從周轉率和利潤率的象限看，有四種類型的業務：“白粉型”，“原子彈型”，“可樂型”和自殺型。

在增長變成2019年第一熱詞，并滿街談增長的時候，真正的增長，好的增長VS壞增長背后的金線顯得尤其重要。

英語當中有個詞語叫做duck principle，中譯為“鴨子法則”，什么意思呢？從水面上看，鴨子非常平靜地在游泳，水下面它的雙腳，在不停擺動。也就是說任何一場市場戰略的設計，水面上的東西和水面下的東西，并非相同。

關于“增長”水面下的鏡像，我把它叫做增長的層次、邏輯與質量。

要一刀切進上面三要點，不妨先從一個案例開啟，這個案例的主角是盧浮宮。

盧浮宮2004年的時候，有670萬的游客，這個數據從2001年開始一直停滯不前，于是法國政府開始思考如何業務增長，咨詢公司出了很多的方案，大概有這幾種：

有人說，研究盧浮宮的670萬客戶都是什么樣類型的，這就是很多創新型公司要做的一件事情，用戶研究、用戶畫像。

有一條建議這樣說：如果發現大部分增長客戶來自東亞，可以重點獲取這個類型的客戶，比如和中國以及日韓的旅行社合作，保證每個來巴黎的游客都能進一次盧浮宮。

還有有人提出來，法屬殖民地尤其是北非一帶，經濟增長迅速，能不能把這幫人運到法國，帶到盧浮宮參觀，這叫做找到新市場。

也有人說，現有參訪者大部分在35歲-45歲，這核心人群占65%。說明新一代人來盧浮宮越來越少了，這個假設下，是否應該進行品牌年輕化？于是建議，能不能請當年最紅的法國小天后Alizee代言，激活新一代的人群。

還有人建議，在盧浮宮當中應設置很多咖啡館，讓更多人能多花時間在盧浮宮。總之建議很多，各種維度。

當年拿到這些建議的時候，巴黎政府問了兩個問題：

第一個問題，有沒有一個巴黎政府的智囊團，或者說咨詢公司，把所有的增長路徑窮盡？

每個人都有自己的idea，你如何把這個idea變成一張地圖，變成窮盡所有的可能？

沒有這張地圖，你所以的洞見點都是分散的，都夠不起一張可以打仗的作戰的張力面。

很多創業者會發現，當你今天進入一條路徑的時候，你的競爭對手明天也來了，比如今天打車軟件，滴滴一被罵，滴答打車、美團打車就出來了。

所以，一個好的公司應該有一副牌，競爭對手出一張你再出一張，這個東西叫增長地圖。

盧浮宮這個事上，我看到大概有30多家公司遞過來一堆規劃報告，卻沒有一家公司設計出這張全景增長圖，窮盡所有增長的可能，作戰缺“增長地圖”。

沒有增長地圖，你只有一條路徑的增長道路，一旦被堵死、或者行不通，你可能就出現危機。

第二個問題，所有的辦法都是有成本的，哪種模式是回報率最高的？

一個好的市場戰略，一定要有杠桿，尤其是對于互聯網公司、創業型公司來講。它不可能有大企業這么多資源，不可能個個都學某些企業漫天遍地的廣告撒錢，真金白銀投進去，是要講ROI（投資回報率）的，創業公司核心要圍繞這兩個字，叫杠桿。

回到盧浮宮這個事，有一個建議非常有意思，這個建議是細分。通過細分進行“客戶錢包份額的滲透”。

通過細分，從數據庫中挑出一幫人，記錄他的行為數據。

這種策略管理的核心，在于用數據把原有客戶深挖，不去用代言人、渠道合作、廣告推廣，他用原有客戶池和數據，撬動了增長，最后盧浮宮采用了最簡單的做法，當年業績增長了30%。

這個案例給我們幾個啟發：

第一，現在很多企業談的是用戶增長，這其實只是增長的一個層面。

盧浮宮通過細分其實是開出來新業務，業務增長是企業如何有效擴展自己的經營領域，依據需求進行擴展，而不僅僅是用戶留存與運營。

第二，公司管理層可能會想到很多增長點，但是如何變成一個系統邏輯？

我每次在不同公司開高層會，碰到問題，尤其是增長問題討論的時候，我都會補一句——有這么多可以增長的路徑，有沒有一個人去窮盡所有的可能，把他們變成一張地圖，或者變成一副牌？

第三，有沒有杠桿性增長的方式？

江湖上說投10個億廣告打造品牌的事，是不需要策略的，你學得會也不能去學。

好的市場戰略，都是要講ROI（投資回報率）的。那么除了ROI（投資回報率），好的增長模式還有哪些“金線”？

這三個問題，其實可以形成一個整體系統的業務層面的增長邏輯，它有五個核心步驟，我將其稱為——確定增長層次、定義增長市場、形成增長地圖、找到增長杠桿、衡量增長質量，五個步驟形成一個自反饋閉環。

▲ 業務增長的五步閉環

第一步，區分增長的層次。

增長的層次其實有三個，它們是：用戶增長、業務增長以及市值增長。

第一個層面是用戶增長。很多人清楚，黑客增長（Hacker growth）就是研究這個，用戶從吸引轉化到留存；

第二個層面是業務增長。比如百果園進入生鮮領域，餓了么從原有外賣進入到下午茶、便利商品，都是典型的業務增長模式；

第三個層面是市值增長。所謂市值增長，就是在業務增長一定的前提下怎么獲得適合的資本價值。

你要注意到，每一層增長層次下要構建的增長閉環的內容是不一樣的，而這里我們主要講業務增長邏輯。

第二步，定義業務增長市場。

要定義市場，就一定要講清楚什么是市場。

經濟學里講，交易中的供需定義出市場，而市場學原理上說，市場由特定欲望和需求，并愿意和交換來滿足它們的顧客組成。換句話講，市場是客戶需求的總和。而定義增長市場的思維底牌，就是沉浸在客戶的思維中尋找擴展需求的路徑。

定義市場，實際上代表了企業如何看待自己所做的生意本質是什么。

記住，定義增長市場，要從給目標客戶提供的價值獨特性角度來定義企業和產品，而不是行業歸屬，這就是很多傳統出版公司碰到的問題，現在信息傳播開始“脫媒化”，增長市場就碰到困境。

有一次菲利普科特勒見到吉列公司的CEO，問吉列是如何定義其業務的。大家猜猜吉列的CEO如何回答這個問題。

很多人可能會說吉列做的是剃須刀，但是你要注意到它的增長市場何止這一項？吉列進入了電池、口香糖、甚至護理產品。這種業務增長上是否缺乏邏輯？

那么，吉列公司CEO是如何回答這個問題的呢？

他說：“吉列的市場業務定義是高度清晰的，就是做超市結賬柜臺一平方米貨架空間的生意。”這類業務從消費者行為上講有高度統一性——快速消費品、場景提示性購買、并且利潤極高。

基于這個市場定義，吉利的增長方式就非常獨特——看看貨架上還有哪些品類可以進入，觀察哪些品類符合上述消費者的購買特質，怎樣布局讓在收銀臺終端的客戶更容易購買，在這個市場定義下進行收銀臺一平方米貨架空間的占領。

另一個經典的案例是可口可樂。

上個世紀80年代，可口可樂的新任董事長郭思達（Roberto Goizueta），他上任后走訪市場，做高管和市場調研，發現可口可樂的市場占有率已經達到了35.9%，遠超過百事可樂。

在這個似乎“看不見增長的新大陸”時，郭思達重新定義市場，提出可口可樂的市場份額，不應該去對比競爭對手，而是從消費者每天攝入的飲料來作為增長市場的底座，這樣算出來可口可樂僅占消費者胃份額的3.12%。

基于此，可口可樂的業務市場增長從可樂進入純凈水、咖啡、茶飲料、運動飲料等，此增長模式被稱之為“基于胃部擴張的戰略”，這個時期也成了可口可樂增長最快的時期之一。

如何定義市場本質上已經決定了你的增長區間。我們看到這些公司的市場定義:

• 迪斯尼并沒有把自己定義為卡通或者樂園公司，而是家庭娛樂公司；

• GOOGLE也沒有把自己定義為搜索公司，而是大數據和人工智能的平臺公司；

• 寶馬沒有再把自己定義為車的制造商，而是提供移動服務的公司；

• 餓了么也不再定義自己為外賣O2O，而是提供30分鐘線上到家服務的公司；

• 美團把自己定義為服務電商平臺。

這種增長思維下的企業，把市場增長的思考描述為“基于需求邊界的擴展”或者是“在客戶錢包份額中滲透”。

定義市場，本質上是定義需求。在發現市場增長的空間下，想象力、創造力和邏輯分析框架一樣重要，所以我們給出一個2乘2矩陣，它刻畫出你潛在市場容量的新大陸到底在哪兒，它是你所有需求細分市場的總和。

根據這個矩陣，你所要思考的問題是，你還可以滿足哪些客戶的需求？

▲ 基于需求的增長矩陣

第三步，形成增長地圖。

定義增長市場之后，管理層可能突然發現一件事——可以分解的業務增長機會點很多，這情況下到底應該做什么？

增長點固然重要，但是更重要的是如何把這些增長點，有效連接成一張有邏輯分解的地圖。增長地圖是企業所有市場發展機會的窮盡與邏輯綜合。

“增長地圖”給企業管理層帶來的益處是，可以全景化的看待市場增長的路徑，從中依據外部環境的影響，來選擇若干路徑實現增長布局，而一旦環境變化或由于競爭對手布局造成原有增長點失效，企業可以迅速切換到新的增長路徑，這是一個典型的全景式的、動態式的增長線布局。

我們舉一個例子。

這是中國做建筑設計最大的一家公司，四年前我給他們CEO做顧問，我說你們公司要增長，兩條路徑，結構化的增長和創新性的增長。

但你們是一個典型的B2B公司，他們最大的客戶就是政府和房地產商，幫他們做城市建筑設計、地產樓盤設計。

開會的時候，我發現他們都有一些有洞見的觀點，但是沒有形成系統，于是我幫他們形成如下這張增長地圖。

形成地圖后，再用數據去看哪些可能是現有的增長機會。

▲ 企業市場增長戰略

比如說我們看到地圖上分為結構化的增長，以及創新型的增長。從地圖中我們可以看到增長的全景，再從全景中進入到增長點，隨著競爭和外部環境動態切換，這樣戰略和管理才能形成“有效協同”。

我們隨便說其中兩個點：

① 經營鎖定客戶。

很多人不斷找新客戶，其實如何鎖定你的老客戶，壁壘很關鍵，我跑出來的數據，說明客戶關系建立并非像高層感知中一樣鞏固，所以我建議他們開展一項“客戶錢包滲透計劃”。

② 怎么獲取更多的業務機會。

我看他們當時全國大概只布點3-5個城市，最強的業務還是北京周邊，我就問了，你有沒有可能去開分公司？幫助他們設計出一套區域性的擴張模式，從新客戶吸收到留存。

這種建筑設計所，是一個典型B2B的公司，B2B是組織對組織的銷售，解決方案型銷售，所以我跟他們說，根據我們的數據，B2B企業是5%的top sales超級銷售人員貢獻了公司95%的銷售訂單，所以有一條核心的做法就是如何把5%的超級銷售明星的DNA提取出來，復制到剩下的95%，以提高你打單的成功率。

基于此，我們做了一套DNA的復制模型。

▲ 細化區域選擇

還有，有沒有可能去做外部收購來發展呢？我當時提出，對于設計公司這種輕資產公司，客戶資產是最大的資產。所以，有沒有可能用很好的方式，把客戶吸納過來，最頂尖的人挖出來，而不用買這個公司呢？還有，可不可以把這幫設計師全部運用到網上，做互聯網平臺戰略？

因此，這條路徑設計出來之后，有很多種打法，到今天它可能只用了當中的幾種，市場增長相當成功。

但是最最要的，背后我們所有的打法在兵器庫中全部備足，因為我們一起設計出來了這家企業的增長地圖。

增長地圖就是幫你從1看到10，看到全景。不謀全局者，不足以謀一域。

第四步，找到增長杠桿。

有了增長地圖相當于從1看到10，但是真正做增長決策時可能要舍九取一，這個取點就是增長咽喉。

咽喉相當于突破口，相當于打蛇打七寸，打到了致命點。所以，增長杠桿是企業基于企業和行業的特性，可以迅速放大企業增長的突破點。

阿基米德說：“給我一個支點，我能夠去撬動整個地球。”孫正義做投資的時候說：“杠桿的吸引人之處在于可以以小博大，以最簡要的動作去獲取比原有更高的利潤回報。”

我們從兩個指標來看杠桿，一個是周轉率，另一個是利潤率。一縱一橫，于是可以形成四種類型的業務：

周轉率高、利潤率高，可以叫它做“白粉型”的業務。也就是說，利潤非常高，還賣得非常快。

利潤率高、周轉率低，叫做“原子彈型”的業務。也就是基本不開張，一開張利潤率極高。

周轉率高、利潤率低，稱之為“可樂型”的業務。每一罐可樂掙幾分錢，但周轉率極高，賣得非常快。

利潤率低、周轉率低，這叫做自殺型的業務。一旦畫出這個矩陣之后，你會發現不同的業務，可以歸類在不同的象限，然后找到增長驅動因子——

▲ 周轉率/利潤率----增長矩陣

1.原子彈型

這種業務，利潤率高、周轉率低。要增長一般有兩種方法：

方法1：用數字化把營銷和交付流程標準化

原子彈型的業務之所以賣得慢，在于整個業務的流程慢，營銷節奏比較慢。所以，能不能把速度給加快？比如以前要靠咨詢公司需要顧問來做診斷的，現在能不能通過數字化的方式，動態監測來完成這個判斷？

再比如珠寶行業，很多公司的利潤率不錯，但是周轉上，要賣給經銷商，這個經銷商再把貨賣出去，需要兩年時間。如果用數字化去引流，把大量的流量從線上往線下轉，就可以提高成交效率。

方法2：降低門檻

為什么原子彈賣不動？價格高。有沒有辦法通過營銷的方式，來調整定價？

比如有一家賣游艇的公司Sunreef，以前一個游艇1500萬起步，整個市場開始下滑。去年開始，它找了一個新的方式，把游艇拆成50份或30份，每個人或群體以30萬到50萬來認購。

有一家公司叫Salesforce，這是典型的原子彈型公司。20年前賣軟件，要么不開單，要么做個ERP軟件，沒有一年兩年出不來。

所以它就想了一個瘋狂型的辦法，用數字化把營銷和交付流程標準化，不要做出那些差異很大的地方，做成組件和模塊，像交水電費一樣，為軟件付費，把這些東西全部放在網上去。

這個概念提出來之后，它讓每個行業的前五免費試用，但是你要給我推。像裂變性的方式一樣，拿前五家來做定制化，形成模塊之后，進行復制。

2001年到2003年，整個公司的復合增長率超過百分之百，營收從590萬美金到了5090萬美金，上市的時候將近9600萬美金市值，現在已將近1000個億。

2005年到2014年，它去軟件化，變成打造SaaS平臺，讓其他客戶在這個平臺定制化開發，進一步去降低客戶的門檻。

這個公司背后的決策思維模型和底牌，核心就是降低門檻，加快交付和營銷的速度，這成為一個核心的增長驅動要素。

2.白粉型

這種業務，周轉率極高，利潤率極高。如果要增長，有兩種方法：

方法1：將業務和營銷渠道高度復制

史玉柱殺入電游行業，提出一個很核心的思路，要像賣保健品一樣去賣這個行業的點卡。所以他當年分派了很多人，在網吧中去銷售他的游戲，用快消品的方式操盤。

方法2：用營銷和品牌，把產品做成“稀缺品”

茅臺就是這樣做的，近十年，每一年都在漲價。

但斌說了一句話說：“只要赤水河的水不干，我相信茅臺就能夠直奔天際線。”為什么？稀缺，始終在打稀缺的概念。包括他的打假，都是對這個稀缺品的保護。

3.可樂型

這種業務，周轉率非常的高，利潤率非常的低。小米在半年前開了一個發布會，雷軍說以后的綜合凈利潤率不要高過5%，為什么？他的對標是可口可樂模式。這種公司增長杠桿也有兩個：

方法1：利用數字化進行裂變營銷

這方面小米也是典型。我們再看看宜家，號稱要裁員8000人，為什么？通過數字化來引流，不需要那么多終端操作人員。

方法2：客戶留存與終身價值的挖掘，把一次營銷變成多次

雷軍說，小米的綜合凈利潤不會超過5%，但如果整體去看小米的歷史，會發現有四個很核心的階段：

第一個階段，是MIUI。

由于要省成本，通過營銷裂變，所以做了很多社群，2017年全球激活的用戶數突破了三個億。第二個階段，社群之后開始做爆品。

華米、紅米出來了，要做到出貨量大、低費用和高周轉。

第三個階段，做生態鏈。

投資生態，使產品能夠足夠豐富。足夠的豐富，加上以前那個高周轉率，所以能夠接受綜合利潤率低，不高于5%。

第四個階段，新零售和社交電商。

新零售開始覆蓋36000多家店，本質上是讓消費者進入零售店中，可以買很多的東西，閉著眼睛，都不會買錯，這是雷軍的原話。

然后現在開始做社交電商，推出小米有品推手，也就是學拼多多的模式。這都是在沖擊速度，增加周轉率。

齊白石有一句話，學我者生，仿我者死。這就是很多公司學華為，但是最終變成不了華為，很多公司學寶潔，但是從來沒有公司變成下一個寶潔。這就是每個企業不一樣，增長的杠桿也就不一樣，不能刻舟求劍。

我們再以行業屬性來看，比如快消品行業，前十五年的增長關鍵點是渠道，所以進行渠道精耕細作的公司都跑出來了，比如娃哈哈，但是今天不一樣，變成了品牌驅動。

而B2B公司的增長，核心建立在深度的客戶關系經營之上的，你花了十個億去做廣告，只能叫做燒錢，因為B2B的品牌只是建立交易的基本信任的。

還有一種我把它講座CE（customer experience）型企業，它們的業務本質上不是產品，是客戶體驗，比如香格里拉酒店、比如迪斯尼，比如西貝莜面村，這些公司的增長咽喉是如何通過客戶體驗綁定客戶消費的深度和頻度，所以凈推薦值（NPS）就非常重要，它可以預測公司的增長狀態。

什么是凈推薦值（NPS）？——在客戶體驗之下，正向反饋我的客戶，減去負向反饋的客戶的比率，就是我的進退線。

這個進退線的值，就是凈促進型客戶分值，又叫凈推薦值（NPS），它可以預測CE（customer experience）公司的增長。

所以增長模式沒有萬能藥。

正好我前幾天伊利乳業請我講課，這個事業部是做嬰幼兒奶粉的。他們高管碰到我的第一句話就是“我們和其他快消品不一樣，市場打法肯定不一樣”。

我立即反饋說“對，你們這個市場屬于“高客戶流動市場”，如果學習某些高頻快消品一樣投廣告，你可能盈利都蓋不過廣告費。”

什么是高客戶流動市場？就是這個市場的客戶不管是否滿意，他都會流失。

這有可能是使用頻率低，比如婚紗、房地產經紀；另外可能是產品耐用性強，比如冰箱或電視；再一個原因就是與目標市場受眾年齡段有關，比如嬰兒紙尿布，養老社區等。

而伊利嬰兒奶粉就由于目標市場的年齡段，呈現出“高客戶流動市場”的特質（有一個衡量高/低市場流動的方法，計算凈流動率net turnover rate,NTR），首先估算前一年總市場規模，加上本年市場進入顧客規模，前去離開顧客數量。然后用新顧客數除以顧客總數，NTR越高，業務風險就越高）。

高流動率的市場，客戶常變常新，總會有新的消費者進來，原有的消費者退出。

所以這種業務的增長要不斷構建新的客戶群，并降低市場流動率，一般而言，他們應該實施典型的如下策略：

① 提供一條遷移路徑

比如說嘉寶公司，做嬰兒食品，這也是一個典型的高流動率市場，不斷有新生兒進來，原有的幼兒退出。

但是嘉寶公司在美國保持了65%份額，通過市場細分，把嬰兒奶粉分為新生兒階段、支撐坐起階段、爬行階段、站立行走階段，學齡前階段，使得客戶終生生命周期能夠延長，每個環節進行有效對接。

② 提供舊有客戶帶新客戶的連帶型“裂變”

比如在法國的電信市場，Orange單獨針對中國留學生用戶，設計原有客戶離網回國時候，對新客戶推薦辦理業務的獎勵。這種獎勵對雙方都能產生利益，這樣就形成了客戶池穩固性的更替。

③ 建立和利用客戶網絡

你會發現任何高流動行業的原有客戶肯定要比現有客戶多，所以要讓他們變成你的業務代言人，比如說像高端南極游通過客戶證言所獲取原有人群周邊的客戶，就是這個方法。

第五步，衡量增長質量。

增長不等于擴張，因為很多公司業務擴張之后，反而會四面受敵，進入增長黑洞。

那么如何衡量增長質量，除了增長的速度，至少有兩個維度尤其重要：

① 投入回報比

什么叫投入回報比？就是要講究投入到增長中的資源，是不是最有效的，有沒有更好的打法？如果全部是用“大炮轟炸打蚊子”的打法，一堆媒體資源砸下去，這種模式不需要技巧，不需要營銷戰略。

可是老子在《道德經》里講“大軍之后，必有兇年”，前有秦池后有PPG之鑒，所以質量首先要考慮回報比。

計算回報比的方式很多，但是核心還是我們上面提到的公式，投資回報率=利潤率*周轉率。

杰克韋爾奇在GE擔任CEO時就尤其重視這個公式，在20世紀80年代，GE的運營資金每年周轉3.5次，而在90年代初期數值達到4.5次，后來接近于8。

② 增長有沒有形成壁壘

利潤率和周轉率指向增長所帶來的投資回報率。但是對于一些公司（比如早期的互聯網公司）可能難以用盈利這個指標來勘定增長質量。

于是我們可以再設置兩個指標，一個叫做客戶流量、另一個叫做客戶留存度來看待增長。

有一些公司流量大，但是實質指標反映客戶留存度弱，這種業務我將其稱為“賊船型業務”，也就是客戶發生了連接，但是最后不滿意走掉了，或者變成了僵尸用戶。

所謂客戶留存去指向增長質量，本質上就是在談增長有沒有壁壘，要把原有業務從流量增長轉換為壁壘，這樣就形成了有效的“增長守護區”。

歐萊雅的千妝魔鏡也是一個典型的例子，這個案例的核心在于構建持續交易基礎的數字化案例。千妝魔鏡是歐萊雅推出的一款APP，首先，這個APP會拍攝用戶的臉部照片，對其進行60多種特性分析，然后向用戶展示不同產品和臉部陰影產生的不同妝容。

用戶可以選擇自己鐘意的搭配，立即在線下單，或到實體店取貨。這款APP能夠記錄用戶的使用方法和購買的產品，進而了解到用戶的偏好，并基于相似用戶的選擇進行智能推薦。

這一個落地型的工具承擔了數據采集、客戶社群管理、產品智能推薦多種數字化戰略的功能，千妝魔鏡的APP已經擁有超過1400萬用戶，它成為企業和用戶互動的品牌渠道，搜集用戶互動信息的平臺，也是企業至關重要的資產。

確定增長層次、定義增長市場、形成增長地圖、找到增長杠桿、衡量增長質量，這就是業務增長規劃的核心五步，只有形成這樣一個增長邏輯，構建出一個閉環型的“飛輪”，讓業務增長有系統、有層次、有高度、有邏輯地圖、并有質量。

來源：筆記俠

作者：王賽（《增長五線》作者，科特勒咨詢管理合伙人）