國外合作社:

一體化現代化特征明顯

在政府長期、大力扶持下,西方的合作社不但成為管理嚴格、靈活機動的市場“急先鋒”,更成為了政府管理社會、發展經濟的得力助手。

西方的合作社基本具備了健全的組織管理制度,有了嚴密的規章制度保障,合作社運營的民主原則得以順利實施。相互信任、公平而不欺騙和很高的透明度普遍成為合作社的價值觀,這樣的價值觀,堪稱合作社的生命線。

在嚴格規范的管理下,西方合作社的經營目標呈現出雙重性特征,即服務性與盈利性的相統一。在這個目標下,合作社的經營結構也呈現出約定統一經營與分散經營相結的雙層次性。可以說,經歷了長期的發展,西方的合作社的組織結構已經逐步趨于完善,其法律地位也逐步得到鞏固。

時移境遷,在西方,合作社的發展顯現出別樣的發展趨勢——由古典式的傳統的自我服務為主,轉向開放型的經營服務為主,其企業化的色彩越來越濃。合作社不再是單一的農戶橫向聯合,也不再是單一的產業鏈條縱向延伸,而是朝橫向與縱向一體化發展,實現農業產業化、協同經營,進而走上集團化。

在這種變化下,合作社的運營,越來越注重效率的提高。一方面,它對社員的交易條件要求得越來越嚴格。雙方要通過制定嚴格的合同條款,明確雙方的交易責任,確保所參與交易的農產品符合其加工和銷售的需要。與此同時,先進科學技術大量應用,實行標準化、品牌化操作;同時,合作社對市場的科學預測與決策體系也變得更為完備。

為了實現更為專業化的管理,合作社越來越多的采用聘任外部人才來管理,即聘請職業經理人,在合作社內部建立嚴格現代科學管理方法、規章制度。

農業合作社作為西方合作社運動的主體,流通合作社成為了農業合作社的主要形式。在合作社“呼風喚雨”的同時,政府對其控制也越來越嚴密。政府對合作社的控制主要通過給予合作社大量的財力資助、稅收減免政策對其施加影響,同時,政府也建立專門機構和專職人員,加強對合作社的領導和管理。

我們的“短板”:

運行、經營不容樂觀

內部缺乏制度性穩定,尤其在財務體系方面,合作社管理“人治”色彩過濃;種種缺陷,讓合作社的服務性與抗風險性大打折扣。

近年來,山東省合作社的蓬勃發展證明,合作社在提高農業生產經營組織化水平有效增加了農民收入等方面,具有極大的優勢。

但就目前而言,山東省合作社的發展也存在不少短板。各地重建立、輕經營管理,并不少見。政府對其引導、支持力度不夠,再加上現在農村社會主義市場經濟體制還未完善起來,合作社經營還沒有一個寬松、公平、競爭、有序的宏觀經濟環境。

在具體管理中,農戶難以真正當家作主。有的合作社本身的成立就是“拉郎配”的結果;有的合作社只是少數人說了算,民主決策淪為空話。

尤其值得注意的是,合作社大多面臨內部運行機制不完善、財務管理混亂等問題。在內部運行方面,合作社的組織機構不健全、職責不明確,人員配備不合理,人浮于事與無人干事并存。管理規章制度不健全,或者即使較健全,但執行不得力,內部缺乏責任制。合作社的監督約束機制也不得力,不但政府監督不力;其內部監督也并不能起到相應的效果。

在財務管理方面,其會計制度執行不能完全到位,核算不規范,審批手續不嚴格,缺乏健全完善的財務報告機制。

在上述“缺陷”下,合作社的服務性不免大打折扣。有的不但不能為社員提供產前、產中、產后的各項服務,甚至反過來出現在服務中收取費用過高。合作社的經營優勢也因此受到影響。不注重標準化與品牌化;規模小,發展慢,帶動能力弱;市場營銷不科學,決策失誤多;對外經營拓展不夠,就是在經營自己的產品時,也很難按經濟規律辦事。

合作社的發展需要高素質的管理者,也需要高素質的社員,而目前,合作社限于自身條件,社員培訓難以有效展開,導致社員文化水平偏低。誠信思想淡化的現狀難以改變。從長遠來看,這勢必影響合作社的進一步發展。

合作社管理:

應該抓住哪些“抓手”

從機構設置到管理方式,從決策機制到利益分配,合作社的規范化建設應該形成一套完備的體系。

根據我國農民專業合作社相關法律,合作社在建設過程中,尤其要強調成員地位平等,民主管理。實現工作透明、民主是一切工作的基礎。

在組織管理機構的設置方面,要明確設置哪些機構(社員大會、理事會、監事會及經理層等)、各機構的人員配備。在較大規模的合作社中,組織管理機構可分為三個層次:高層管理(經營戰略層);中層管理(職能管理層);基層管理(作業管理層)。在目前一般的合作社中,一般有二層管理:一是經營管理者的管理;二是基層的管理。當然,如果在合作社之上有聯合社的就是三層管理。

完善管理機構的同時,也應明確具體的管理方式。比如在重大決策時實行民主管理,實行一人一票制;而在具體的日常管理即決策的執行中,則應由經理(社長)說了算(即實行經理負責制)。

為保證上述專業管理的順利進行,合作社必須建立相應的管理規章制度,如勞動人事管理制度、財務管理制度、生產技術管理制度,營銷管理制度、服務管理制度等。

當前,合作社主要承擔經營與服務的雙重功能。服務是對內的,即為社員服務。其目的是提高農民的組織化程度,提高經營效益。經營是對外的。即以營利為目的,包括為非社員提供生產資料,銷售產品,舉辦產品加工、運輸企業等。

在收益分配方面,合作社應首先扣除各項費用,對剩余的利潤分配,也應先留取積累,包括公積金、風險基金。對于留取積累后的利潤分配,實踐中有三種情況:一是完全按交易額的一定比例返還收益;二是按交易額返還和按股分紅相結合;三是完全按股分紅。傳統合作社一般是以第一種分配方式為主,現在的合作社多以第二種方式為主。

對癥開處方:

運營管理需“內外兼修”

要管好一個合作社,在呼吁政府的支持的同時,更應強調彌補自身缺陷,從制度建設入手,加大人員培訓、市場營銷的力度。

農業作為弱勢產業,立足農業的合作社的發展,更需要政府加大政策扶持力度,為其發展優化外部環境。但“打鐵先要自身硬”,目前合作社的發展,也應該認清形勢,理清思路,在健全機構、完善制度、規范行為、提高水平等方面下功夫。

首先,只有完善內部運行機制,才能確保合作社的健康發展。要健全理事會、監事會等組織管理機構,明確其權利、責任。對合作社內部機構,也要合理配備管理人員;進一步加強民主管理,并保證決策方式的合理性。強調效率與責任并重,對工作人員可實行經濟責任制。

其次,對利益分配機制也應進一步完善。要合理提取公積金或風險基金,一般來說,其提取的合適比例為:公積金為稅后利潤的15——20%。要合理分配各種基金扣除后的利潤,一般應以交易額分配為主。要合理確定合作社經營管理人員的工資與補助。合作社管理人員一般是不脫產的兼職管理者,應根據其工作業績給予一定的補助金作為“操心費”。如果是聘請的應給予相應工資。

再次,應加強監督機制的建設。要建立健全社會監督與內部監督相結合的監督機制。社會監督主要是發揮政府有關職能部門的作用,內部監督主要是充分發揮監事會和社員的監督作用,實行社務公開、財務公開。

在實行財務公開的同時,也應切實加強財務管理。合作社可以農業部示范章程為基礎,建立健全適應合作社經營發展特點的財務管理體制,同時推進財會隊伍建設。其總的趨勢實要求逐步配備高素質專業人員從事業務工作。要統一監制財務票據,完善票據使用規范管理。認真執行會計基礎工作規范,強化基本功訓練;健全財務檔案,保持財務管理工作善始善終。

當前的合作社,為社員服務仍是一大重點。而為社員服務則必須遵循經濟規律、市場規律展開經營,搞好市場營銷,不斷提高經濟效益。因此,搞好市場預測、調研,保證決策的科學性相當重要。

合作社的發展離不開資金后盾,因此,合作社應千方百計籌集更多資金。目前,我省合作社資金主要來自社員股金、自身積累、社會借貸。在這些途徑之外,還可以嘗試吸收社會上的資金入股。

合作社的發展也離不開人才和科技。因此,合作社還應加強人才的引進與培養,以建立充沛的人力資源儲備。同時,合作社必須大力推進科學技術的應用,采用標準化、專業化生產,實施品牌戰略。合作社還應具備開闊的視野,大膽組建聯合社,把合作社發展與農業產業化有機結合起來。

在傳統農業朝現代農業轉型過程中,農民專業合作社的優勢越來越受到重視。據統計,山東省的農民專業合作社已達5萬家之多。然而,數量多并不意味著實力強。在當前市場經濟日趨規范的形勢下,我省合作社的缺陷也逐漸顯露出來。合作社究竟應該怎樣定位?和國外相比,我們合作社又處在怎樣水平?目前它暴露出哪些問題?又應該如何彌補?作為長期關注、研究農民專業合作社發展的專家,山東農業大學經濟管理學院農經系主任、博士生導師薛興利教授對這些問題進行了縝密的調查、思考。

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