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行業分析|盈利導向VS流量導向，哪個是生鮮電商的最佳模式？

生鮮

葉明春

2019-09-10 09:36:30

[ 導讀 ] 什么是生鮮商業最佳模式。

生鮮行業優勢

在分析生鮮電商行業之前，我們認為有必要指出生鮮電商作為生鮮流通渠道的一種，首先是一門生鮮的生意。因此生鮮電商也必然具備生鮮業務的優勢與痛點。所以在展開生鮮電商分析之前，我們將簡明扼要地分析生鮮業務的特點。

（一）生鮮業務的優勢

生鮮賽道規模過萬億，且流通渠道中農貿市場占比超過50%，新業態替代趨勢必然，行業存在變化契機。生鮮業務具有高頻、剛需、廣覆蓋人群特點，是流量入口型業務。

1、賽道廣闊，替代趨勢明顯

生鮮行業規模5萬億，超市、電商渠道替代趨勢明顯。隨著我國人民生活水平的提高，生鮮產品的需求日益增加，根據歐睿數據，2018年市場規模達4.93萬億，同比增長5.3%。目前我國生鮮交易仍然以農貿市場為主，渠道份額占比過半。

從發展趨勢看，農貿市場渠道份額不斷萎縮，而17年超市和電商渠道份額較12年分別提升3.0和1.5pct，后者盡管整體占比仍然不足3pct，但增速迅猛，替代效應顯著。農貿市場渠道流通效率低，購物環境存在較大提升空間，發達國家農貿渠道份額普遍僅為20-30%。

2、流量入口型業務

生鮮具有高頻、剛需、全人群覆蓋的特點，是優質的流量入口。生鮮產品包括蔬菜、肉禽蛋、水產、水果等，包含人們一日三餐食材需求，因此采購頻率高，需求確定，并且雖然不同年齡人群可能選擇渠道會有不同，但對于生鮮的需求是不可缺少的。

生鮮電商行業演變：精耕細作后的思維拓展

生鮮電商的發展至今，從商業模式上劃分可以分成三個時代。在1.0時代，類似于其他品類的網購思維，建立中心倉庫，待消費者下單后，次日送達。在2.0時代，生鮮電商開始對中端進行改造，革新了物流配送體系。在 3.0 時代，生鮮電商開始對前端進行創新，注重品類搭配和運營方式的優化。

（一）生鮮電商1.0時代：城市中心倉模式

1、商業模式：城市中心倉

以本來生活、天天果園、美味七七等為代表的1.0生鮮電商，其運營模式為從原產地（或城批市場）進物，運至城市中心倉，待消費者下單后，于次日（或今夜）配送到家。此時的生鮮電商沒有優化生鮮流轉過程，其效率低于或接近菜市場水平，主要體現在配送時效性差和成本增高。

2、物流配送：合并訂單+次日達

針對C端客戶的配送過程，單次配送距離遠、時間長。生鮮電商在某一城市中只有一個或幾個倉庫，而消費者的需求分布極其分散，如果每個訂單派人配送，人力成本高企，成本高昂。因此生鮮電商大多會將多個訂單合并配送，即多個訂單統一由同一配送人員完成，其過程類似于現在的快遞配送。

因此，單次配送距離遠、時間長，與其他產品不同，生鮮極易腐損，如不配備冷鏈環境，會導致較高損耗率和品質不穩定。全程配備冷鏈環境，則需使用冷庫車，成本較高。同時，因為需要合并訂單，所以一般都采用當天下單、次日送達的模式。

3、總結：未解決痛點+消費者體驗差的1.0時代

新渠道崛起的關鍵是管理效率的提升和消費者體驗的改善，而生鮮電商1.0時代均未做到，失敗在所難免。

城市中心倉模式未解決痛點提升效率，同時因為配送、保鮮等問題，成本甚至高于菜市場。正如我們開篇提到的，市場渠道的生鮮業務痛點是明確的。在生鮮電商1.0時代，通過城市中心倉的模式并未能解決任何痛點。

其次，因為電商業務強調配送到家，最后一公里成本高昂，如果讓消費者承擔則失去價格競爭力，如自身承擔則難以盈利。因此，相較于體系成熟、賺著辛苦錢的菜市場而言，該模式都缺乏必要的競爭力，大多數生鮮電商在融資燒完之后便也逐漸消亡。

（二）生鮮電商2.0時代：前置倉模式

我們認為1.0時代的根本癥結在于城市中心倉的物流配送模式，所以當每日優鮮大規模推行前置倉模式時，自然而言將行業領入了2.0時代。所以我們的分析將圍繞每日優鮮進行展開，論述其商業模式，并回答為何是每日優鮮能帶領行業進入2.0時代。

每日優鮮全國有6個大倉，其中華北2個、華東2個、華南1個、華中1個，西南地區有一個中倉。全國的前置倉數量超過1000個，前置倉面積在80-150平之間，分布于極速達覆蓋的16個城市。其余城市配送業務和京東合作配送范圍即為京東覆蓋范圍。全國員工數量為2000人。生鮮品類中有20%為產地直采，其余為城批市場或代理商。

所有貨物采購后進入總倉，完成加工、包裝等，隨后運送至前置倉。前置倉會覆蓋周圍1-3km范圍，配送到家。每日優鮮創始人兼CEO徐正表示，計劃將自有品牌商品占比提升至50%，并推進“百城萬倉億戶”計劃，覆蓋100個城市，拓展10000個前置倉。

1、明星高管團隊各有所長，融資能力優秀

對于創業團隊而言，管理團隊的戰略眼光和執行力至關重要。每日優鮮的創始人為徐正、曾斌，二人分別為原聯想水果事業部聯想佳沃常務副總和營銷公司總經理，深耕生鮮行業，有專業的行業眼光和豐富的行業資源。CMO劉澍原為美團外賣大連鎖部總經理，對于配送團隊搭建、業務運營、市場運作和LBS業務商業模式均有深刻的認知和判斷。產品負責人相吉磊技術出身，一直擔任科技公司的項目經理、產品經理等職位，有專業的互聯網產品思維和眼光。

對于生鮮電商而言，融資能力往往決定了生鮮電商的生死。生鮮業務毛利率很低，很難通過業務本身獲得大額利潤同時，生鮮電商作為一種新渠道模式，還需要教育消費者、基礎設施投資、流程優化探索等投資，融資能力是至關重要的。

資本的充裕一方面有利于每日優鮮進行市場補貼搶奪消費者，另一方面也可以加強供應鏈建設，通過“0費用、0退貨、0賬期”的三0計劃鎖定優質供應商，為公司構建中長期核心競爭力。

2、商業模式：城市中心倉+前置倉

每日優鮮增設前置倉，覆蓋周邊2-3km范圍，實現1小時送達。每日優鮮在1.0時代城市中心倉模式的基礎上增設了前置倉，前置倉與中心倉相比，面積更小，數量更多，只覆蓋周邊2-3km范圍。而城市中心倉的角色也發生了變化，從單純的倉庫演變成了具備商品集散和預處理功能的中央廚房倉庫。

前置倉模式降低損耗，提升品質穩定性。在前置倉模式下，通過集約化方式將產品從城市分選中心配送至前置倉轉“冷庫”保鮮，再進行1-3km短距離配送，將配送時效從“次日達”提升為“1小時達”，使得線上線下時效性相近。配送員出發前檢查產品狀況，僅1小時的配送過程，產品品質不穩定的困境找到了解決策略，開始贏得消費者信任。

3、物流配送

前置倉模式相較于城市中心倉模式配送成本更低。雖然前置倉模式比城市中心倉模式增設了前置倉，增加了流通環節，看似成本更高，但其實前置倉模式的成本是改善的。改善主要體現兩方面：

（1）在城市中心倉模式中，如需保證服務品質，To C的配送往往需要冷庫車完成，成本較高。前置倉模式下先由冷庫車配送到前置倉是點對點的集約化運輸，隨后從前置倉到用戶因為配送距離近，時間短，由配送小哥即可完成，所以從城市中心倉到用戶家配送總成本下降。

（2）前置倉模式下更容易實現全程冷鏈，生鮮損耗率降低，運營總成本下降。

從前置倉到用戶家的配送成本約為7.25元/單。我們根據每日優鮮在58同城上的招聘廣告進行了測算，其配送員每月固定薪資為4100元（其中底薪3000元，餐補520元，住房補貼500元，話費補貼80元），績效獎金1000元（假設全部發放），每單提成為3元。

因此，每日優鮮從前置倉至用戶家的配送成本計算公式為：每單配送成本=（配送員每月固定工資+績效+計件提成）/每人月配送量。根據草根調研數據，每日優鮮配送員當前每日平均配送單量為40單，則配送員月薪酬為8700元，平均每單配送成本約為7.25元。

對于生鮮電商而言，因為起點固定，相比情形一，配送員少跑距離為d2，相比情形二，配送員少跑距離為d3。同時，因為配送起點不固定，外賣配送員不在餐廳附近，需要先跑距離d1。而生鮮電商配送員可以送完單后直接回到前置倉等待。

當配送員單次配送訂單數量增加時，前置倉模式配送成本優勢會更加明顯。因此，綜合看來，生鮮電商配送員的平均每單配送距離更短，配送時間更短，所以平均每單配送成本理應更低。

4、總結：顯現盈利曙光的2.0時代

我們一直強調，渠道崛起來自于效率提升和消費者體驗改善。從效率提升角度而言，前置倉模式降低了配送的成本精簡SKU，提升直采比例等方式降低了運營成本。因為單倉經營模型已跑通，每日優鮮已有余力開始嘗試改造生鮮供應鏈，隨著直采比例進一步提高，冷鏈運輸成本規模效應顯現，每日優鮮的渠道成本會逐漸降低，提升行業競爭壁壘。

從消費者體驗角度而言，前置倉模式提升了配送的時效性和產品品質，實現了與菜市場相同的品質和更便捷的購物過程，因為融資能力優秀，在持續補貼的情況價格端也保持競爭力，從而極大改善了消費者的購物體驗。

我們認為每日優鮮的發展與眾多互聯網產品邏輯類似，通過提出創新的商業模式，在獲得資本支持的情況下，通過大額補貼教育消費者，當規模提升時逐漸形成規模效應。跑通模型之后，通過解決行業痛點，逐漸提升行業競爭壁壘，最終迎來盈利。

（三）生鮮電商3.0時代：線上版菜市場+服務溢價

如果說2.0時代是對生鮮電商模式的創新和精細化運營，是“盈利導向”的發展模式，那么叮咚買菜的出現讓大家認識到生鮮電商或許還存在“流量導向”的發展模式。叮咚買菜學習了每日優鮮的前置倉模式和精簡SKU等策略，而外賣的崛起提升消費者對便捷性的追求。當叮咚買菜推出以“線上版菜市場”的模式時，立馬迎來了爆發式的增長。

1、爆發增長的叮咚買菜

叮咚買菜的用戶和訂單數增長速度遠超預期。2017年5月由“叮咚小區”正式更名為“叮咚買菜”, 轉型家庭買菜業務。截至2019年1日，叮咚買菜MAU數量首次超過100萬，耗時21個月。同時，叮咚買菜的訂單數量也呈爆發式增長18年11月宣布日單量突破10萬，19年1月破15萬。

叮咚買菜經營數據優異，半年多時間完成五輪融資。截至2019年3月，叮咚買菜在全國共有240個前置倉，其中上海有200個前置倉。叮咚買菜共有1500-1800個SKU，每月GMV達到1億元，每日訂單量為8-10萬單，員工數量約為8000人。

會員總數達到300萬，其中活躍用戶約為150萬，活躍用戶平均每周購買2-3次。正是因為這樣優異的經營表現，叮咚買菜在18年5月至12月期間，完成了五輪融資，引入了如今日資本、紅杉資本、老虎基金等實力強勁的投資者。

2、商業模式：線上版菜市場+服務溢價

從產品結構看，叮咚買菜的品類構成更接近菜市場業態。叮咚買菜著眼蔬菜、肉禽蛋等日常做飯所需食材，并極其強調新鮮，以水產為突破，通過活蝦、活魚等差異化產品迅速打開市場提升口碑。其他眾多平臺仍以冷凍肉為主，而叮咚買菜主推冰鮮豬肉。每日優鮮以水果為主要品類，水果品類GMV占比40%，食品百貨GMV占比40%。

從經營思維上，叮咚買菜有眾多菜市場業態knowhow，增添平臺煙火氣，抓住消費心智。對于菜市場的近身搏斗，叮咚非常接地氣，拋棄了以往傳統零售商服務標準化的高冷姿態，盡可能模擬菜市場思維，使消費者體驗到菜市場里更人性化的服務。

3、模式優勢：提高購買頻次、拓寬覆蓋人群

叮咚買菜以線上版菜市場思維經營，所以可以充分利用生鮮業務的流量入口優點，實現了高頻、剛需、廣人群覆蓋。叮咚買菜用戶黏性顯著高于每日優鮮。叮咚買菜用戶人均每月打開APP達到31.8次，遠高于每日優鮮用戶平均每月6.7次，體現出極高的用戶粘性。

雖然打開APP次數并不等同于訂單數量，但仍可以從趨勢上判斷叮咚買菜的人均訂單數遠高于每日優鮮。根據我們草根調研的數據，叮咚買菜活躍用戶每月訂單量達到12單，而每日優鮮僅為4單。

叮咚買菜的覆蓋人群更廣，生鮮電商不再僅是年輕人的“時髦”。產品結構決定用戶結構。以每日優鮮為代表的生鮮電商一直以來以水果為突破口，用戶群體偏年輕化，30歲以下用戶占比接近70%，且女性用戶較多（67%）。

但是叮咚買菜的品類以蔬菜為主，從而吸引了大批30-40歲的用戶，占比超過60%，用戶性別比例也更加均衡。該群體可支配收入明顯高于30歲以下群體，而且大多已成家，對于生活用品的需求高，因此未來存在更多的業務發展可能。

4、總結：流量導向的生鮮電商3.0時代

叮咚買菜的成功在于：（1）流量思維的覺醒，充分調動生鮮業務聚客優勢；（2）服務產生溢價，解決生鮮毛利率低的痛點。

充分發揮生鮮聚客效應，流量崛起令人期待。生鮮電商作為生鮮業務的流通渠道之一，但是一直以來并沒有充分利用生鮮的“高頻、剛需、廣人群覆蓋”的聚客能力，其根本原因在于水果的購買頻次較低，無法像蔬菜、水產、鮮肉等品類一樣產生聚客效應。食材品類損耗率比水果更高，標準化更難，成本高居不下。

服務溢價改善生鮮業務本身盈利能力。我們認為，生鮮業務毛利率低的根本原因在于生鮮具有農產品屬性，產品之間差異不顯著，長期以來一直缺乏品牌。而叮咚買菜通過預加工、凈菜加工等方式，本質上是將生鮮從農產品轉化為了具有高附加值的消費品。

2.0時代Unit Economy導向，3.0時代流量導向。

每日優鮮在跑通單倉模型之后，選擇建設供應鏈，以期解決生鮮業務流通環節多，損耗高等痛點。每日優鮮是盈利導向的發展模式，本質上是希望通過精耕生鮮業務，從而使得業務本身盈利，再通過大規模復制，從而成長為大公司。但是叮咚買菜提供了另一種流量導向思維，充分發揮生鮮的聚客優勢，形成流量入口，再期以其他方式盈利。

盈利導向VS流量導向下不同的選擇

（一）盈利導向：生鮮業務的精耕細作

精選SKU，提升購物體驗，降低運營成本。每日優鮮通過買手制，精選SKU，目前SKU總數約為1500個，其中生鮮食材400個左右，且每周更新其中10%的產品。作為對比，如下圖所示，大多數生鮮電商品牌SKU數量超過300個。買菜、買水果和線上商品購物邏輯不同，消費者以實用、方便為導向，大量SKU帶來的購物快感較弱。

服務加工比例持續提升，提升毛利率和消費體驗。目前叮咚買菜和每日優鮮已經實現絕大部分產品經過預清洗和包裝化，并再不斷摸索消費者所需要的加工服務，例如活魚宰殺等菜市場knowhow。正如我們上文所指出的，通過加工的半成品、凈菜等，具備更大的服務溢價能力，能有效提升生鮮業務毛利率，并能極大改善消費者體驗。但是，凈菜和半成品加工需要較強的中央廚房處理能力。

供應鏈建設持續推進，嘗試建立生鮮電商競爭壁壘。根據每日優鮮合伙人兼CFO王珺的說法，每日優鮮D輪融資4.5億美元將主要用于上游供應鏈開發、全國冷鏈物流基礎設施建設、智慧零售技術的戰略投入。

我們認為，前置倉模式的提出并不能讓每日優鮮高枕無憂，因為商業模式的學習是簡單的，后續眾多品牌例如U掌柜，叮咚買菜等都在學習前置倉模式。前置倉只是解決了To C端的配送難題，并沒有解決任何我們在一開始提出的生鮮業務的痛點，是流量導向下賠本賺吆喝的生意。

因此，當每日優鮮逐步完善前置倉模式的同時，也開始嘗試進行生鮮供應鏈的改造，以期完成流通環節多、損耗高等難題。如果不在上游建設買手團隊，搭建自身物流網絡體系，是難以完成生鮮直采的。

（二）流量導向：垂直電商平臺化

叮咚買菜有望實現“生鮮聚客，其它品類變現”的邏輯。叮咚買菜是第一個以蔬菜、水產、冰鮮肉等為核心產品的生鮮電商，天然使得業務具有了高頻、剛需、人群全覆蓋的特點，其發展潛力從垂直電商提升為平臺入口。每日優鮮等生鮮電商雖早就將品類拓寬到日用品，百貨等。

“生鮮聚客，其它品類變現”的邏輯在線下已被永輝驗證。與其他超市以包裝食品、日用百貨等標品銷售為主不同，永輝自成立初期便奠定了以生鮮為特色的發展戰略，長期以來生鮮業務營收占比保持在高位。近幾年，電商渠道快速崛起，超市受沖擊明顯，營收增速明顯放緩。

而永輝憑借生鮮業務的獨特優勢，維持了良好的聚客效應，營收增速明顯高于其他品牌。永輝生鮮和食品用品業務營收增速存在高度相關性（R2=0.94），因此人們購買生鮮時的確也購買了食品用品。

規模漸大流量優勢顯現后，品牌廣告屬性增強。除了自身提高盈利能力，跑平模型外，一旦規模逐漸放大，流量優勢形成，對于消費品品牌而言又是一個新渠道，而生鮮電商相當于傳統KA而言，消費更加高頻，更能觸到新一代消費群體，渠道的傳播屬性將增強，對于食品、日用、甚至廚房周邊用品等高毛利率品類而言，生鮮電商的廣告變現價值凸顯。另外，生鮮電商對消費數據的掌握更能幫助品牌精準營銷、新品推廣以及消費者意見的反饋。

（三）商業模式不具排他性，供應鏈建設或成最終壁壘

商業模式創新不具有排他性，行業競爭壁壘仍未形成。無論是每日優鮮的前置倉模式，還是叮咚買菜的食材品類和服務加工，本質上都是商業模式的創新和產品運營的改進，并不具備排他性。兩個典型的例子便是叮咚買菜借鑒了每日優鮮前置倉的模式，每日優鮮發現叮咚買菜的成功之后增加了食材品類的占比。以至于兩個產品除了顏色略有差異，在產品構成和購物體驗上都極為相似。

因此，我們認為生鮮電商行業發展至今沒有形成核心壁壘。壁壘形成之前，補貼很難停止，可能會迎來新巨頭的入局。商業模式的創新終總會被人模仿，流量崛起或許為喚起生鮮電商發展的新一輪熱潮，拓寬發展思路，提升行業天花板，但一定不是最終答案。