2015年從1號店離開以后，很長一段時間，1號店聯(lián)合創(chuàng)始人于剛幾乎從大眾的視野中消失。如果在網(wǎng)上搜索相關(guān)的新聞，只有零星的幾篇“我為什么離開1號店”、“于剛和劉峻嶺致全體1號店員工的一封信”等文章，簡略地提到他們由于在融資過程中因為資本的介入，逐漸失去話語權(quán)，帶著不舍離開。

4年后，于剛和劉峻嶺率領(lǐng)1藥網(wǎng)的母公司111集團，再次出現(xiàn)在大眾的眼前。從過去的1號店，到如今的“中國互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)藥健康行業(yè)赴美上市第一股”，在外人看來，于剛好似天生就自帶成功的光環(huán)，在創(chuàng)業(yè)之路上一路披荊斬棘，屢獲殊榮。

但在于剛看來，創(chuàng)業(yè)遠沒有這么簡單。這更像是一場馬拉松，而上市僅是創(chuàng)業(yè)過程中的一個里程碑，一個新的起點。外界所看到的都是高光時刻，而如果真的想要創(chuàng)業(yè)，再成功的人都必須經(jīng)得起折磨，忍得住寂寞，耐得住誘惑，要不斷地去證明自己。如何才能在創(chuàng)業(yè)的荊棘之路上獲取桂冠？如何才能將不可能變?yōu)榭赡埽?/span>

我們有幸采訪了于剛，請他以過往的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，談一談讓創(chuàng)業(yè)走向成功的關(guān)鍵。

以下內(nèi)容根據(jù)與于剛的對話整理。

111集團聯(lián)合創(chuàng)始人兼執(zhí)行董事長 于剛

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要素一：控制權(quán)非常重要

在經(jīng)營1號店的時候，我們因為對資本理解的淺薄繳了學費，在融資過程中，逐漸失去了控制權(quán)。創(chuàng)業(yè)者融資的時候?qū)幙煞怕俣龋膊灰タ毓蓹?quán)。有的時候，欲速則不達，公司以為引入了投資者會有更快的發(fā)展，但投資者往往與創(chuàng)始人的發(fā)展戰(zhàn)略意見不一致，反而導致增長的停滯和戰(zhàn)略難以順利實施。

公司融資時，盡量不要有一票否決權(quán)。一旦有了一票否決權(quán)，未來要進行收購并購，或者開展其他重要的決策事項，很容易因為一票否決權(quán)導致無法實現(xiàn)。

創(chuàng)業(yè)的歷程讓我們深刻理解到控制權(quán)的重要性，因為它直接決定公司的戰(zhàn)略的實施和決策的速度，以及公司是否能夠長期的健康發(fā)展，如果過早被資本約束，那公司就可能失去實現(xiàn)遠大愿景的能力。因此，我們在創(chuàng)建1藥網(wǎng)時設置了超級投票權(quán)，選擇在美國上市并設有AB股，保證了創(chuàng)始團隊理想的實現(xiàn)。

離開1號店時，就像是自己養(yǎng)育了多年的孩子突然要出走，非常難受不舍。但同時我也清楚，如果我的智慧和能力不能得到充分發(fā)揮，就必須去尋找新的賽道，去創(chuàng)造更大的價值。按照當時1號店的資本架構(gòu)和決策機制，公司業(yè)務發(fā)展增速已經(jīng)大幅放緩了，更重要的是，如果沒有決策權(quán)和快速決策的體系，你不可能在激烈的市場競爭中成為贏家。

為什么選擇醫(yī)藥行業(yè)？因為這是一個永遠陽光、永不落日的行業(yè)。當前中國經(jīng)濟不斷發(fā)展，人均可支配收入每年以超過8個百分點的增速攀升。當人們收入增加，首先投入的是什么？健康，因為每個人都希望提高生命的質(zhì)量。第二投入的是教育，因為要學更多的東西，不僅自身要成長，還要關(guān)心孩子的成長。第三投入的可能是旅行和娛樂，讓生活更快樂。

在這其中，身體最重要，沒有了身體的“1”，后面加多少“0”都沒用。既然每個人都要在“1”上投入，那我們就做對了。中國醫(yī)藥健康行業(yè)以12.1%的年化增速快速發(fā)展，遠高于GDP的增長速度，在未來五年的時間內(nèi)醫(yī)藥健康行業(yè)的市場規(guī)模幾乎翻倍，在中國，很難再找到這樣高增速的行業(yè)，也說明了醫(yī)藥健康行業(yè)的價值和重要性。

但是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)藥健康行業(yè)很難、水很深。就是因為這份“難”，才給了我們?nèi)スタ说臋C會，在成功攻克后，才會有成就感，才會有護城河。如果只是一個簡單的模式，要么別人已經(jīng)都涉足了，根本不會給我們留下機會，要么很容易被復制，難以產(chǎn)生大的價值。

互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)藥健康能解決一切問題嗎？肯定不能。有大量疾病，尤其是初犯的疾病，都需要患者去醫(yī)院去做檢查。醫(yī)院能夠提供驗血、X光、CT等各項檢查，中醫(yī)還要把脈，這是互聯(lián)網(wǎng)難以解決的問題。

所以從最開始，就要清楚自己公司的定位。我們定位的是聚焦需要續(xù)方的慢性病群體，這個市場已經(jīng)足夠大。因為中國的三大慢性病（高血壓、糖尿病、心腦血管病），每個病種都超過了一億人。

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要素三：解決行業(yè)痛點，造就核心要素

我們認為在這個行業(yè)的核心成功要素是什么呢？

首先，從事互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)藥健康，要有高效的智能供應鏈。中國有六千多家藥企、超過48萬家終端藥房、1.4萬多家中間流通商，最大的連鎖藥店占市場份額不到2%。而在美國，三家連鎖藥店巨頭就占據(jù)了85%以上的份額，且這三家流通商都是90%以上的份額。但如果把中國所有最大的流通商的市場份額相加，都不到30%，行業(yè)呈現(xiàn)高度碎片化。藥品銷售具有分銷、批發(fā)、醫(yī)生、醫(yī)院、零售等環(huán)節(jié)，但作為終端消費者，無法知道每一層各自浪費了多少，什么導致了低效和不透明。

我們所做的，就是提高供應鏈的效率和透明度。111集團具有業(yè)內(nèi)高效的智能供應鏈，我們首先從藥企那兒直采，然后直接提供到患者或者零售終端，省去所有中間環(huán)節(jié)。用我們的App可以發(fā)現(xiàn)，我們“1藥網(wǎng)”的價格與平時從藥店購買的價格之間，平均有10%-20%的差額。

其次，要充分利用數(shù)據(jù)和科技。我們會給顧客打一百多個標簽，知道顧客的行為和畫像，可以實現(xiàn)精準化營銷和個性化服務，極大地提升了效率。你知道平均一個患者去醫(yī)院要花多少時間嗎？三個小時。看醫(yī)生能有多長時間？平均七分鐘，半個小時做各種各樣的檢查，剩下所有的時間全在等待，或者在路上。又比如患者在外地，要去大城市三甲醫(yī)院看醫(yī)生，如果患者有慢性病心腦血管，或者搭了心臟支架，可能會需要終生服藥。如果每次服藥，都要再千里迢迢去醫(yī)院，找醫(yī)生開處方，每個處方有效期還只有30天，多浪費時間。通過互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院在線診療獲取電子處方，并能購藥送到家里，就省卻了這中間所有的無效時間和費用。

再次，從事互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)藥健康，要具有專業(yè)度和抓住時機。互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)藥健康市場巨大，并且現(xiàn)在還處于非常初期的階段，競爭還沒有白熱化，目前還在做蛋糕的階段，還沒到切蛋糕的時候，是非常好的發(fā)展時機。另一方面，醫(yī)藥健康具有高度專業(yè)化的特點，并非每個企業(yè)一進入醫(yī)藥行業(yè)，就可以立刻打敗其他家。比如，如果要與國際上的藥企進行戰(zhàn)略合作，沒有一年半、兩年的時間，根本搞不定。國際藥企都有完整的流程，還有合規(guī)性要求，并且要與內(nèi)部各個部門達成一致。等談到具體合作細節(jié)時，國際藥企還會來做詳細的盡職調(diào)查，一遍遍看數(shù)據(jù)、系統(tǒng)、流程，等待最后確認合作時，一晃眼就發(fā)現(xiàn)時間過去了很久，這是都必須走的過程。

我們現(xiàn)在已經(jīng)和150家國內(nèi)外知名藥企達成戰(zhàn)略合作，包括拜耳、輝瑞、禮來等，這其中每一家企業(yè)，我們都花了好幾年的時間去溝通。不管是阿里、騰訊，或是亞馬遜，無論誰要涉足這個領(lǐng)域，都要花費這些時間，并不是花錢或者企業(yè)的規(guī)模大就能得到的。

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要素四：凡事都要做到極致

我是一個追求完美的人，認為一切事情都要做到極致，做到最好，才能展現(xiàn)真正的能力，體現(xiàn)這么多年積累的知識和經(jīng)驗。我從小就是這樣，做什么都想贏，沒做到最好，就會非常難受。我以前打籃球的時候，在球場上也很拼，打球太猛甚至腿都骨折了。

如果是在戰(zhàn)爭年代的話，我可能是戰(zhàn)場上的將軍。我對戰(zhàn)爭的場景都很熟悉，沒有任何畏懼感，喜歡大場面。競爭的環(huán)境能激發(fā)天性，我有非常強烈的競爭意識，做一切事情都希望能贏。

我對下屬也是同樣的要求：凡事要做到極致。如果你來混一份工作而不是干一份事業(yè)，就不要到我們這里，企業(yè)不是養(yǎng)老院，不是慈善機構(gòu)。在1藥網(wǎng)，如果有人開會講一些很虛的詞，比如說到下個月的目標，有人說“我盡量、我努力”，這些大家聽了都會嘲笑。

我們要的是實實在在的匯報，要有數(shù)據(jù)支撐，比如不能說這個季度有顯著增長，而是要說較之于上個月，本月營業(yè)額從A增長到B，與往期相比，增幅孰高孰低，是否達到預期，原因包括一二三，對于沒完成的任務我的行動有那些。我經(jīng)常在會上要求大家，不要上來就放一頁ppt或者空談，要先說亮點、不足，以及要做什么。我們已經(jīng)足夠放權(quán)給各層的管理者們，要聽的是最后達成的結(jié)果和行動計劃。

多數(shù)的一線工作我都做過，包括倉庫收貨、入庫、上架、揀貨、分揀、包裝、送貨，我也做過客服，還有公司的地推。要領(lǐng)著大家一起創(chuàng)業(yè)，我希望盡可能了解各個環(huán)節(jié)，做到心中有數(shù)，了解一線也能幫助我做出明智的決策。在戰(zhàn)場上，即使士兵再有激情，也不能讓他們平白送死。當小伙伴們知道我們能打勝仗，再加上大家凡事都有做到極致的職業(yè)操守和創(chuàng)業(yè)激情，就能形成非常好的氛圍。

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要素五：在半小時內(nèi)完成會議

高效非常重要。我曾經(jīng)在亞馬遜工作，在那里學到了小團隊快速決策的柔性管理方式。亞馬遜將小團隊叫做“Two Pizza Team”，指兩個披薩就可以喂飽一個團隊。通常而言，每個團隊不超過12個人。每個披薩團隊長期為一件事負責，負責把這一件事做到最好，比如有團隊負責管庫存優(yōu)化，就一直做庫存優(yōu)化；有團隊管網(wǎng)絡優(yōu)化，就一直做網(wǎng)絡優(yōu)化；有團隊負責顧客承諾，就一直堅持如何把承諾越做越精準，服務越做越好。每個團隊自身就具有決策權(quán)，不是重大戰(zhàn)略決策不需要請示上級。

在亞馬遜開會前，會議召集者要寫一份不超過六頁紙的會議需要討論的話題，包括會議討論的內(nèi)容，以及主要問題和建議。在會議最開始的5-10分鐘，通常都是讀這一份文件。讀完之后，大家用20分鐘的時間討論并拿出解決問題方案，保證會議在30分鐘內(nèi)完成。

我也曾在戴爾工作，亞馬遜開會不用PPT，而戴爾溝通要用PPT。但是戴爾規(guī)定，PPT必須在三張幻燈片內(nèi)，將所有的主要內(nèi)容講完，其余內(nèi)容補充在后面作為附錄，如果別人問到了就翻過去，不問就跳過。戴爾的效率也非常高，總部最高管理層有任何的決定，都會在24小時內(nèi)傳達給全球所有的員工。

戴爾、亞馬遜的管理和執(zhí)行力都是一流的，111集團現(xiàn)在還在初期，雖然成立了九年，但是峻嶺和我全身心投入的時間只有四年，我們還需要做得更好，包括是否所有的目標都使命必達，是否說一不二。當然在業(yè)界里，111集團的執(zhí)行能力還是不錯的。在公司，我們召集會議的要求是：開會時，任何鋪墊都不要做，直接說今天會議的主題，包括哪些問題、建議，以及需要討論的元素。對于合適的方案，我們就向前推動，若不合適，就給出建議。我們也經(jīng)常站著開會，速戰(zhàn)速決。

“我的一生都要創(chuàng)造價值”、“就是因為這份‘難’，才給了我們?nèi)スタ说臋C會，在攻克成功后，才會有成就感”、“一切事情都要做到極致”、“半個小時結(jié)束會議”……在與于剛的對話中，可以清晰地感受到他對事業(yè)昂揚的斗志和不滅的激情。他就像是一個斗士，商場如戰(zhàn)場，他率領(lǐng)員工披荊斬棘；他力求完美，用“極致”的高標準對待自身與公司；他強調(diào)效率是金，注重每分每秒，甚至在采訪剛結(jié)束，就馬不停蹄地準備開啟下一場會議。

極致、高效，再加上對行業(yè)痛點的精準判斷力，以及對于資本更為成熟理智的態(tài)度，正是這些要素的疊加與重合，才產(chǎn)生了“化學反應”，讓于剛將不可能變?yōu)榭赡埽瑤ьI(lǐng)創(chuàng)業(yè)團隊走向成功。