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阿里、京東、大北農、新希望六和如何激勵員工

干貨

老貓

2017-02-13 09:57:13

[ 導讀 ] 阿里、京東、大北農、新希望六和如何激勵員工？

農村里有一句古話：吃了元宵飯,各人尋事干。

啥意思呢?就是元宵節結束后，大家要把生活、工作的步入正規了。

步入正規，對于企業也說招聘是首要的工作。然而，一年的招聘旺季就在3-5月份，如果這個季候沒有招聘到合適的人員，這一年的招聘或許不會有啥妙筆之處了。

昨天也看了一篇報道：杭州一家農業企業在招聘上遇到麻煩了，他們在報紙上打招聘廣告，竟然沒有接到一個咨詢電話。對于這樣的事情，有專家建議企業應該走出去，走進校園、或者采用新工具(微信)的方式招聘。

我們想想，這的確是個事實。當今的90后們都愛上QQ和微信了，他們已經拋棄了傳統的報紙與網站了。

同時，競爭激烈的情況下，校園就成為各大企業爭搶人才的主要陣地。

但，作為農業中小企業，在品牌上沒有優勢的情況下，除非抱團去校園招聘，否則招人，真的很難。

剛剛聊的是招人難的。企業招人、培訓、激勵是人事的核心工作。人找到，呢嗎如何培訓與激勵員工呢?我們一起來看下阿里、京東、大北農、新希望六和的案例，希望大家能從中找下啟迪吧。

馬云給新員工上課：加入阿里你會很倒霉、很受委屈

入職阿里這樣的大型互聯網公司，或者是成為很多畢業生夢寐以求的愿望吧。

但，馬云給新員工上課：加入阿里你會很倒霉、很受委屈

2016年3月9日，馬云在阿里巴巴西溪園區報告廳里為800余名入職一年以內的阿里新員工上了一堂名為“百阿必修課”的公開大課。馬云講到：“加入阿里巴巴，我們不承諾你會發財，不承諾你會成功，我們不承諾你會當官，但是我們承諾你會很倒霉、你會很受委屈?！?/span>

“我們第一的產品是我們的員工，因為我們相信，我們的員工強大了，我們的產品自然會強大，我們的服務會做好，客戶才會滿意?！瘪R云重點講到了阿里的人才觀。其中講了一下5點：

1、談理想：希望公司對人類社會進步有貢獻

我們希望阿里巴巴是這么一家公司，我們希望在中國這個土地上誕生一家對世界經濟發展、人類社會進步有貢獻的公司。所以我們希望招聘進來的員工，大家都充滿這個使命，大家都充滿著這個理想，大家都是一起團結，當然我們也有很多的分歧，但是最重要的是我們點點滴滴把它做下去。

2、談使命：讓天下沒有難做的生意

我想還是跟大家講，我們這個公司使命驅動，至少我在這個公司，很重要的工作就是堅持這家公司使命驅動，讓天下沒有難做的生意，讓這家公司以價值觀來管理自己，強化文化。

我們這家公司走的路線也很獨特，我們這家公司，我們第一天在湖畔花園的時候提出這句話，叫做“東方的智慧、西方的運作、全世界的大市場”。我們這家公司誕生在中國，阿里巴巴誕生在中國，但阿里巴巴不是一家中國公司，我們當然也不是美國的公司，人家說阿里巴巴是一家什么公司，我們的股東有世界各地的，我跟大家講，阿里巴巴誕生在中國，但是它是一家全球化的公司。

3、談KPI：沒有KPI的理想就變成了夢想

阿里巴巴的KPI是很令人討厭的。每個人都愿意停留在理想之中，每個人都恨KPI，但如果沒有KPI、沒有結果導向、沒有效率意識、沒有組織意識、沒有管理意識，那么我個人覺得所有的理想都是空話，我們就變成一個夢想者，胡說八道。

天下沒有完美的組織，為什么，很簡單，要想走得快，那你就一個人走，你要想走得遠，那就一群人一起走。要一群人一起走，一定要有組織，有組織，一定有時效率不會高，只是組織與組織之間比賽誰效率更高而已。

4、談偏好：喜歡有建設性意見并有行動的人

我們喜歡的人，是提意見、有建設性意見、并且有行動的人，我們討厭那些天天抱怨的人，我們不喜歡這些人，無論在內網、在外網，我們最討厭那些天天說公司不好，還留在公司里的人。

5、談福利：獎金收入是憑自己的努力

阿里人記住，利益一定是自己打下來的，沒有人的獎金、沒有人的收入是別人給你的，而是憑自己的努力。業績、市場是打下來的，沒有人給你們，成績也是努力出來的。我們為努力鼓掌，為結果付報酬，如果有結果，we pay，如果你很努力，沒有結果，我們鼓鼓掌，也很好。

馬大大通過公司的遠景、未來、福利告訴阿里巴巴是一家現實的互聯網公司，同時阿里巴巴是一家“歡迎優秀的人、辭掉不優秀的人”。

因此，馬大大才會豪言壯志說：無論外面工資多高，都挖不走阿里的員工。

劉強東：讓兄弟們活得有尊嚴，過好日子

“京東有責任讓兄弟們活得有尊嚴，過好日子。高管找工作很容易，被其他公司用高薪挖;但基層員工要找到按時發工資、宿舍裝空調的公司不容易?！眲姈|在企業內部培訓上這樣強調。

因此，京東的人事部采用互聯網思維來培訓和管理10萬多員工。

有兩組數據可以印證京東的變化：過去我們用60%或更多的時間為管理者服務，開發他們喜歡的課程;如今，我們對管理者的服務可能只需要20%的精力，而把更多的時間、精力、力量放到了員工上。

截止2015年京東目前有10萬多名員工，有上千名的中高層，僅培訓800名經理層就用了4個月的時間，費時費力，有時大家還沒空參加，而這個定式現在要被顛覆，我們需要重新思考：第一，是不是一定要培養人?第二，一定要開發課程嗎?第三，一定要上課培訓嗎?第四，如何讓學習變得簡單、快樂?

1、京東培訓的三種思維能力

談到互聯網思維，實際上就是要解決“三個點”和“三大能力”的問題。互聯網思維的三個點，其實就是痛點、尖叫點、引爆點。痛點指的是用戶思維能力，你對用戶有沒有讀懂;尖叫點指的是產品思維的能力，你能不能夠做出令人尖叫的產品，像微信就是這樣的產品;引爆點需要有市場思維能力，也就是你的產品和服務能不能夠引爆讓粉絲誓死追隨。

2、做“有用”的培訓

互聯網培訓的特點是什么?我的總結是做產品。什么叫產品?如果這門課程只能這個老師講，不叫產品。產品是任何一個人去講，質量都不會下降太多，它的傳播范圍更廣大。

而互聯網思維，給培訓帶來了無限的想象空間：我們是不是能用一半的費用，一半的時間，得到的效果卻不減?對此，我們有四個做法：第一個是有用，第二個是少花錢，第三個是少花時間，第四個是心甘情愿。

3、做讓人尖叫的培訓產品

對于京東內部近5萬的藍領員工(配送員近兩萬名，其余是倉儲、分撿、客服等)，這些一線員工的痛點到底在哪兒?

我們調研后發現了四大痛點。第一個痛點是學歷低，大部分人都是高中學歷，流失率高;第二是沒有空調，他們的工作環境、學習環境較差;第三個是沒有時間，工作壓力大;第四個是沒有茶歇，基層員工看到總部培訓中有茶歇，有服裝，而自己啥都沒有。

大北農：推員工股權激勵

自1996年開始，為增強公司凝聚力，大北農就實施了內部員工模擬持股制度。那時，距離邵根伙創建大北農僅僅兩年。

十多年后的2007年6月，大北農集團確定改制上市目標，并擬整體變更設立股份公司。鑒于邵根伙受托持股的員工數量眾多，不符合《公司法》規定，公司對邵根伙委托持股進行清理。

當時，委托邵根伙持股的874 名員工均與邵根伙簽訂了《股權轉讓協議》。

邵根伙收購上述員工合計持有的1173.08萬元出資，共支付收購價款11837萬元。從這個數據看出，員工持股已經給員工帶來不菲收益。到了2007年底，149名核心員工再度與老板分享公司成長。

大北農召開2007年第一次臨時股東大會決議，公司新增注冊資本，增資對象為3名原股東邵根伙、邱玉文、張立忠和甄國生、劉忠、邢堯等149名核心員工，增資后，公司股東總數擴大到198人。

邵根伙如此重視對員工的激勵，或許不能簡單地解釋為“好心態”。更多的，大北農的公司結構有其特殊性。

新希望六和：建立信任關愛員工

著名管理學家陳春花老師在任滿三年之后，已于2016年5月26日正式離任新希望六和聯席董事長，接下來將更多的精力投入到她一直鐘愛的教育與管理學研究領域。但他對新希望六和的人力管理有著自己的想法：

1、激活員工

陳春花：首先拆結構，原來資源都集中在上面，當把結構調整了之后，拿出6個省出來競聘，很多人不就有機會當總經理了。激活人排在第一位的是要給崗位。

崗位之外還得給資源，比如釋放資源發展新業務的一些投資，給他做小團隊評價的考核權，他覺得自己能夠做決策，不就激活了么?

第三就是約定好績效，完成了給明確激勵，讓他能夠分享成果，再讓他擁有一些比較對稱的決策信息，再給學習機會，基本上就可以了。

最后，激活人的工作是一直的工作，要一直做下去。

2、建立信任：找人不難，建立信任難

陳春花：其實沒有那么難。中國企業家很不好的一點，是經常忽略身邊的人，你花80%精力找人，干嘛不花80%精力培養人?我們總認為優秀的人在企業外，但我相信用一個好的機制，人可以從內部冒出來。

只有兩種情況要從外面找人：一是拓展全新業務，二是事實證明老班底確實不能帶領企業脫離困境。在我看來即使是從外面找人也沒那么難，社會上有一定能力的人并不少，關鍵是彼此之間的信任能否建立，信任如果不能建立，能力是發揮不了作用的。說句實在話，不是找人難，是建立信任難。

如果你品牌影響夠，找人并不是很難的事，如果你品牌不夠，以足夠的誠意也是能找來的。

舉個例子，新希望六和從農牧向食品轉型，要求公司有時尚感，過去95%新員工都是農學院畢業的，我跟人力資源部說我們今后必須更多從非農大學，從工科大學招人，他們就說進不去。

我說總得有解吧，就走進36所學校搞了一屆“新希望杯大學生商業計劃書大賽”，比賽過程還可以來公司參觀。就用這個方法跟學生互動，大賽做完了三個月，九個項目最后進入決賽，1000多人也招完了，你說難嗎?

3、提供平臺，而不是崗位

陳春花：個體要跳出組織來，變成他自己，這是一個很大的變化，要接受。作為企業家一定要問：第一，我能不能提供平臺，而不是一個崗位?能不能讓他去實現他自己的目標，當然前提是他的目標符合公司的目標，而不再是僅僅讓他去實現自己的目標;第二，我能不能提供一種氛圍，讓他覺得在這里很好玩，而不僅僅是一張辦公桌?如果這兩點不變，很多問題都解決不了。

你看海爾在提供平臺，萬科提供，華為提供，新希望六和也在推動內部創業計劃，建立了四個平臺，食品投資并購平臺、農村互聯網金融平臺、養豬專業服務平臺和“2030”計劃，運營團隊成員都可以持股，用海爾的話來說，這是一個人人都可以是創客的年代。

只有因應這個變化，才不至于讓對的人離開你，但是你不是完全“擁有”他，而是怎么跟他合作、共享。

我還發現，新希望六和在還成立商學院和新英訓練營，通過培訓與學習提高員工的學習、知識與能力。同時，新希望六和還提出：

1、關注員工成長

“養育人，創財富，促進社會文明進步?！笔俏覀兊牟恍缸非?。員工成長是企業發展的基石。

2、美好互助金

我們成立了美好互助會，通過“美好互助基金”等關懷困難員工，對遭遇不幸的員工家庭開展送溫暖活動，2014年初，由公司高管提議，根據員工意愿發起成立企業內部互助組織新希望六和 “美好互助會”，員工每年自愿捐款入會，匯集的款項專門用于內部大病醫療救助和幫扶困難員工等。

3、關注員工生活

我們還在各分子公司舉辦讀書會、創新大賽、趣味運動會、春游、籃球賽等娛樂活動，豐富廣大員工業余文化生活，建立陽光、正向的生活氛圍。

人才是企業發展的奠基石!無論你是大企業還是中小企業，應該把員工的成長放在首位。只要員工成長了，企業才能成長。畢竟，做企業(公司)就是做人、對待客戶、對待員工。

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