這些天讀了一本小冊子，也可以說是一篇文章，《卓越領(lǐng)導(dǎo)力的14位密碼——喬布斯的管理課》，是《喬布斯傳》的作者所寫，2萬多字。

它的重點不是破解喬布斯的個性之謎，也不是重申他盡人皆知的商業(yè)成就，而在于他個性與成就背后的理念與邏輯——他核心而強大的管理之道。

摘錄了文章的一些精華，附一些個人讀書感想，14個管理密碼如下：

1、專注 Focus

1997年，喬布斯重返蘋果公司。當時的蘋果正在生產(chǎn)不同系列的電腦和外設(shè)產(chǎn)品，其中包括十多個版本的Macintosh，整個產(chǎn)品布局十分雜亂隨意。在長達一星期的產(chǎn)品總結(jié)會后，喬布斯終于忍無可忍。

“夠了！”他大喊，“這太讓人抓狂了。”他抄起一只記號筆，光著腳信步走到一面白板前，畫了一個二乘二的表格宣布說，“這才是我們要的，”在兩欄的頂端，他寫下“消費者”和“專業(yè)人員”，在兩行的前端他寫下“桌面”和“便攜”。他告訴團隊，他們的工作就是要生產(chǎn)四個偉大的產(chǎn)品，表格的每一格代表一個產(chǎn)品，其余的產(chǎn)品應(yīng)該全部取消。全場一片靜寂。

通過讓蘋果聚焦于生產(chǎn)四種電腦，喬布斯成功地挽救了公司。“決定不做什么，和決定做什么同等重要，”他告訴我，“這道理適用于企業(yè)，也適用于產(chǎn)品。”

1999年，四大產(chǎn)品陸續(xù)研發(fā)銷售，分別是給大眾消費者的桌上型電腦 iMac G3 ，以及給專業(yè)用戶的桌上電腦以及筆記型電腦 PowerMacintosh G3 & PowerBook，給大眾消費者的便攜電腦——經(jīng)典的彩色貝殼機 iBook。

2、顛覆式超越

When Behind，Leapfrog

在iPod 獲得巨大成功后，他開始思考什么東西能夠打敗它。他親手創(chuàng)造了iPhone 來蠶食iPod 的市場。“如果我不這么做，別人也會。”

騰訊的微信或許也算一個顛覆性產(chǎn)品，被微信顛覆的移動產(chǎn)品或許是自家的手機QQ，當時兩個產(chǎn)品在騰訊內(nèi)部可以說是勢如水火，如果不是微信崛起，或許會是米聊的機會，但已經(jīng)沒有了或許。

至于顛覆微信的是什么？或許當手機消失的時候，會有答案出現(xiàn)，總之，微信，也會消失的，時間長短而已。微信的核心是信息傳遞的工具，信息載體是文字、圖片、聲音、視頻……當這些載體發(fā)生變化，例如，當意識成為信息傳遞的載體，那么是否會有新的軟件出現(xiàn)？

3、產(chǎn)品重于利潤

Put Products Before Profits

80年代早期，喬布斯正帶領(lǐng)他的小團隊開發(fā)第一代Macintosh，他的口號是要讓它變得“好得令人瘋狂”。

利潤最大化和成本權(quán)衡這樣的詞匯在他的字典里并不存在。他告訴開發(fā)團隊的頭兒：“別操心價格，你只要讓它的功能更強大就好。”在第一次帶Macintosh團隊去集訓(xùn)的時候，一開始他就在白板上寫道：“不妥協(xié)。”

最后，這款成本高昂的電腦演變成了他被逐出蘋果公司的導(dǎo)火索。正如喬布斯所說，Macintosh“在宇宙中留下了痕跡”，并加速了家用電腦的變革。最終他找到了平衡點：專注于創(chuàng)造偉大的產(chǎn)品，利潤自然而然就來了。

約翰·斯卡利原為百事公司的市場與銷售總監(jiān)，他在1983年到1993年間掌控蘋果公司。在喬布斯離開后，他對利潤最大化的重視遠超產(chǎn)品設(shè)計，蘋果的業(yè)績隨之逐年下滑。

喬布斯告訴我，他對蘋果當年的業(yè)績下滑有自己的解讀：公司生產(chǎn)了一些很棒的產(chǎn)品，但是銷售和市場部的家伙能帶來更多利潤，于是他們接管了公司。他說：“當銷售掌控公司，產(chǎn)品部門的人就不那么重要了，他們對產(chǎn)品部的意見視若罔聞。

這就是斯卡利接管蘋果后發(fā)生的事，這是我的失誤。這和鮑爾默接管微軟后發(fā)生的事情一樣。”

喬布斯的歸來使蘋果的重心回歸產(chǎn)品創(chuàng)新，他們一鼓作氣地開發(fā)了iMac和PowerBook，接著是iPod、iPhone和iPad。他對此解釋說：“我追求的是建立一家經(jīng)久不衰的公司，所有員工都目標一致地開發(fā)偉大的產(chǎn)品。其它一切都是次要的。當然，獲得利潤是好事，利潤讓你能夠追求創(chuàng)造偉大的產(chǎn)品。

但我們的驅(qū)動力是產(chǎn)品，而不是利潤。斯卡利將公司的重心放在追求利潤，看起來是細微的差別，但它最終會使一切都變得不同，比如公司雇傭什么樣的人，誰能得到晉升，以及開會時大家談?wù)撌裁础！?br style="margin:0px;padding:0px;max-width:100%;box-sizing:border-box !important;word-wrap:break-word !important;" />

4、 相信直覺

Don‘t Be a Slave to Focus  Groups

“我們的任務(wù)是未卜先知。”這是一種感覺，它的基礎(chǔ)是經(jīng)驗與智慧的積累。

喬布斯第一次帶領(lǐng)Macintosh團隊進行集訓(xùn)時，一位成員詢問是否應(yīng)該進行一些市場調(diào)查，以了解消費者的需求。

“不用，”喬布斯答道，“在我們向消費者展示我們的產(chǎn)品之前，他們根本不知道自己想要什么。”他當時引用了亨利·福特的名言：“如果我問消費者想要什么，他們可能會告訴我，他們要一匹跑得更快的馬。”

2000年的時候，市場上充斥著各種便攜式的音樂播放器，但喬布斯認為那些產(chǎn)品都很差勁，身為一個不折不扣的音樂愛好者，他想要一種簡單的設(shè)備能讓他在口袋里放下1000首歌曲。

他說：“我們?yōu)樽约簞?chuàng)造了iPod，當你為自己、你的好友或你的家人做事的時候，就不會輕言放棄。”

5、突破極限

Bend Reality

喬布斯一項聲（惡）名昭著的能力，是推動下屬去完成不可能完成的任務(wù)，同事們揶揄地將他這種能力叫做“現(xiàn)實扭曲力場”。

這個詞源于科幻連續(xù)劇《星際迷航》，這種力場是用精神能力創(chuàng)造一種足以亂真的平行現(xiàn)實。

一個早期的例子是喬布斯在雅達利上夜班的時候，他讓斯蒂夫·沃茲尼亞克創(chuàng)作一款叫做《爆發(fā)》的游戲。沃茲尼亞克告訴他需要幾個月時間，但喬布斯死死地盯著他，堅持讓他在四天內(nèi)完成。沃茲尼亞克說這不可能，但最終做到了。

有一次，喬布斯闖進Macintosh操作系統(tǒng)設(shè)計師拉里·肯揚的辦公室，向他抱怨電腦的啟動時間太長。肯揚開始解釋為什么縮短啟動時間是不可能的，喬布斯打斷他說，“如果能夠拯救生命，你能想辦法讓啟動時間縮短10秒么？”肯揚說他可能會找到方法。

喬布斯走到白板前向他展示：如果有500萬人正在使用Mac，而每天電腦的啟動使用時間縮短10秒，那么一年就能節(jié)省大約300萬個小時，這相當于每年拯救100條生命。幾周后，肯揚使電腦的啟動時間縮短了28秒。

6、重視包裝 Impute

喬布斯很清楚，人們對一個產(chǎn)品或一家公司的看法，往往取決于它被呈現(xiàn)和包裝的方式。“人們確實是以貌取人的。”

喬布斯早期的導(dǎo)師麥克·馬庫拉1979年寫給喬布斯一份備忘錄，其中列舉了三個原則，前兩個是“投入”和“專注”，而最后一個是有些令人尷尬的“善于暗示”（消費者的購買欲）。

他和艾維都認為，用戶拆開包裝的過程有如一種儀式，給產(chǎn)品帶來一種尊貴感。他說：“我們希望用戶打開iPhone或iPad包裝時的感受，能定調(diào)他們對我們產(chǎn)品的看法。”

有時喬布斯會利用產(chǎn)品的設(shè)計給用戶傳達一種特別的信號，而不僅僅是為了功能而設(shè)計。重返蘋果后，他開始設(shè)計新的、有趣的iMac，艾維給他展示了新的設(shè)計——在電腦上方安裝了一個下凹形的把手。

其實這個設(shè)計的象征意義比使用價值更大，因為這是一臺桌面電腦，沒有人會成天把它帶在身邊拎來拎去。但這個設(shè)計讓電腦看上去更加友好、獨特，更加人性化。這個把手向人們傳遞了一種親切的信號，讓他們想去親手觸摸它。

生產(chǎn)團隊出于成本考慮反對這種設(shè)計，但喬布斯毫不猶豫地宣布：“不，我們一定要這么做。”他甚至懶得解釋自己的理由。

7、苛求完美

Push for Perfection

喬布斯對完美的追求堪比藝術(shù)家。他告訴那些工程師他們是藝術(shù)家，他們應(yīng)該像藝術(shù)家一樣行事。

喬布斯的完美主義甚至延伸到那些看不到的地方。童年的時候，有一次他幫父親在自家后院安裝圍欄。

父親告訴他花在圍欄正反面的心思要一樣多，喬布斯反駁道：“沒人會知道。”他父親答道：“可是你自己知道。

一個真正出色的工匠用在柜子后面的木料和正面的木料一樣好，我們在安裝圍欄的時候也應(yīng)該這樣做。”

喬布斯對完美的追求堪比藝術(shù)家。在主持AppleⅡ和Macintosh的設(shè)計時，他將自己學(xué)到的這一課運用到了電腦的電路板上，在兩次設(shè)計中，他都讓工程師重新設(shè)計各種插卡的走線，讓主板看上去更漂亮。

這種舉動讓Macintosh的工程師感到十分奇怪，其中一位抗議道：“沒有人會去看電腦主板。”喬布斯就像他父親那樣回答道：“我要讓它看上去盡可能地漂亮，盡管它封在機箱內(nèi)。一個偉大的木匠不會在衣柜的背面使用劣質(zhì)的木料，盡管沒有人能看到。”

他告訴那些工程師他們是藝術(shù)家，他們應(yīng)該像藝術(shù)家一樣行事。主板重新設(shè)計好后，他請那些工程師和Macintosh團隊的其他成員在機箱里刻上了他們的名字。他說：“真正的藝術(shù)家都會在自己的作品上簽名。”

找一找喬布斯的簽名在哪兒：

8、只容忍天才

Tolerate Only “A”Players

“當你擁有一群很優(yōu)秀的員工，你不用像對待嬰兒一樣哄著他們。給他們訂下偉大的目標，他們就能完成偉大的成就。”

喬布斯曾對我說：“這些年我明白了一個道理：當你擁有一群很優(yōu)秀的員工，你不用像對待嬰兒一樣哄著他們。給他們訂下偉大的目標，他們就能完成偉大的成就。如果你問任何一位Mac團隊的員工，他們都會告訴你他們的付出是值得的。”他們中的大多數(shù)人的確是這樣告訴我的。

黛比·科爾曼回憶道：“喬布斯在一次會議上對我咆哮：‘你這混蛋，你簡直一無是處！’但我依舊認為我是世界上最幸運的人，因為我曾經(jīng)和他一起工作過。”

一家公司給員工最大的回報，或許就是你在這里工作過。

9、面對面溝通

Engage Face-to-Face

“我希望他們能夠完全投入，在會議桌上言無不盡，而不是展示一堆幻燈片。知道自己在說什么的人根本不需要幻燈片。”

喬布斯痛恨那種正兒八經(jīng)的展示，他喜歡隨意地面對面交談。每周他都會召集管理團隊，在毫無議事日程的情況下討論新想法。

每周三下午，他會跟市場和廣告團隊進行同樣的會議，而且這些會議嚴禁使用幻燈片。

喬布斯回憶道：“我痛恨那些脫離自己想法使用PPT的人，制作PPT的時候，人們總會遇到這樣那樣的問題，PPT無法完全表達他們的想法。

我希望他們能夠完全投入，在會議桌上言無不盡，而不是展示一堆幻燈片。知道自己在說什么的人根本不需要幻燈片。”

10、兼顧全局與細節(jié)

Know Both the Big Picture and The Details

在設(shè)計這些偉大戰(zhàn)略的同時，他還在為iMac 內(nèi)部螺絲的顏色和形狀絞盡腦汁。

2000年，喬布斯制定了一個偉大的戰(zhàn)略，要將個人電腦變成管理用戶音樂、視頻、照片和文件的“數(shù)字中心”，由此帶領(lǐng)蘋果進入了個人消費電子領(lǐng)域，并創(chuàng)造了iPod和后來的iPad。

2010年他制定了后續(xù)戰(zhàn)略——這種數(shù)字中心應(yīng)該移動到云計算平臺上，于是蘋果開始搭建一個巨大的服務(wù)器，使用戶可以上傳自己的內(nèi)容，并將其無縫地同步到其它個人設(shè)備上。

11、融人文于科學(xué)

Combine the Humanities with The Sciences

喬布斯結(jié)合了人文與科學(xué)、創(chuàng)意與科技，以及藝術(shù)與工程。這世界不乏比他更偉大的工程師（沃茲尼亞克、比爾·蓋茨），也不缺少比他偉大的設(shè)計者和藝術(shù)家。但是在我們生活的時代，還沒有人能夠像他一樣用一種顛覆式的創(chuàng)新將藝術(shù)和技術(shù)完美地結(jié)合。

并且，他有將這種結(jié)合運用到商業(yè)戰(zhàn)略上的直覺。在過去十年，每一個蘋果新產(chǎn)品發(fā)布會的結(jié)尾，喬布斯都會展示一張圖片，上面有一個代表人文藝術(shù)與科學(xué)技術(shù)相結(jié)合的標志。

12、保持饑渴，保持天真

Stay Hungry，Stay Foolish

喬布斯將他的叛逆和反主流文化的色彩淋漓盡致地傾注在蘋果產(chǎn)品的廣告中，就好像他要向世人宣布，他的內(nèi)心依然是一個嬉皮士和黑客。

即便蘋果已經(jīng)是一家上市公司，喬布斯依然將他的叛逆和反主流文化的色彩淋漓盡致地傾注在蘋果產(chǎn)品的廣告中，就好像他要向世人宣布，他的內(nèi)心依然是一個嬉皮士和黑客。

在蘋果著名的廣告“1984”里，女逃犯逃脫警察的追捕，用一把大錘將播放奧威爾式專政宣傳的大屏幕砸得粉碎。

重返蘋果公司后，喬布斯參與編寫了“思迥異”的廣告詞：致那些瘋狂的人、桀驁不馴的人、惹事生非的人和格格不入的人……如果還有人懷疑這段文字不是在描述他自己。

廣告的最后一句臺詞說明了一切：有些人認為他們是瘋子，我們認為他們是天才，因為只有那些瘋狂到自認為可以改變世界的人，才能真正改變世界。

午安，朋友們，蘋果公司和喬布斯，確實值得更的學(xué)習(xí)思考。

－作者簡介－

作者: 蘭軍（BLUES），資深產(chǎn)品專家和運營專家，是國內(nèi)產(chǎn)品和運營領(lǐng)域公認的領(lǐng)袖人物之一，具有廣泛的影響力。原迅雷產(chǎn)品總監(jiān)，騰訊、YY語音高級產(chǎn)品經(jīng)理，現(xiàn)為梅沙科技創(chuàng)始人。微信公眾號：BLUES（ID：BLUEMIDOU）。

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