銷售成本逐年提高。

業務人員工資、銷售提成獎金、差旅費、電話費、招待費、推廣費、廣告費等費用的增加使利潤降低甚至虧損。

賒銷鋪貨過多，回款率低

為了搶占市場份額及渠道資源，很多廠家大規模的賒銷鋪貨導致庫存量大增，回款困難。結果就是銷售越多，賺錢越少，利潤全部壓在了庫存里面。

銷售業績下滑

整體市場規模有限企業之間的銷售額此消彼長，銷售模式上以人員推銷為主，銷售額受人為因素比較大一旦人員任用出現問題銷售額就可能出現急劇下滑的可能。

渠道不穩定。

由于農資行業連年的產能過剩，產品同質化嚴重。沒有品牌優勢的企業銷售渠道受價格影響非常大，經銷商的原則就是同等質量下誰的便宜賣誰的，誰的優惠政策多賣誰的。所以生產廠家需要不停的開發維護渠道。

傳統的銷售渠道呈金字塔形。即總代理、二級經銷商、三級經銷商、零售商、消費者。產品由高到低逐層流動，這種銷售的弊端在于渠道過長、環節過多很難有效控制渠道成員。

品牌缺乏。

農資企業走品牌路線的不多。行業內做企業的多，做產品的多，但是做品牌的少。

產品問題

產品結構失衡，同質化嚴重。仿制產品多，創制產品少；復配產品多，開發產品少。缺乏新產品開發。

渠道的問題

目前農資流通處于較分散的格局，上游的農資流通企業近萬家。除了中國農業生產資料公司和中華化肥控股兩家公司外市場占有率均低于5%。經銷商模式下，雖然渠道控制力較弱，但可充分利用經銷商熟悉當地市場先天優勢，實現區域布局，具有投入小、見效快特點，是目前我國主流農資流通方式，我們預計全國登記的45萬戶農資經營企業中，大部分為中小型經銷商及鄉村店。　　

農資營銷集體陷入了一個束手無策的困局，然而，這樣一個時期，恰恰是新營銷周期突破的前夜。在這樣一個時刻，我們大多數人還有機會，只要率先突破，就能迎來乘法式的增長，成功升級，決勝未來。

農資營銷困境變機遇，知道這六點制勝新一輪營銷周期！

制勝新一輪營銷周期

1、真正實現單品牌銷量的突破

對農資企業來說，未來的品牌格局應該是這樣的：強勢單品牌+弱勢輔助品牌。當單一品牌突破三個億的坎時，單一品牌達到十個億的規模可能就不再是問題，這個時候才會出現真正的消費者心目中的品牌，這樣眾多品牌加起來達到三十個億銷售額也不是問題。

2、以戰略性區域市場擴張帶動銷量增長

企業的發展不單單是銷量的增長，而是戰略性區域市場的擴張。在未來，需要在短期內培養戰略性市場，即使市場銷量為零，也派五個人去進行銷售。所謂戰略，就是現在投入，可能未來產生收益。

在農資行業，誰先改變這樣一種態度，誰就會距離成功更近一點。換言之，過去我們的資源配置是根據現有銷量配置資源，未來則會是根據目標銷量配置資源，比如說我在這個市場的目標銷量是三百萬，那我可能派三個人，即便沒有銷量也會派三個人。

3、從經銷商主導市場轉向廠家主導市場

在營銷學上，這樣一種理念是：要搞定客戶，只有先搞定“客戶的客戶”。在整個營銷系統中，搞定業務員是最難的，搞定經銷商比搞定業務員容易，搞定零售店比搞定經銷商容易，搞定農民是最容易的。當經銷商不知道發生了什么而業務員知道的時侯，就是我們的工作做到位了。

所以，農資行業最終會發生一種現象：小廠家找大經銷商，大廠家找小經銷商。小廠家之所以找大經銷商，是因為他沒有辦法，把政策給經銷商，讓經銷商看著辦；而大廠家找小經銷商，是因為小經銷商聽話，廠家能幫他做起來，做大做強。由此而言，企業應記住：大廠家有大經銷商，不是一開始都找大經銷商，而是廠家把經銷商養大了。企業要想發展，就要把關系分清楚，知道什么是原因，什么是結果。

4、終端推廣能力決定企業生存能力

當一個新產品推向終端市場時，最大的障礙不是消費者不購買，而是消費者的代言人――經銷商、零售商、業務員等認為消費者不購買，從而不進貨，其實真實的原因是層層環節的堵截，并不是消費者不購買。說服消費者很容易，說服經銷商很難，為什么呢？經銷商自以為懂行，是消費者的代言人，殊不知他們恰恰是我們營銷的障礙。

這個時候推廣新產品的能力就很重要，具備了這個能力，你的價格就不怕比別人高，就不怕賣新產品，也不怕提價。所以，對企業來說，如果業務員和經銷商都沒有做終端推廣工作，那產品賣不好就是意料之中的事情。

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5、建立以“有效、高效”為基本訴求的管理體系

對絕大多數農資企業而言，以前的市場即使形成了，也是自然長大而非培養大的。所以，未來企業的市場一定會改變“先有銷量再有資源”的模式，而成為“先有未來銷量再有資源”，這就要求企業改變業務員的分配體制，廢止提成制（提成制是成熟市場而不是開放市場，企業小的時候其是最有效的辦法，企業做大的時候就是最有害的辦法）。

企業要做大，會面臨很多工作，帶來的最大挑戰就是管理，要做成幾十億的規模，就要有幾千人，我們會管幾千人嗎？我們知道業務員在干什么嗎？知道業務員拿著錢去做什么嗎？我們不知道。對企業來說，招的業務員是笨蛋，他會被別人騙，招的很聰明，你會被他騙。

就此而言，企業能否考慮建立一種自我約束、自我激勵的機制？在管理中，自我約束是自勵，管理是他勵，管理的越多，成本越高，這對企業來說是種災難。所以，企業應該考慮的是，業務員在市場上是不是在做有效、高效的工作？我們是否已經建立了系統的過程管理？

現在，很多企業的管理還是嚴實的本能式管理，業務員不知道自己在做什么，其實企業不能怪罪于員工的執行力太差，而是應該解決員工“不執行怎么辦”這個問題，要將激勵等反映到我們的管理系統中，真正建立以“高效、有效”為內核的管理體系。

6、延伸第三輪營銷周期

新一輪營銷崛起的話，農藥企業將出現銷售額30億的企業，而復合肥企業將出現銷售額300億的企業。

如果新一輪營銷周期（即第二輪）實現了，那么第三輪的營銷周期也將隨后開始。相比之下，第三輪營銷周期有兩大顯著特點：第一是產業鏈競爭。什么是產業鏈？我們現在做的好的企業是沒有產業鏈的，復合肥企業是沒有資源的，現在做得好的十家復合肥企業有八家沒有資源，所以資源往往是我們做企業的基層負擔；第二個特點是資本競爭的出現。

來源：農業有料兒

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農資營銷營銷周期

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