相關數據顯示，中國生鮮供應鏈體系每年貢獻GDP超過10萬億，蘊藏著無窮無盡的創業機會。原阿里巴巴農業電商創始人、宋小菜CEO余玲兵就是其中一員。

余玲兵曾一手創建了淘寶農業電商、淘寶特色中國的業務，在2014年9月離開阿里，于2015年1月創建生鮮蔬菜B2B平臺宋小菜。

宋小菜有著豪華的金牌創業陣容，除了余玲兵之外的其他團隊成員也都是來自業界各線的Founder：

• 產品技術總監嚴德紅，淘寶網產品技術及開放平臺Founder；

• 市場運營總監張琦，阿里釘釘Founder；

• 財務總監黃佼佼，被認為是團隊里最懂零售最懂生鮮的，之前在畢馬威負責大潤發超市的上市審計，后加入淘寶，參與菜鳥網絡的籌建工作，對生鮮整個產業鏈的倉配冷鏈物流非常熟悉。

原阿里巴巴農業電商創始人、宋小菜CEO余玲兵

宋小菜有一套對生鮮流通末端的分級理念，末端可以被劃分為四級：

• 以消費者為代表的C端用戶

• 包括個體餐廳、企事業單位食堂在內的大C端

• 類似于社區生鮮店這樣的小B商家

• 生鮮交易量占據80%左右份額的農貿市場

分析過以上四條路徑之后，宋小菜最終選擇了從農貿市場切入。

首先，宋小菜放棄了C端用戶，這是因為圍繞C端用戶試水生鮮線上化的企業不在少數，雖然產生了每日優鮮、易果生鮮等頭部品牌，但占據更大比重的是，不少創業項目受制于消費者個性化需求難以滿足、最后一公里配送履約成本過高等難點，無法正常運營。

其次，在撮合模式與自營模式并行生鮮B2B平臺中，已逐漸延伸出兩種主流業務模式：一種是以蜀海供應鏈、永輝彩食鮮、美菜網等平臺為代表的半成品食材供應平臺；另一種則是類似于安鮮達這樣服務于B端商戶的全品類生鮮平臺。

然而，個體經營的餐飲商戶、B端生鮮門店分布在城市的街頭巷尾，履約成本相對并不低。例如，每家餐館有不同菜單，包含有數百個SKU，對生鮮食材的品類豐富度要求更高，且單品采購量相對較少，因而運營難度較大。

最后，農貿市場卻截然不同，其對生鮮的需求量大而穩定，且更具專業性，能夠與宋小菜實現高效的協同效應。

食材的完整供應鏈是這樣的：生產者（產量靠天、無計劃播種,價格隨行就市）——農民經紀人（簡單產區代購）——產區批發市場（集散單、簡單包裝、貨運）——批發販運商（產區集貨、銷區批發、采銷價格隨行就市）——城市大型銷區批發市場（等貨上門、按量取費、短斤少兩、欺行霸市）——市區農貿市場個體戶（采購價格隨行就市、規模小、距離遠、采購及物流成本高）——零售用戶。

農貿市場個體戶原有的習慣是后半夜到批發市場進貨，以便在一早開始賣菜。宋小菜允許其提前下單，第二天早上到離他足夠近的冷鏈網點提貨。這是一種預售C2B的模式，聚合訂單后再集中采購，能夠最大化的提升庫存周轉率，降低損耗浪費，水果O2O平臺一米鮮也擅長類似的做法。

以銷定采最大的難度是如何精準地捕捉用戶需求并做到快速供應。實際上，一個地區對蔬菜的需求變化起伏其實并不大，宋小菜根據每個城市對產品的需求不同，宋小菜在當地會聚焦50-70種單品，做到每種每天的采購量達到幾十噸。當平臺做到足夠規模之后，可以通過數據預測出當地一段時期內的需求，如此便可提前幫供應商制定供貨計劃，提升效率。終極形態則是將原來的推式生產轉變為拉式生產，也就是以銷定產。

生鮮非標化是一個大難題，也是難以改變的特性。宋小菜團隊希望在尊重蔬菜非標的特性下，通過整箱整包形式銷售，降低反復分揀的損耗，分品級、規格化、標準化，讓農產品也可以像工業商品一樣規整。同時賦予單一SKU專門的物流、支付、CRM等服務屬性，是為“商品化”。當用戶逐漸認可了商品背后的服務后，便會形成品牌化。

宋小菜通過經紀人、蔬菜分銷商、采購買手來做這份工作，宋小菜會為提供商品化處理服務的勞動力支付報酬。所有商品在生產基地就完成商品化過程、直接運輸至終端，以此減少商品打開分揀的次數，并降低人力、物流成本。

宋小菜不僅為其提供銷售渠道，還愿意提供傳統分銷商不能提供的利潤分成。此外，過去的渠道隔離了它和市場的需求匹配，生產者不知道要生產什么特性的產品如何，而宋小菜掌握用戶對產品的需求，比如單品規格、包裝、品相等等，以此標準來完成商品化便是幫生產者拓寬銷路。另外，加入生產者生產S/M/L三種蘿卜，在銷售渠道單一的情況下，如果下游只要M型蘿卜那另外兩種只好浪費掉。而當宋小菜在多地擴張后，可以收集到更多需求來拓寬生產者銷路，每個等級都能適銷對路、提升效率與效益。

如果越做越像傳統超市或者現有的電商，宋小菜注定拼不過他們，必須要讓模式變輕。在半年多的時間里，只保留一兩百人原地推銷售團隊的四分之一，1300平方米的庫從90個人負責到后來只有2-3名自有員工。

宋小菜將采購、物流、銷售業務都開放出去，以非自營的模式引入外包合伙人做事：

• 采購端，除了基本自采貨品外，引入蔬菜公司、生產基地、專業經紀人等合作商，獲取穩定高質的貨源。

• 物流端：引入業內知名專業冷鏈物流服務商，借助其專業化，保證時效和新鮮品質，他們對保鮮、排車、路線的經驗實現精細化管理，借助其規模化的優勢，大幅節省人力和成本，宋小菜的配送時間在夜間到凌晨，恰好利用他們配送資源的空檔期。

• 銷售端：除了銷售和售后的核心業務外，非核心業務部分開放，合理利用社會化資源兼職來做。由此，宋小菜縮減了大量的人力成本。

由于省去了庫存費市場交易費、中介費、人力、交通費等費用，宋小菜的蔬菜價格比傳統批發市場便宜10%-20%，同時提供售后服務，避免缺斤短兩等陋習。

此外，在最后一公里的問題上，宋小菜的規劃是不做城市中心倉，而是以社區三公里為輻射范圍建設社區前置倉，布滿全城后類似蜂巢形狀，宋小菜稱之為“蜂巢社區冷鏈”。

生鮮食材對時效要求高，如果在郊區建倉會經常面臨交通問題帶來的損耗，做前置倉則大大縮短了最后一公里環節的距離，可以做到以小時（未來甚至可以做到分鐘）為單位的存儲和配送。而且，社區倉的面積小、價格低，以單倉每天產生3萬成交總額，來覆蓋建倉成本并不難。

中國生鮮農產品市場的年交易額在萬億級別，每年以約15%的速度增長。但電商滲透率只有3%，線下依然高速流通著97%的份額。3%和97%的懸殊差距，給這個領域留下了巨大的空間。既然要在這個垂直領域發力，將菜販作為客戶群體，那么首要的就是要解決客戶在過去采購過程中的痛點。

據統計，菜販每天的固定采購額在1500-2000元左右，這樣的零散小額采購群體基本喪失了與上游供應商的議價能力，長期處于任人宰割的狀態。強買強賣、缺斤少兩、品質良莠不齊等是這一行的潛規則，一旦蒙受損失無處可尋，每天都在重復著一錘子買賣。只能祈禱運氣不要太差。

但在宋小菜APP上，用戶只要提前一天下單，宋小菜第二天會在約定時間把菜配送到社區自提點。蔬菜品質如果有問題，宋小菜可以退賠，且蔬菜價格會比菜販自己去批發市場，綜合成本便宜10%?20%。也就是說，宋小菜不僅為生鮮蔬菜中小零售商提供采貨配送，還提供售后服務，給予客戶售后保障。

另外，在傳統的多層級市場中，每一級都有30%-50%的加價和10%的蔬菜損耗。目前蔬菜行業平均的損耗在40%左右，做得好的商超損耗率在10%?15%，但宋小菜可以將損耗率控制在2%以下。

這不足行業平均水平1/20的損耗率是如何創造出來的？關鍵在于對物流的全程質量把控。蔬菜損耗大部分來自現貨采購時貨物被多次倒手所致，而以銷定產的反向供應鏈模式讓產品便完成了商品化處理，并直送至社區，減少了轉手、搬運的次數，保證了需求量精準，也可以在源頭進行定裝把關，并減少中轉次數。

以銷定產雖然是合理化節約資源的生產方式，但也在一定程度上挑戰供應商的統治權。降服強勢多年的上游供應商成為宋小菜攻克的一個難題。

如今整個社會已經進入到供給過剩的時代，生產方卻仍然按照原本的傳統方式來組織生產。宋小菜要做的是，讓市場來指導生產，解決產能過剩的問題，實現差異化產品，滿足核心的消費市場，并形成完整的生產體系，根據大數據對生產流程進行再造，完成供需的匹配，這個流程道理很簡單，就是我們常說的“供給側改革”。

改革意味著改變供需雙方多年的生意習慣。摒棄舊的運營方式，迎接新模式的到來。

在過去的兩年多，讓宋小菜頭疼的一件事是將優質供應商招致麾下。好的供應商是好貨源、好服務的保障基礎。

可人家原有的生意模式已經運轉幾十年，包含著熟悉的人脈、穩定的收入，父輩甚至父輩的父輩都是這么做過來的，為什么現在要放棄原有渠道，轉向與宋小菜合作呢?

怎樣才能打開市場，取得供應商的信任?宋小菜在摸索中找到了突破口。也許是創始團隊擁有阿里背景，他們極為熟悉用戶的消費習慣，所以80后且以女性居多的供應商成為宋小菜最先鎖定的群體。

更重要的是，80后這代人與已經做了20多年檔口生意的父輩不同，不甘于每天的倒買倒賣，他們對生意有更高的要求，甚至希望擁有自己的品牌，“如果我的到貨能力很強，品質控制做得很好，我為什么不能給這些蔬菜貼上一個自己的品牌呢? ”

經過三年的發展，截止2017年年底，宋小菜已覆蓋一線到四線45個城市，年交易噸位20萬，核心品類月交易過萬。宋小菜一年的蔬菜交易噸位是全中國人民一天半的蔬菜交易量。宋小菜土豆供應峰值450噸，相當于上海市民一天吃的土豆都來自宋小菜；浙江蒜類消耗量占浙江的50%，相當于全浙江人民每吃兩顆大蒜，其中就有一顆來自宋小菜。

誕生三年多的宋小菜一直受到資本市場的青睞，目前已累計獲得4.5億元的融資。

2018年7月，宋小菜宣布完成 B2 輪融資，融資金額 1.8 億元，由 M31資本領投，華蓋資本TMT基金、盛景嘉成基金跟投。此輪融資將繼續用于蔬菜上游產業鏈的數字化和規模化，為上游生產者提供包括金融信息、風控、倉儲管理和物流調度等多樣化的服務。

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