整個超市業(yè)的一大問題是，一線員工干著最臟、最累的活，卻拿著最低微的薪水，整個行業(yè)員工的流動性更是高的要命。

永輝超市董事長張軒松曾在一次進(jìn)店調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一名一線員工每個月只有2000多元的收入時，他們可能剛剛溫飽，根本就沒有什么干勁，每天上班事實(shí)上就是“當(dāng)一天和尚敲一天鐘”而已。

永輝超市董事長張軒松

顧客幾乎很難從他們的臉上看到笑容，這對于網(wǎng)絡(luò)沖擊下的實(shí)體零售業(yè)來說，更是一個巨大的問題。

如果一線員工是一種‘當(dāng)一天和尚敲一天鐘’的狀態(tài)的話，在他們碼放果蔬的時候就會出現(xiàn)‘往一邊丟’、‘往那一砸’的現(xiàn)象，反正賣多少都和我沒關(guān)系、超市損失多少果蔬也和我沒關(guān)系。

受過撞擊的果蔬通常幾個小時就會變黑，這樣就無法吸引消費(fèi)者走進(jìn)購買，進(jìn)而對整個超市造成影響。

激烈的市場競爭讓零售企業(yè)更多的關(guān)注于如何獲取外部客戶，既包括維系老顧客，又包含吸引新的客戶。但是過度的競爭卻也讓企業(yè)忘了她的“內(nèi)部客戶”，也就是員工，尤其是一線員工。

盡管內(nèi)部客戶給企業(yè)帶來的是“間接受益”，但他們對消費(fèi)者的購買、購買行為有著不小的影響：如果非要按照數(shù)據(jù)來折算的話，那么內(nèi)部員工的意義是，他們到底是讓80%客戶能多買一點(diǎn)，還是讓80%客戶少買一點(diǎn)。

可問題在于，直接提升一線員工收入的情況也是不現(xiàn)實(shí)的：

1.單純增加員工薪資，就會增加企業(yè)成本負(fù)擔(dān)，影響超市盈利；

2.加多少合適，加多了老板不愿意，加少了激勵性弱，效果短暫。

比如永輝超市在全國有6萬多名員工，假如每人每月增加100元的收入，永輝一年就要多付出7200多萬元的薪水——大概10%的凈利潤。

況且，100元對于員工的激勵是極小的，效果更是短暫，總不能每隔幾個月就全員提薪100元吧。

為此，既為了增加員工的薪酬，也為了節(jié)約成本（果蔬的損耗）以及提升營運(yùn)收入（吸引更多消費(fèi)者的購買），所以永輝超市在執(zhí)行副總裁柴敏剛的指揮下開始了運(yùn)營機(jī)制的革命，即對一線員工實(shí)行“合伙人制”。

最早的合伙人誕生于10世紀(jì)前后的意大利、英國等國。當(dāng)時海上貿(mào)易很賺錢，有人說，我想做這事，但我不懂航海，我可以出錢，另有人說，我懂航海，但我錢不多，我可以出力。

于是，兩者展開了合作，利潤各半。自然而然地，這就逐步形成了資源互補(bǔ)下的利益共同體。

現(xiàn)在，基本上可以認(rèn)為市面流行有三種合伙人模式：

1、合伙人就是名義股東(即股份)，也有的將實(shí)際股東稱為合伙人，這只是名稱上的轉(zhuǎn)變。

2、由于公司治理結(jié)構(gòu)的需要，注冊有限合伙企業(yè)作為持股平臺，在合伙企業(yè)中有兩種角色，一個普通合伙人(GP，公司創(chuàng)辦人或控制人)、一種是有限合伙人(LP，投資人)。這里的LP都是投資人，沒有決策權(quán)和代表權(quán)，分享的投資收益(即收益權(quán))。

3、以打造團(tuán)隊(duì)經(jīng)營者為核心的增值合伙人(OP)，OP出錢出力、做增量價值、分享增值收益。

3種類型的合伙人模式

永輝采用的即是【OP合伙人模式】：不承擔(dān)企業(yè)風(fēng)險，但擔(dān)當(dāng)經(jīng)營責(zé)任；根據(jù)價值進(jìn)行多次利益分配；靈活退出、晉級制度；通常與法律風(fēng)險無關(guān)；關(guān)注團(tuán)隊(duì)與個人的價值貢獻(xiàn)；注重自身價值、人脈、資源。

永輝在品類、柜臺、部門達(dá)到基礎(chǔ)設(shè)定的毛利額或利潤額后，由企業(yè)和員工進(jìn)行收益分成。”

其中，對于一些店鋪(主要是精品店)，甚至可能出現(xiàn)無基礎(chǔ)消費(fèi)額的要求。“在分成比例方面，都是可以溝通、討論的，在我們的實(shí)施過程中，五五開、四六開，甚至三七開都有過。”

這樣一來，員工會發(fā)現(xiàn)自己的收入和品類或部門、科目、柜臺等的收入時掛鉤的，只有自己提供更出色的服務(wù)，才能得到更多的回報，因此合伙制對于員工來說就是一種在收入方面的額“開源”。

另外，鑒于不少員工組和企業(yè)的協(xié)定是利潤或毛利分成，那么員工還會注意盡量避免不必要的成本浪費(fèi)，以果蔬為例，員工至少在碼放時就會輕拿輕放，并注意保鮮程序，這樣一來節(jié)省的成本就是所謂的“節(jié)流”，這也就解釋了在國內(nèi)整個果蔬部門損耗率超過30%的情況下，永輝超市只有4%-5%損耗率的原因。

合伙人獎金包

在合伙制下，永輝的放權(quán)還不止這些，對于部門、柜臺、品類等的人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的——你當(dāng)然可以招聘10名員工，但是所有的收益大家是共同分享的。

這也就避免了有人無事可干，也有人類的累死的情況。最終，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起，大家是一個共同的團(tuán)體，而不是一個個單獨(dú)的個體，極大地降低了企業(yè)的管理成本不說，員工的流失率也有了顯著的降低。

1.合伙人獲得收益的方式：

2.合伙人收益規(guī)則：

將管理層區(qū)分類型、層次，設(shè)定對應(yīng)的預(yù)設(shè)價值分，以倍數(shù)確立基礎(chǔ)資格分。

價值分層

以貢獻(xiàn)價值作為分配依據(jù)，若實(shí)際增量值為利潤250萬元，每份實(shí)際可得分紅=5000元，每份平均分紅率 = 83.33％，但實(shí)際分配時，以價值分為依據(jù)。

考核評價法

例如：第一輪合伙人的總分值為400分，總經(jīng)理個人的價值分為90分，而人事經(jīng)理的價值分為13分。

總經(jīng)理實(shí)際分紅=750000/400x90=168750元；

個人收益率=168750/(18x6000)=156.25％；

人事經(jīng)理實(shí)際分紅=750000/400x13=24375元；

個人收益率=16250/(6x6000)=67.71％。

設(shè)定特別加分項(xiàng)、扣分項(xiàng)，必須屬于公共分值，對企業(yè)發(fā)展具有重大意義，以強(qiáng)化對合伙人的價值挖掘及相關(guān)約束。

按協(xié)議規(guī)定退回合伙金，給予利息補(bǔ)償；考慮新的合伙人加入給予補(bǔ)充；無論是退出合伙人的份數(shù)，還是預(yù)留未分配出去的份數(shù)，其收益最終歸公司所有；中途新進(jìn)入的合伙人，根據(jù)加入時間核算個人合伙分紅。

2014中國版財富500強(qiáng)榜單中，零售企業(yè)共有31家，其中永輝超市以營收305.43億元領(lǐng)銜超市業(yè)態(tài)。

數(shù)據(jù)顯示，近3年來，永輝超市在這一榜單中的排名一直在大踏步前進(jìn)，從2012年的224名，到2013年的197名，今年已經(jīng)是第176名，其營收增長率超過20％，利潤率也從2013年的2％提升到2014年的2.3%，在整個超市行業(yè)凈利率僅不足1%的困局之下，永輝超市的利潤率幾乎可以領(lǐng)跑整個行業(yè)。

永輝合伙人執(zhí)行效果

這種在業(yè)界看來很不可思議的增長都是和永輝超市的創(chuàng)新分不開的，而這些創(chuàng)新也不僅僅是其對待消費(fèi)者的方式，更體現(xiàn)在永輝超市對“內(nèi)部客戶”的激勵機(jī)制和滿足，事實(shí)上這才是永輝超市告訴發(fā)展的關(guān)鍵原因。

永輝超市合伙人的成功，具有很強(qiáng)的代表性。

經(jīng)濟(jì)形勢所逼，留住人才，激發(fā)員工積極性，把薪酬和績效掛鉤，把門店的利益和個人目標(biāo)一致化，老板想干的，也是職工想干的。企業(yè)業(yè)績增長，員工也能得到加薪。