2019年的創投市場已經不像四五年前那么瘋狂“燒錢”跑馬圈地了，整體融資節奏變得平穩，風投也更關注和認可在增長的同時有健康的經濟模型、具備自我造血能力的企業。

險峰旗云長期深耕大消費賽道，近幾年尤為關注生鮮賽道，由于其周轉速度快、損耗高、物流成本高、客單價低的獨特性，市場極度分散。生鮮社區 線上團購模式可有效結合線上的高成長性、規模性與線下的精準人群、高留存率兩方優勢。這個市場方向仍有很大創業機會。

不管外部環境如何變化，王世雨始終認為，中國大消費賽道的機會長期存在，市場永遠不缺機會，缺少的是創新。

Q1：今年尋找到互聯網和消費投資標的壓力變得更大了嗎？

王世雨：我們持續看好中國大消費賽道。以往互聯網線上和線下消費是割裂開的，互聯網創業偏流量和平臺，線下品牌沒有被歸為互聯網賽道；而現在雙方的界限正變得模糊，從線上成長起來的品牌也會開線下店；而線下成長起來的品牌也會做線上運營。

中國是一個人口眾多的國家，消費力、人均收入都在成長，那么消費賽道的機會就長期存在。

我們一直在關注生鮮賽道，這也是過去兩三年VC/PE比較關注的，生鮮是電商最后一塊競爭之地。因為它的特殊性：快速周轉、物流成本比較高、客單價低等等，所以之前傳統的電商模式還沒有能很好覆蓋這個領域。

我們今年投了一家生鮮公司，它的模式是在社區周邊開生鮮店，嘗試了不同的店型之后確定了一個比較適合的店型，現在它把經濟模型跑的比較好，成長速度也很快。

這類公司跟互聯網公司不太一樣，流量主要來自線下，雖然受地域的限制，但相對比較穩定，人群的精準度和留存率很好，這是線下的好處。線上的好處是成長性很好，怎么把兩者結合起來？比如說做類似于私域流量的運營——線下做有限高頻商品，線上SKU可以無限擴展，提升店內坪效和盈利能力，這樣就會把看起來不太可規模化的傳統生意，做到一個相對比較大的規模。

Q2：生鮮創業如何做到規模化？

王世雨：要看它有沒有機會做到規模效應，比如說菜市場生意，很大一部分是被分散化的夫妻店解決，這些店的天然優勢是很靈活、成本非常低、客群關系比較好；劣勢在于供應鏈，單體店擅長的品類比較固定，很難做好多品類運營，經營經驗上也跟不上。

如果是公司化運營團隊，在一定區域內把密度打起來，供應鏈的優勢可以直接傳導到C端。十年以后還是有一些人會選擇家門口的夫妻店，我相信二八原則，可能20%甚至更少的夫妻店長期存在，大量的店會慢慢被淘汰，這個跟一、二線城市社會商業成本不斷上升也有關系。

舉個簡單的例子，名創優品可以簡單理解成Mall生態里面的十元店，就像我們小時候街邊經常能聽到兩元店、五元店的廣播一樣。這些店活的很好，生意也不錯，因為高頻次、低客單價，是一個線下流量聚合地；之后隨著房租、運營成本等商業成本的上升而慢慢消失，但這些需求仍然是在的。當一二線城市人流量聚集到Mall，名創很好承接了這個需求，并且把店面形態升級了，不再用廣播，同時客單價提升到十元、二十元——這是已經被無數次驗證過的需求。

喜茶的成功也是跟線下Mall生態崛起有一定關系，年輕人的消費力是OK的。這里的機會一直存在而且是變動的過程，社會基礎因子發生變化才導致新模式產生的可能性。互聯網人其實比較擅長的是流量思維，我們在投消費也是用流量思維去看，剛才我舉這些例子是說明線下的流量也在變遷，流量在哪里機會就在哪里。

Q3：生鮮是需要持續燒錢的行業嗎？

王世雨：今年和去年有一個明顯的區別——大家更在意你是不是賺錢，或者說經濟模型是不是健康，這一點會越來越重要。在流量紅利很大的年代，大家在乎的是跑馬圈地，先把用戶圈下來再說，現在大家會在意商業模型在增長的同時，是不是“摩擦力”很大，“摩擦力”的一個表現形式就是燒錢的速度。

我們投的連鎖生鮮超市的經濟模型是很不錯的，不是純靠燒錢去增長，它有一定的自我造血能力，這種項目在目前市場環境下更容易被認可，但融資沒有以前那么生猛，會比較穩。

Q4：您覺得社交電商還有創業機會嗎？

王世雨：社交電商是個很泛的概念，現在有很多種類和品牌，比如把代餐或者把營養粉在全渠道鋪開，一年就做幾十億的生意；還有做平臺的，比如云集。如果這時候創業公司再去在流量端做一些拼團、砍價，我認為機會比較渺茫。

我們投了一家社交電商平臺洋蔥海外倉，它把核心放在供應鏈上，因為全部是海淘產品，他們推薦貨品具有一定獨特性，就有足夠的價值；但它在會員體系發展上一直比較克制，增長的比較穩，盈利性也不錯。

社交電商還是會有一些機會，包括中國下沉市場的消費會被高頻提到，我們今年還投了下沉市場一家做連鎖渠道的公司。

Q5：做下沉市場優秀的創業公司是什么樣？

王世雨：首先產品要有競爭力：用戶追求的一定是物美價廉，而不是價優質次，這個可能不是一個需求，跟產品本身有關。

要有非常豐富的線下團隊管理經驗：據我所知中國縣城有兩千多，如果做下沉市場，比如開店，一個縣城開一家店就是兩千家店，這對公司管理能力有很大的挑戰。

Q6：旗云現在有考慮在2B方向布局嗎？

王世雨：我們有專注在軟件/科技領域非常資深的團隊成員，我們也會往2B方向布局，但不會馬上把基金轉成都看2B，看2B還是需要先建立自己的認知能力，這是團隊基因方面的問題。另外從市場方面來講，2C的存量市場還是最大的、最有潛力的。

在這個點上要有清晰的打法認知，有一些基金轉向2B，團隊配置也做了相應的調整，這樣是對的；但如果只是因為覺得2C不好做而去做2B，就像一個人在某個公司干的不好要跳槽，通常情況結果不太好。

我經常勸誡一些年輕人：你如果想離開一個平臺，一定是因為下一個平臺更好，而不是現在的平臺不好，這兩個差別極大。

Q7：如何看待機構投后服務的平臺化和單兵作戰兩種模式？

王世雨：這兩種模式顯然可以并存，VC的核心還是能不能投到好項目，如果投到好項目，更多投后服務就是錦上添花，反之投了不夠好的項目，想靠投后服務給它扳回局面——我覺得是不可能的，我還是比較認同投資尤其是風險投資，在投資的瞬間就基本上決定了這個案子80-90%的命數。

Q8：目前B輪、C輪公司面臨著進退兩難的窘境，您怎么看？

王世雨：優勝劣汰是生物界的進化法則，商業也一樣。有的公司走到C輪，方向遇到了問題，之前的業務模式沒有被很好的驗證，就沒有機會翻盤嗎？機會是永遠有的，但真的取決于天時、地利和團隊。

當然，確實很多公司沒有機會再走下去，尤其在現在一、二級市場估值倒掛的資本環境下，B輪、C輪以后的公司融資反而會遇到更大的挑戰；因為它離二級市場越來越近，二級市場估值不容樂觀，一級市場估值到達很高的水平再往上走，將來在二級市場怎么退出是核心問題。

從邏輯上來講，創業成功本身就是一個小概率事件，不太可能看到所有B輪、C輪公司最都皆大歡喜，VC管理的基金如果想賺到非常好的回報倍數，不是靠十個很穩定的項目，而是靠一兩個非常亮眼的項目，所以說VC永遠追尋的是能夠成長的頭部公司。

來源：華興資本

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