百果園創(chuàng)始人兼董事長余惠勇

生鮮電商被稱為電商的最后一片藍(lán)海，過去幾年引來四五千家創(chuàng)業(yè)公司競折腰，但是，「新經(jīng)濟(jì)100人」認(rèn)為，已有的生鮮電商99%必死，原因在于，生鮮電商的幾大痛點暫時無法解決：上游供應(yīng)鏈不可控、產(chǎn)品無法標(biāo)準(zhǔn)化、物流費(fèi)用奇高無比。

但是，一家從深圳起家的水果專業(yè)連鎖店——百果園15年開設(shè)近1500家店，2015年銷售額30多億元，號稱「中國水果之王」。

在哀鴻遍野的生鮮電商領(lǐng)域，百果園的案例值得正在埋頭若干卻仍未找到出路的生鮮電商創(chuàng)業(yè)者借鑒。

百果園創(chuàng)始人、董事長余惠勇畢業(yè)于江西農(nóng)業(yè)大學(xué)，1995年在愛地綠色食品總匯有限公司上班，他那時候就嘗試水果直銷，在《深圳商報》打出廣告后，配備了二十多輛自行車給顧客送蘋果。因為訂單太多，余惠勇又改為在深圳與37個直銷店合作，顧客可以就近自行提貨或者讓店員送貨上門。直銷店店主抱怨，能不能給我們送香蕉等水果，免得我們再去市場進(jìn)貨。

這一經(jīng)歷催生了他做水果專賣連鎖的念頭。2002年，余惠勇團(tuán)隊在深圳黃金地段福華路租下門面賣水果，當(dāng)時房東還不樂意，花1.8萬元房租專賣水果，會不會很快倒閉呢？出人意料的是店鋪開業(yè)當(dāng)天生意火爆，顧客排著長龍，摩肩接踵，一直到凌晨兩點。「我那天很激動，渾身都在發(fā)抖，說不出話來。」穿著米白色中式服裝、黑色布鞋，留著小辮子的余惠勇面對「新經(jīng)濟(jì)100人」，瞪大雙眼，收回在空中比劃的雙手，下意識地環(huán)抱雙臂。

從2002年到2009年，百果園只開設(shè)了100家門店，摸索了一套可快速復(fù)制的經(jīng)營模式之后，從2010年起，每年開200家店，到2016年7月，已經(jīng)開設(shè)了近1500家門店。

「百果園最起碼是千億級的體量。」還在2006年，余惠勇就確定了這個目標(biāo)。供應(yīng)鏈?zhǔn)乔|規(guī)模最大的障礙，「好吃的果品供不上，和人家的同質(zhì)，差異化就出不來。」

80%貨源來自基地直采

全世界沒有大型水果連鎖業(yè)態(tài)的根本原因在于連鎖的標(biāo)準(zhǔn)化和水果的非標(biāo)準(zhǔn)化之間的矛盾，但是人們喜歡，所以肯定會有人成功，「我們不成功是我們的問題。之后還會不斷有人跟進(jìn)，最后的競爭一定在供應(yīng)鏈。」余惠勇開始探索如何破解供應(yīng)鏈和標(biāo)準(zhǔn)化兩大頑疾。

2002年，余惠勇意識到要想做好水果，必須從種植端入手，把控源頭。「所謂供應(yīng)鏈?zhǔn)潜Ｕ蟽r值出口的根本方法，所有的價值從終端透出，終端又是從種植開始之后的所有環(huán)節(jié)來支撐。種植是根本。」

在種植上，百果園走過不少彎路。2003年，余惠勇曾經(jīng)在江西買下一個近2萬畝的果園五十年使用權(quán)，只種植贛南臍橙。那時百果園陷入危機(jī)，資金不夠，借助了余惠勇老東家愛地集團(tuán)和不少港臺商的力量，才把果園運(yùn)轉(zhuǎn)下去。

之后百果園也試過給農(nóng)民提供種子，讓他們種植。目前百果園的主流模式是百果園負(fù)責(zé)研發(fā)和品牌規(guī)劃，農(nóng)場就像富士康，負(fù)責(zé)代工生產(chǎn)。冰糖蜜瓜是海南最有名的哈密瓜，2003年時，百果園從臺灣農(nóng)友手上買斷了它的種子使用權(quán)，投資實驗基地，反復(fù)幾次后提煉出核心標(biāo)準(zhǔn)，再交付農(nóng)場大規(guī)模生產(chǎn)。

目前百果園在全球已有近100個合作基地。「沒有前期的研發(fā)提煉不出標(biāo)準(zhǔn)和需求，我們就要抓住關(guān)鍵性的生產(chǎn)技術(shù)。」余惠勇說。

十多年前，冬棗質(zhì)量下降，口感差，市場疲軟，均價在5塊左右。百果園和山西一個農(nóng)場合作，開發(fā)出一款冬棗，個大飽滿，細(xì)嫩多汁，二十元的價格也供不應(yīng)求。這是一個典型種植端影響零售終端的案例，提起它余惠勇有幾分得意。

除了自研，百果園商品中心有數(shù)百位采購員滿世界地跑，就為找尋優(yōu)質(zhì)水果。百果園開店最忙時，商品中心總經(jīng)理朱啟東五天都沒洗過澡，白襯衫上灰撲撲的，每天搬貨卸貨，走路就像螃蟹一樣，手臂貼滿膠布。「當(dāng)時公司沒幾人，每個人都身兼數(shù)職。」朱啟東穿著藍(lán)白條紋Polo衫，額頭刻著深深的皺紋，像年輪一般記載著百果園的興盛和煎熬。

他剛干采購時，2003年去廣州買了五板橙子，六板青提。到貨后一看，橙子壓爛了30%，青提不新鮮，發(fā)黃。原來青提要用白光手電照射看才能保證不發(fā)黃，橙子則要看最底層是否損壞。那一單貨，整整損失了七八萬，對入不敷出的百果園來說，無疑于雪上加霜，「他（余惠勇）告訴我沒事，繼續(xù)干。我自己都打退堂鼓了，他還很信任我。」

十幾年來，朱啟東積累了豐富的采購經(jīng)驗。他挑西瓜首先看種植規(guī)模、土壤肥瘦和農(nóng)戶的管理水平。西瓜花開授粉時間不一樣，但40天的成熟時間是固定的，一塊地，所有西瓜的成熟時間有先后之分。有個瓜農(nóng)告訴朱啟東，他按照授粉時間在西瓜把上系上顏色不同的繩子，假如系著紅色繩子的已滿四十天，就讓專人拿剪刀剪掉這批西瓜，通過這樣的管理方式，同一批西瓜質(zhì)量相差不大。

不少供貨商伴隨著百果園一起強(qiáng)大。山東有一個蘋果基地，朱啟東接手時，交易量只有600噸。蘋果市場波動大，很難根據(jù)數(shù)據(jù)預(yù)判第二年的行情，百果園采用合作收購的方式，先保證百果園的量，多余的對方可以賣給超市或者給人榨汁。這家企業(yè)逐漸從小變大，2015年，和百果園做到了1.2萬噸的交易。「這種供貨商我們讓它從弱到強(qiáng)，非常可靠。」

目前，和百果園年交易額100萬元以上的供應(yīng)商有246個，5000萬元到1億元的有5個。百果園國內(nèi)采購80%來自基地，部分補(bǔ)貨來自批發(fā)市場。

去市場上補(bǔ)貨時，百果園選中的水果被默認(rèn)為是優(yōu)質(zhì)的。有次朱啟東去市場補(bǔ)紅提，一共有20板，他前一天下午就已看好要最上面幾層。第二天早上，朱啟東一等人來到市場，指著這些紅提說：「上面的十板我們要，鏟！鏟走！全鏟走！」其他商家一看到百果園動手了，還以為整20板全是好貨，一擁而上瘋搶光。

現(xiàn)在百果園的采購業(yè)務(wù)模式更注重計劃性。每上一個單品都要由采購、配送和銷售三個部門一起開計劃研討會，統(tǒng)計出前十五名的銷售單品，再提前聯(lián)系供應(yīng)商。

從2015年開始，余惠勇忙著聯(lián)合佳沃鑫榮懋等成立優(yōu)果聯(lián)（優(yōu)質(zhì)果品產(chǎn)業(yè)聯(lián)合會）。我國的果業(yè)生產(chǎn)力低下，粗放型耕作，優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)不上，差的爛在田里也沒人過問。百果園最初進(jìn)口水果只占10%，現(xiàn)在這個數(shù)字攀升到50%。山東生產(chǎn)東方紅蘋果，給農(nóng)民的收購價在8元，一百個蘋果里差不多也只能選擇5個。

香梨全世界只有中國有，但是做得不好。早些年，農(nóng)民們看著香梨好賣，還沒熟就采摘下來，一個青疙瘩，吃到嘴里味道寡淡。真正的好香梨應(yīng)該在樹上掛到帶黃、帶紅、帶彩摘下來，吃起來脆甜，水分足，香氣濃郁。最天然的香梨果實在九十克到一百一十克之間。但是有果農(nóng)打膨化劑，增加到一百四十克。「中國很多東西都不錯，但是要在規(guī)范種植、科學(xué)技術(shù)和采后保鮮上下手。」朱啟東說著就激動了起來，手也敲著桌子。

快速復(fù)制因為品控標(biāo)準(zhǔn)化

采購到好水果并不算完，怎樣把水果新鮮地送到顧客手中才是關(guān)鍵，采后處理顯得尤其重要。以前運(yùn)山東蘋果時，用瓦楞紙運(yùn)輸，到深圳后還要調(diào)到海南，進(jìn)庫出庫一折騰，到貨后，蘋果被壓傷的七零八落。大家都去追供應(yīng)商和搬運(yùn)的問題，可是人站上去，箱子也沒有塌陷，大家百思不得其解。余惠勇跑到倉庫看了看，發(fā)現(xiàn)是紙箱受潮，硬度減弱。

百果園水果的損耗率在6%左右，這個數(shù)字是多年深耕冷藏和物流的成果。

2010年，朱啟東自駕25天跑遍了整個新疆，建立起百果園葡萄、蘋果、香梨等產(chǎn)品線。在喀什，他發(fā)現(xiàn)了法蘭西西梅，清甜爽口，汁水豐富。新疆常常動不動就取消航班，西梅沒辦法空運(yùn)。百果園想辦法用汽車把西梅運(yùn)出新疆，前前后后一直試驗了四年，在當(dāng)?shù)亟死鋷欤虐逊ㄌm西西梅送到顧客餐桌。

草莓從丹東運(yùn)到深圳，最開始損耗高達(dá)70%-80%，百果園用了4年，降到了4%。為了控制貨車溫度，實現(xiàn)快速制冷，保證草莓水汽不外散，百果園特意投了一百多萬元做了冷藏柜。草莓快速降溫后，溫度必須提升到4℃再裝運(yùn)。對接倉庫溫度也要預(yù)調(diào)在4℃。2015年，百果園光草莓這一個單品的交易額就達(dá)到1億多，共3000多噸。

解決了供應(yīng)鏈和物流問題，只能保證百果園做100家店，連鎖的標(biāo)準(zhǔn)化和水果的非標(biāo)準(zhǔn)化之間的矛盾依然橫亙在百果園和水果行業(yè)老大之間。「連鎖技術(shù)不突破，不能發(fā)展那么快。零售技術(shù)不突破，單店不能盈利。」連鎖就是要打造一套快速可復(fù)制的體系，其中，品控標(biāo)準(zhǔn)是核心。

只在深圳時，百果園僅有一個采購中心，標(biāo)準(zhǔn)是約定俗成的，大家心知肚明。2010年，百果園開始走出去，每個區(qū)域的標(biāo)準(zhǔn)是否一樣，對標(biāo)準(zhǔn)的定義是是什么都成為亟待解決的問題。「一萬艘小船看起來規(guī)模大，實際上禁不住風(fēng)浪，這和一艘航空母艦是不一樣的，能夠把這些小船鎖起來的只有標(biāo)準(zhǔn)。」余惠勇說。

肉產(chǎn)品先分部位、再分肥瘦的分類標(biāo)準(zhǔn)給了余惠勇啟發(fā)。他舉一反三，從水果的內(nèi)在品質(zhì)分成招牌、A、B、C四個等級，再根據(jù)水果的個頭大小劃出大、中、小。百果園用「四度（糖酸度、新鮮度、爽脆度、細(xì)嫩度）一味（香味）一安全」作為「好吃」的評估標(biāo)準(zhǔn)。

百果園的業(yè)務(wù)干部標(biāo)配是五件套：測糖儀、硬度計、量尺、稱和溫度計。和水果打了二十余載交道，余惠勇用叉子叉起桌上的金蜜瓜，瞇著眼把它湊到鼻子旁，聞了聞，脫口而出它的特點：「這個風(fēng)味比其他哈密瓜更濃郁，標(biāo)準(zhǔn)糖度13。」

先后啃下供應(yīng)鏈、配送和標(biāo)準(zhǔn)三塊硬骨頭后，建立起規(guī)范體系的百果園從2010年開始，平均一年開店200家以上，目前百果園已有1400多家水果專營店，覆蓋全國20多個城市，員工近1萬名。

天圖資本合伙人潘攀很早就開始注意生鮮。他預(yù)計未來水果價格將會提高，水果多樣化，占日常消費(fèi)比例增加。他認(rèn)為線下運(yùn)營效率比線上更高：「水果不是工業(yè)合成，花錢也買不來好貨。供貨商一定要足夠深耕。線上難以顛覆線下，線下供應(yīng)鏈形成了壁壘。線上流量紅利的時代已經(jīng)過去，線上的成本不一定便宜。」

以社區(qū)為主導(dǎo)、便利店類型的水果店里，百果園在全國排第一。因為百果園能保證每個果品在不同區(qū)域的品質(zhì)相對統(tǒng)一，「消費(fèi)者明明白白消費(fèi)嘛。」2015年9月，天圖資本聯(lián)合廣發(fā)信德等投資百果園4億元。

不好吃三無退貨

一進(jìn)入百果園深圳南山區(qū)社區(qū)店，在暖黃色燈光下，水果的顏色愈發(fā)厚重。看到有人來了，店長李會立馬放下正在整理的桂圓，手背在圍裙上隨意抹了抹，三兩下并步過來，彎了彎腰，雙手交叉疊放在腰間，皮膚黝黑、下巴圓潤的他笑起來格外憨厚。他咧開嘴，「歡迎光臨百果園！」

這家店50平米左右，陳列了80多種水果。香蕉橙子等擺在進(jìn)店左面，右面則擺放著小山堆一樣的西瓜和哈密瓜。中間夾雜著車?yán)遄印⑻嶙雍吞易樱?span style="-webkit-tap-highlight-color:transparent;box-sizing:border-box;">「貴水果和便宜的搭配，否則全是貴的會嚇跑顧客。」 李會回答著問題，眼睛斜瞥到荔枝被客人撥亂了，趕緊跑去一個一個碼整齊，手法熟練。

李會講起水果來頭頭是道，他拿起一個黃澄澄的贛南臍橙，操著濃重江西方言的普通話告訴「新經(jīng)濟(jì)100人」，「這種橙子維生素、水分特別高，但是口感比較淡，有些酸甜。特別適合做檸檬茶，切一半放里面再加點蜂蜜！」

他戴著黑白相間棒球帽，穿著綠色的工作衫，系上印有百果園Logo和各式水果的墨綠圍裙，裙邊像西瓜一樣有淺綠波浪條紋。

統(tǒng)一著裝、保持清潔是百果園給用戶提供令人愉悅享受的要求。百果園要求高管團(tuán)隊每出差去一個城市，就要巡店，查看店鋪的衛(wèi)生、果品組合、店員著裝等等。百果園人力資源總監(jiān)肖曉明巡店，總問員工有沒有關(guān)注果燃平臺（百果園內(nèi)部公眾號），喜歡里面哪幾篇文章。如果對方回答沒有關(guān)注或說不清他就會反省：「說不出一二三來，意味著我們吸引不了他，所謂的末端透出除了在消費(fèi)者，還有員工。」

百果園執(zhí)行「不好吃三無退貨」的政策，不好吃的話，無實物、無小票、無理由退換貨。2002年剛開始打出不滿意無條件退貨的口號時，余惠勇發(fā)現(xiàn)市面上小攤販、超市等都這么說，但是水果不像衣服皮鞋，壞了或者不好吃就直接扔掉，沒有人抱著壞果子到處維權(quán)。而且買水果也很少有人會保留小票，所謂的退換貨形同虛設(shè)。余惠勇做了一個大膽的決定：百果園要做三無退貨。

除了在門店，百果園允許顧客在百果園官方App上退款，9折到0折，退款額度由用戶自行選擇。余惠勇估計現(xiàn)在30%的顧客知道這個政策，退貨比例在百分之二點幾。

「三無退貨不執(zhí)行的話，顧客告訴周遭朋友家人和鄰居，惡性擴(kuò)散很大，到時候大家都不來百果園買水果了。」店長不執(zhí)行三無退貨，會被公司直接開除。片區(qū)經(jīng)理鄭創(chuàng)明在做店長時，熟用三無退貨政策，積攢了大批回頭客。有位老顧客買了180塊的車?yán)遄樱丶液笥X得不好吃要求退貨，雖然心疼這筆損失，鄭創(chuàng)明還是二話不說，答應(yīng)下來。從那以后，那位顧客總到他店里買高檔水果。

這個政策也會滋生一小撮「詐吃」的人。余惠勇不以為意，「我們不能因為少部分的人而停掉這個政策。百果園開到哪兒，信任文化就帶到哪兒，這是我們的愿望。」

假如顧客在官方App上連續(xù)三次退貨，而且選擇百分之百退款，百果園設(shè)置機(jī)制攔截這位顧客，派店長上門詢問到底哪兒出了問題。

余惠勇說：「無論是線上還是線下，零售的本質(zhì)依然是能否給顧客帶來價值。」

百果園晚上下訂單，第二天早上按照固定路線，統(tǒng)一配送。有次一個門店漏訂了圣女果這個品類，需要單獨(dú)調(diào)貨，可是一箱圣女果的成本盈利遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以支付配送費(fèi)。一般人的邏輯是虧本的生意肯定不做，反正第二天還可以預(yù)訂再賣。但是百果園的判斷標(biāo)準(zhǔn)是顧客是否需要，如果鮮有人過問那不用調(diào)貨，但是圣女果是一個消費(fèi)頻次較高的水果，「不能滿足顧客需求，那是有悖于百果園的文化，哪怕虧錢也必須補(bǔ)貨。盈利是照顧股東，但是股東利益在第四，顧客利益才在第一。」肖曉明解釋道。

連鎖管理的核心在店長

一家門店因為新鮮度被投訴兩次，直接撤銷店長職位。鄭創(chuàng)明片區(qū)有個店長總是抱怨顧客賣水果挑三揀四，翻來翻去，鄭創(chuàng)明到店一看，水果新鮮度很差，難怪顧客挑。之后這個店長注重新鮮度，顧客也不挑揀了。

百果園南山片區(qū)經(jīng)理鄭創(chuàng)明管著13家門店，一周至少來店一次。

他剛來百果園時，無從下手，感到很渺茫，不知道未來路在何方，所以兩進(jìn)兩出百果園。第三次再回到百果園時，「我就鐵了心要做店長。」沒有計劃是新手常犯的問題，鄭創(chuàng)明有次訂了六七斤車?yán)遄樱且惶熘荒苜u一斤多，為了保本，他趕緊促銷，「沒賣到該賣的價格，壓力很大。」

成為片區(qū)經(jīng)理后，走過不少彎路的他對店長犯錯能夠容忍。「只要他想做，我就去教他，不可能我沒幫過他，他做的不好，我就把他撤了，那要我們（片區(qū)經(jīng)理）來干嘛。」

百果園的店長都是從店員提拔上來，「基本上不會空降，我也是看重有一個可以拼搏的平臺。」李會說。他已經(jīng)做了兩年店長。

和他想法一致的還有布吉慢城分店的店長桂贊：「我在這兒相當(dāng)于一個小創(chuàng)業(yè)公司。」

桂贊2015年就在學(xué)校門口的百果園實習(xí)。2015年4月，他擁有了自己的一家店，在布吉慢城。「我在這兒，相當(dāng)于一個小創(chuàng)業(yè)。」

升任店長，需要經(jīng)過兩次大型培訓(xùn)，從水果基礎(chǔ)知識到門店日常管理應(yīng)有盡有。「蘋果如果表面出油，就很不耐放，這時要趕快出清。」桂贊短發(fā)高個，講起話來不緊不慢，才來百果園一年，講起水果來卻頭頭是道，「榴蓮判斷成熟第一要看針是不是軟的；第二搖起來果肉在晃動；第三聞起來有濃重的香味；第四是輕拍，聽聲音悶不悶，不悶才是好果子。」

才入行時，桂贊吃了不少虧。天熱起來，桂贊早上忘記把香蕉的箱子打開，等晚上才想起來，香蕉全捂黃了，差不多損失了兩百塊。損失得最多的是草莓。草莓到貨后，沒及時放到陰涼處，悶了一個白天，打開蓋子時，滿屋子全是酒味。「假如利潤是25個點的話，我要賣多少錢才能補(bǔ)上損失的三四百元？」

百果園采用特許加盟的方式，一家門店，百果園向門店收取30%的特許權(quán)使用費(fèi)，剩下的70%，店長80%，片區(qū)經(jīng)理17%，拓展3%。一個門店從早上八點營業(yè)到晚上十二點，日均銷售額七八千。

百果園的店長有充分的經(jīng)營自主權(quán)，門店需要打折促銷，不用按照流程申請，因為水果重視新鮮度，等到批復(fù)手續(xù)辦好，只能夠把水果扔垃圾桶。「這是對員工充分的信任。」與此同時，百果園在2003年左右就開始搭建在水果行業(yè)比較先進(jìn)的門店信息管理系統(tǒng)。「真有心做小動作，很難收手，發(fā)現(xiàn)有數(shù)據(jù)持續(xù)有問題，那就馬上處理。」為了解決送貨損耗問題，百果園有換貨確認(rèn)制度，確定一個損耗比例，超過這個值就要上報，由公司確認(rèn)。

百果園副總經(jīng)理袁峰經(jīng)常下店，只有深入到基層，才可以發(fā)現(xiàn)管理上的漏洞。果品組合是門店最常犯的錯。水果總有熱銷款和作為陪襯的品類，百果園給門店作出指導(dǎo)，但是有些門店不按公司要求陳列出來。包括有時候員工不按照公司要求著裝、服務(wù)顧客，袁峰發(fā)現(xiàn)了，都要提出來。

員工和百果園簽訂了合同，只要違反了條款，立馬收回品牌。員工不執(zhí)行三無退貨，或者私下采購，會被立馬開除，「第二天就不在店里了。」袁峰說。不過百果園的果品優(yōu)質(zhì)，價格合適，員工也沒有動力自己采貨。

2008年，電商之風(fēng)刮起來了。百果園也成立電商部，開通線上訂購，但一直沒大規(guī)模鋪開。「因為一直到2015年，我都沒想清楚，所以都只是在摸索，我們不保守但謹(jǐn)慎。未來生鮮電商一定是線上、線下的融合，本質(zhì)依然是是否能給顧客提供價值。所有商業(yè)的終極目標(biāo)是又好又便宜。」余惠勇說。

生鮮電商看似省略中間環(huán)節(jié)，但是長途運(yùn)輸必須達(dá)到一定規(guī)模才能降低成本。百果園運(yùn)輸單位以整車計算，看似費(fèi)用高，實際上分?jǐn)傁聛沓杀驹O(shè)計最優(yōu)。

2014年百果園重啟電商項目，給顧客提供服務(wù)，包括瞬間退款、線上充值、代客送禮等，同時也提供網(wǎng)上銷售。百果園App的服務(wù)功能大于銷售功能。「你為一萬個人做服務(wù)還是完成一千萬銷售，哪個在前期更好？我們認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)更像一個工具，我們利用這個工具增強(qiáng)現(xiàn)有的線下顧客體驗，另外為顧客提供新的增值性的購買渠道。」百果園線上運(yùn)營中心總監(jiān)蘇彥說。

用戶在百果園官方App上下單，一小時內(nèi)就能送貨上門，如果從倉庫發(fā)貨，送貨成本占訂單價20%左右，從門店送貨則在10%左右。除了自營電商以外，百果園還和第三方平臺合作。自營和第三方平臺加起來的線上月銷售額400萬元，只占總交易1%。蘇彥預(yù)計三年內(nèi)，線上銷售能占到全年交易額的20%-30%。

余惠勇認(rèn)為未來零售主要有兩種形式：一站式和垂直式。「我要守住自己的欲望，在水果這個品類做到全球第一，這個行業(yè)是一個善業(yè)，值得用一生去做。在我心中，水果行業(yè)做到第一，和其他的也一樣，我并不覺得華為做了一萬億就一定比我強(qiáng)。」

來源：品牌農(nóng)業(yè)智庫

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