi)難以模仿的能力。

特驅(qū)創(chuàng)業(yè)之初曾經(jīng)苦苦尋找相對優(yōu)勢。當然，客觀而言，當時特驅(qū)并不具備什么優(yōu)勢，領(lǐng)導(dǎo)人審時度勢：既然天時地利不具備，特驅(qū)就選擇人和作為優(yōu)勢。

特驅(qū)的起步之時，將目光放在西南地區(qū)市場，這里競爭沒有那么激烈，通俗地說“小投入就能掙錢”。在這里，特驅(qū)可以一邊“造血”，一邊積累優(yōu)勢。

當特驅(qū)有一定積累的時候，接下來公司在戰(zhàn)略上就要考慮下一個目標——如何在盡可能降低風(fēng)險的前提之下，將特驅(qū)驅(qū)做大。在這個過程中還要盡量可能降低風(fēng)險，其實質(zhì)是要處理好“快與好”的關(guān)系。

基于這樣的目標來定戰(zhàn)略，首先要對行業(yè)進行深入研究，清楚企業(yè)做大需要什么樣的條件。如果企業(yè)的目標是成為第一，對標的對象也必須是現(xiàn)在行業(yè)的“老大”，兩者之間的差距就是需要努力的地方。明白差距之后，接下來就是要考慮如何整合資源縮小這種差距。通常而言，企業(yè)的核心競爭力不外乎有二，其一，是扎根市場的能力，其二，是掌握技術(shù)優(yōu)勢，扎根上游的能力，特驅(qū)選擇“技術(shù)”作為突破口。

做出這樣的選擇之后，特驅(qū)明確了在產(chǎn)業(yè)鏈布局上，要做產(chǎn)業(yè)鏈的組織者，為消費者提供健康安全的畜禽產(chǎn)品，在規(guī)范發(fā)展養(yǎng)殖的基礎(chǔ)上全面打造健康安全食品，成為高端食品的引領(lǐng)者。

機遇做產(chǎn)業(yè)鏈組織者的角色定位，特驅(qū)提出：養(yǎng)殖的思維做飼料營銷，為養(yǎng)殖戶提升養(yǎng)殖效率，增大產(chǎn)出價值才是最重要的。用食品的思維做養(yǎng)殖，打造高端安全食品品牌，把產(chǎn)業(yè)鏈條中養(yǎng)殖端利益給農(nóng)場主，企業(yè)專注于遺傳育種和品牌建設(shè)。

選對人、用好人

特驅(qū)成立之初，企業(yè)就將人和作為核心競爭力。企業(yè)之間的競爭，根本上是人和其組織效率之間的競爭。

有人說，所有偉大企業(yè)都源于一個偉大的愿景，都有一個瘋狂的領(lǐng)導(dǎo)班子，他們把一群普通人打造成了一群有目標、有能力的瘋子，他們的價值觀、使命感要強烈到堅如磐石的程度。在特驅(qū)，同樣有激動人心的企業(yè)愿景：農(nóng)牧板塊要成為世界一流的農(nóng)牧企業(yè)和食品企業(yè)，教育板塊要成為中國民辦教育第一品牌！

特驅(qū)最初在組建團隊的時候，其中不少人是經(jīng)銷商出身。公司看重的是他們的經(jīng)驗，因為企業(yè)最初的目標首先是要活下去。

管理干部是能力很強的一群人，但他們寧愿拿不高的工資，就是被特驅(qū)的愿景和成為產(chǎn)業(yè)鏈是組織者這樣的愿景所打動。相比之下，當時很多飼料企業(yè)都是為了賣飼料而賣飼料，但是特驅(qū)雖然剛起步，但是已經(jīng)開始了養(yǎng)殖布局，在這一領(lǐng)域如果沒有十幾二十年的積累，是做不起來的。

為了提升管理水平，特驅(qū)是職業(yè)經(jīng)理人主導(dǎo)的企業(yè)，在機制上積極靈活，股權(quán)開放，利益共創(chuàng)共享。

說到底，管理問題就是如何激活人，如何激活組織的的問題。很多從無到有的企業(yè)，都是這樣做起來的。

特驅(qū)還善于運用對標思維，從差距中找到進步的動力，保持危機感。特驅(qū)的目標不是做一家普通的企業(yè)，而是做一份事業(yè)。要提升企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力，就必須解決好利出一孔和力出一孔的問題。企業(yè)做大了，一定不能讓做出貢獻的人吃虧。

在這個過程中，榜樣的力量非常強大，樹立榜樣要先從內(nèi)部開始，再逐漸擴大到行業(yè)以外。

在這個過程中，特驅(qū)人不斷加深彼此之間的信任，不斷篩選互相信任的團隊成員。就像柳傳志所說的，“經(jīng)得起折騰的人，才是我們的人才”。這樣的團隊不管遇到多大的委屈都能往前沖。能帶出受得起委屈的團隊才是真本事。不要動輒去找上級投訴，自己要先過自己這一關(guān)。

正是因為實現(xiàn)了力出一孔和利出一孔，特驅(qū)實現(xiàn)了裂變式增長，走在了行業(yè)前列。

企業(yè)發(fā)展本質(zhì)上是人的發(fā)展

“企業(yè)發(fā)展，本質(zhì)上是人的發(fā)展,人的發(fā)展首先是奮斗者的發(fā)展”這是特驅(qū)企業(yè)精神的所在。

特驅(qū)宣言

特驅(qū)崇尚的是奮斗者文化，創(chuàng)始人十多年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，已經(jīng)成為特驅(qū)基因的一部分，特驅(qū)的職業(yè)經(jīng)理人團隊具有高度一致性的價值觀。

要想實現(xiàn)企業(yè)目標和個人目標高度一致。統(tǒng)一的價值觀和積極靈活的分享機制是吸引人才共同成長的兩個關(guān)鍵點。

銷售鐵軍的培養(yǎng)主要有兩個關(guān)鍵點，一是為客戶創(chuàng)造價值，二是強大執(zhí)行力。

陳育新認為：管理者用人時要區(qū)分五種類型：

第一類人德才兼?zhèn)洌杏掠兄\，與企業(yè)結(jié)成了命運共同體，做事全心全意、全力以赴，這類人就是我們所說的奮斗者。這類人是企業(yè)的精華和財富，對他們既要熱誠關(guān)心，又要悉心引導(dǎo)，更要嚴格要求，要逼他們不斷提升，以推動企業(yè)發(fā)展。

第二類人忠誠有余，但其能力略嫌不足，需要著力培養(yǎng)。如果培養(yǎng)得當，他們中間的一部分完全可以向第一類轉(zhuǎn)化。譬如廣安萬千的高波，他文化程度不高，但忠誠于企業(yè)，執(zhí)行力特別強。經(jīng)過幾年鍛煉，他已經(jīng)成長為一名優(yōu)秀的總經(jīng)理。這類人也是企業(yè)的命運共同體，但必須千方百計地幫助他們努力學(xué)習(xí)、不斷提高。

第三類人遇事不主動想辦法，當業(yè)績不好時總會找各種借口來推卸責(zé)任，好像工作做不好是必然的，與自己沒有多大關(guān)系。一旦客戶反映問題，他們首先想到的便是他人的問題、上級的問題，卻不懂得檢討自己工作中的疏漏、失誤和錯誤。這類人是企業(yè)的利益共同體，企業(yè)好時他們就在企業(yè)工作，企業(yè)不好時他們便會“樹倒猢猻散”。

第四類人自己不好好做事，還喜歡打聽點小道消息，最愛說的話就是“你看看，張三又錯了！”這類人還有一個特點，就是喜歡拍馬屁，喜歡打小報告，是企業(yè)內(nèi)的“小人”。這類人如果還有一技之長，就只能限定在某個范圍內(nèi)使用，領(lǐng)導(dǎo)干部必須謹慎對待這類人。

第五類人喜歡將正派的客戶拒之門外，東尋西找一些與自己有這種那種關(guān)系的人，成天吃吃喝喝、拉拉扯扯，還要尋找機會吃點兒回扣，并在上司那里裝出一副已經(jīng)竭盡全力的樣子。他們自以為聰明，豈不知人在做天在看。這類人是企業(yè)的害群之馬，是企業(yè)里的病菌，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)必須立即開除。

企業(yè)內(nèi)部一定要營造一個有利于前兩類人茁壯成長的物質(zhì)和文化環(huán)境，著力引導(dǎo)第三類人向好的方向轉(zhuǎn)變，要堅決扼制后兩類人，尤其是最后一類人的生存空間，要發(fā)現(xiàn)一個開除一個。

如何贏得消費者的信任

結(jié)合目前國內(nèi)現(xiàn)狀，居民生活水平不斷提高，對食品的需求也從以前追求低價轉(zhuǎn)變?yōu)橛又匾暊I養(yǎng)、健康。

同時，提高食品企業(yè)的誠信度，為食品行業(yè)健康發(fā)展的必要條件，也成為食品企業(yè)能在眾多行業(yè)競爭中突圍而出的重要因素。誠信是企業(yè)賴以生存和發(fā)展壯大的基石，在食品安全問題備受關(guān)注的情況下，食品企業(yè)的企業(yè)良心尤為重要。

絕大多數(shù)大企業(yè)認為養(yǎng)殖產(chǎn)業(yè)投資大、風(fēng)險高、資金回收期長，因而對產(chǎn)業(yè)提升和產(chǎn)業(yè)鏈的整體打造大多只是談理念，“不愿真做”，而普通養(yǎng)殖戶又無法突破技術(shù)和資金壁壘，“做不了”，導(dǎo)致飼料企業(yè)很難把養(yǎng)殖做大，而食品企業(yè)又缺乏完全可控的供應(yīng)基地，最終出現(xiàn)中國養(yǎng)殖的整體水平、養(yǎng)殖效率無法獲得有效提升，食品安全無法得到有效保障的尷尬局面。

與眾多進軍食品領(lǐng)域的企業(yè)不同的是，特驅(qū)繼承并發(fā)揚了希望集團多年躬耕大農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢和深刻理解，特驅(qū)的“安全食品之路”從一開始就與眾不同，即以食品思維打造產(chǎn)業(yè)鏈，瞄準“健康”需求不動搖。特驅(qū)“是耐得住寂寞的”，寧可減少收入、寧可背負著巨大的壓力，也要以全產(chǎn)業(yè)鏈的形式，閉環(huán)系統(tǒng)來保證食品安全。

怎么讓消費者相信你的食品是安全的？特驅(qū)堅持一個原則：企業(yè)實現(xiàn)一定規(guī)模的時候再去涉足食品行業(yè)，“從飼料到養(yǎng)殖再到食品”，每一步走扎實了，再走下一步。

做食品，必須確保“萬無一失”

2014年，特驅(qū)與意大利TWB集團達成合作，以歐盟標準在國內(nèi)打造生豬育種、養(yǎng)殖到食品加工的安全產(chǎn)業(yè)鏈。這次合作是兩國總理見證的工程，也是雙方企業(yè)理念相通的一次強強聯(lián)手。

做食品，必須確保“萬無一失”，所以特驅(qū)領(lǐng)導(dǎo)人始終“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢 如履薄冰”。“以國內(nèi)每個家庭每天消耗2斤豬肉為測算，一頭豬可以供100個家庭，1000萬頭豬就是10億個家庭次。萬分之一的出錯幾率就會影響10萬個家庭，影響幾十萬人的生命安全！沒有自有的種豬繁育體系，沒有自己可控的飼料配套，就不可能真正保障食品安全。”

所以早在特驅(qū)探索養(yǎng)殖之日起，特驅(qū)就始終將重點放在以安全食品為最終目標的高效農(nóng)業(yè)打造上，除了依托自身技術(shù)和管理經(jīng)驗外，還與國際、國內(nèi)優(yōu)秀的行業(yè)精英攜手，縮小差距、上檔升級、推動企業(yè)的健康發(fā)展。2013年7月，特驅(qū)從加拿大最大的種豬繁育公司FAST引進868頭原種豬，與加拿大種豬改良中心（CCSI）合作，同步共享國際高端種豬基因，搭建自有育種體系，實現(xiàn)了全程安全可追述。特驅(qū)的相關(guān)育種指標已經(jīng)達到了較高的水平。

通過與意大利企業(yè)的合作，借助歐盟的標準和認證體系，特驅(qū)生產(chǎn)出無抗生素、無轉(zhuǎn)基因、無藥殘、無重金屬殘留的高端肉制品，安全、可靠、可信，放大了整個產(chǎn)業(yè)鏈的價值，企業(yè)的競爭力也明顯增強，產(chǎn)業(yè)鏈上涉及到的所有人，從種植戶、養(yǎng)殖戶、商業(yè)合作者、消費者，當然也包括企業(yè)自身都會收益。

發(fā)展綠色循環(huán)經(jīng)濟

家庭農(nóng)場是國家倡導(dǎo)的農(nóng)業(yè)新型經(jīng)營主體之一。

為順應(yīng)國家的號召，特驅(qū)在全國各地大力發(fā)展家庭農(nóng)場，并作為產(chǎn)業(yè)模式固定了下來。通過升級家庭農(nóng)場模式，幫助養(yǎng)殖戶完成從“農(nóng)民到產(chǎn)業(yè)工人的轉(zhuǎn)型，培育精英農(nóng)民”，以實現(xiàn)更高效的養(yǎng)殖和循環(huán)的生態(tài)經(jīng)濟。

這種“公司＋家庭農(nóng)場”的養(yǎng)殖模式不僅能幫助老百姓解決發(fā)展資金瓶頸問題，還可以降低養(yǎng)殖風(fēng)險，解除銷售之憂，通過相互合作，使廣大農(nóng)戶通過養(yǎng)殖致富和公司得以快速發(fā)展，最終達到雙贏，是一種“優(yōu)勢互補、風(fēng)險共擔(dān)、利益共享”的新型合作模式。

與此同時，各地項目以“種養(yǎng)加結(jié)合 封閉式運作”的模式，規(guī)劃配套了蔬菜、花卉、林木等種植基地，養(yǎng)殖與種植配套，可使沼液在當?shù)貙崿F(xiàn)及時還土還田，打造循環(huán)經(jīng)濟。幾年的實踐，在各地都取得了不錯的成果。

比如松桃德康在當?shù)匾浴柏i—沼—草—牛”的模式，實現(xiàn)了豬場的零排放。比如江安德康江安德康通過探索種養(yǎng)循環(huán)的新模式，實現(xiàn)飼養(yǎng)生豬、糞養(yǎng)水稻、殘渣還田的良性種養(yǎng)循環(huán)生態(tài)鏈。這個方法不僅解決了江安德康的豬糞排放問題，同時也實現(xiàn)了3000畝良田的有效灌溉。

顛覆是顛覆者的通行證

亂世出英雄，越是極端的情況，越容易催生顛覆者，而所有的市場都有顛覆者，因為只要有消費者，就會有顛覆者，更因為顛覆者的核心并非“破壞”而是“重建”。

同時，每一次歷史和時代的變遷，也最容易誕生偉大的組織和富有號召力的精神領(lǐng)袖。因此，特驅(qū)正在以顛覆的勇氣和創(chuàng)造的心態(tài)，成為農(nóng)牧行業(yè)的顛覆者，成就一個偉大組織——特驅(qū)。

偉大的企業(yè)首先要保證方向正確、戰(zhàn)略清晰和執(zhí)行有力。一個100億的企業(yè)想要突破瓶頸邁上1000億臺階。

特驅(qū)目前既在百億向千億進軍的征途，面臨行業(yè)的大轉(zhuǎn)型，如果仍然固步自封，以不變應(yīng)萬變，發(fā)展道路必然越走越窄。特驅(qū)要成就農(nóng)牧行業(yè)的偉大企業(yè)，必須順應(yīng)時代變化，主動變、敢于變、善于變，以飽滿的熱情和昂揚的斗志，主動地迎接挑戰(zhàn)，率先成為行業(yè)“大洗牌”的突破者和受益者。

未來特驅(qū)要以市場為導(dǎo)向，重點做好三個方面的資源整合。一是要整合好集團的優(yōu)勢資源，通過對市場需求的快速響應(yīng)和迅速行動，促使飼料、養(yǎng)殖實現(xiàn)真正意義上的自動、聯(lián)動和互動，并為養(yǎng)殖戶提 供更優(yōu)質(zhì)、更周到的服務(wù)，創(chuàng)造更大的價值。二是要整合好社會資源，采取靈活機動的措施，將一部分優(yōu)質(zhì)的社會資源進行改造和升華，使他們與特驅(qū)的關(guān)系從過去的利益共同體轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)共同體，最后變成命運共同體。

來源：神農(nóng)島

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