觀點(diǎn)提要

問(wèn)題一：中日生鮮業(yè)態(tài)差異大，整體看日本更偏向小型化，如何進(jìn)行對(duì)標(biāo)？

1）覆蓋半徑約3-5公里，日本以綜合超市為主，而中國(guó)以大型商超和農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)為主。2）覆蓋半徑3公里，日本以小型食品超市為主，而中國(guó)以眾多線下生鮮新業(yè)態(tài)以及小型農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)為主。3）覆蓋半徑500米，日本市場(chǎng)主要以生鮮便利店、迷你生鮮店為主，中國(guó)以百果園、錢大媽等超小型生鮮新業(yè)態(tài)、小型超市以及個(gè)體戶夫妻店覆蓋。

問(wèn)題二：中日線下業(yè)態(tài)先后呈現(xiàn)小型化趨勢(shì)，為何會(huì)出現(xiàn)這一現(xiàn)象？

業(yè)態(tài)變遷主要源于人口結(jié)構(gòu)演變帶來(lái)的需求變化：1）人口老齡化問(wèn)題嚴(yán)重， 老年人購(gòu)物就近性需求更強(qiáng)，2）家庭結(jié)構(gòu)小型化，便利性需求逐漸提升，3）女性勞動(dòng)率提升，壓縮烹飪時(shí)間便捷性需求提升，4）人口向都市集中，高密度城市促進(jìn)小型業(yè)態(tài)快速發(fā)展。

問(wèn)題三：借鑒日本市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，中國(guó)小型業(yè)態(tài)存在哪些問(wèn)題，如何改進(jìn)？

日本當(dāng)前穩(wěn)定盈利的小型生鮮業(yè)態(tài)My Basket店均面積150 m2，生鮮和日配共計(jì)占比30%，高毛利的預(yù)包裝食品占比60%-65%，主打新鮮低價(jià)。經(jīng)營(yíng)7年、門店330家后實(shí)現(xiàn)全面盈利。借鑒意義：1）選址精準(zhǔn)但物業(yè)要求不高壓縮租金成本；2）背靠大型商超集團(tuán)，供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，大量成品生鮮、食品降低運(yùn)營(yíng)難度，壓縮物流、人工成本。

問(wèn)題四：相對(duì)日本，中國(guó)線上到家業(yè)務(wù)占比較高，為何會(huì)出現(xiàn)這一現(xiàn)象？

相比日本高密度的小型生鮮業(yè)態(tài)，國(guó)內(nèi)供給密度低，到家業(yè)務(wù)彌補(bǔ)市場(chǎng)需求成為必然。而供給不足主要系國(guó)內(nèi)生鮮供應(yīng)鏈壁壘高，小型企業(yè)經(jīng)營(yíng)難度大：1）上游看，日本農(nóng)協(xié)發(fā)達(dá)，組織力強(qiáng)，而國(guó)內(nèi)上游采購(gòu)端極其分散；2）中游看，日本已發(fā)展出成熟、集中的的B2B、冷鏈、共同配送體系，大大緩解零售企業(yè)的物流壓力，國(guó)內(nèi)仍處在發(fā)展階段；3）下游看，日本生鮮加工鏈條分工明確、細(xì)致，零售企業(yè)預(yù)包裝、成品菜占比高，運(yùn)營(yíng)難度、成本降低；國(guó)內(nèi)小型生鮮業(yè)態(tài)需一力承擔(dān)整個(gè)鏈條，時(shí)間、學(xué)習(xí)成本較高。

問(wèn)題五：日本到家業(yè)務(wù)經(jīng)歷20年的發(fā)展，僅部分公司全面盈利，對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)有何借鑒意義？

日本發(fā)展多年的綜合電商，門店、配送中心到家企業(yè)仍未大面積盈利，而垂直電商Oisix憑借輕資產(chǎn)、高品質(zhì)高價(jià)格覆蓋成本實(shí)現(xiàn)盈利。對(duì)標(biāo)日本，國(guó)內(nèi)到家業(yè)務(wù)具備剛性成本，但利潤(rùn)端仍有較大空間：1）預(yù)包裝菜、高附加值的熟食品類和自有商品可有效提升毛利率；2）而當(dāng)部分高價(jià)商品在國(guó)內(nèi)當(dāng)前難以推進(jìn)的情況下，強(qiáng)化本地生活的標(biāo)品銷售，提升客單價(jià)是重要措施。

報(bào)告正文

01

中日線下市場(chǎng)均分為三大層級(jí)

層級(jí)間業(yè)態(tài)漸趨小型化

中日生鮮市場(chǎng)在具體業(yè)態(tài)上差異較大，但整體看線下業(yè)態(tài)均可分為三大層級(jí)，層級(jí)之間業(yè)態(tài)漸趨小型化。

第一層級(jí)覆蓋半徑約3-5公里，這一層級(jí)日本市場(chǎng)以綜合超市業(yè)態(tài)為主，而中國(guó)市場(chǎng)以大型商超和農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)為主。

第二層級(jí)覆蓋半徑3公里，這一層級(jí)日本市場(chǎng)以小型食品超市為主，而中國(guó)市場(chǎng)以眾多線下生鮮新業(yè)態(tài)以及小型農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)為主。

第三層級(jí)覆蓋半徑縮小到500米，這一層級(jí)日本市場(chǎng)主要以生鮮便利店、迷你生鮮店等業(yè)態(tài)進(jìn)行覆蓋，而中國(guó)市場(chǎng)則主要以百果園、錢大媽等超小型生鮮新業(yè)態(tài)、小型超市以及個(gè)體戶夫妻店模式進(jìn)行覆蓋。中國(guó)小型化業(yè)態(tài)起步晚于日本，當(dāng)前仍處于大賣場(chǎng)向小型業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)型歷程中，因此二、三層級(jí)線下業(yè)態(tài)覆蓋有所不足，線上到家業(yè)務(wù)則針對(duì)此空白進(jìn)行補(bǔ)充覆蓋。

1.第一層級(jí)大賣場(chǎng)：輻射3-5公里，中日均布局完善

日本：綜合超市業(yè)態(tài)為主，目前已發(fā)展成熟

日本第一層級(jí)生鮮業(yè)態(tài)主要以綜合超市為主，業(yè)態(tài)模式與中國(guó)市場(chǎng)的超市大賣場(chǎng)類似，主打一站式購(gòu)物，生鮮占比不高。日本超市行業(yè)自上世紀(jì)70年代即開始起步發(fā)展，早于中國(guó)市場(chǎng)20年，目前已進(jìn)入成熟期，市場(chǎng)整體呈現(xiàn)高集中度特征，第一大超市永旺占據(jù)了約35.30%的市場(chǎng)份額。

中國(guó)：農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)業(yè)態(tài)份額下滑，超市大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)仍有發(fā)展空間

中國(guó)第一層級(jí)生鮮業(yè)態(tài)主要以大賣場(chǎng)和農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)為主，相對(duì)日本市場(chǎng)超市業(yè)態(tài)仍未完全成熟。近年來(lái)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)渠道占比不斷下滑，超市渠道則不斷提升。自11年后中國(guó)億元以上的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)數(shù)量持續(xù)下滑；在消費(fèi)者購(gòu)買生鮮的渠道中占比也不斷下滑，占比自12年的54.30%下降2.5pct至19年的51.80%，同時(shí)超市購(gòu)買渠道從12年的33.4%上升3pct至19年的36.4%。但對(duì)比日本高達(dá)69.5%的超市渠道占比，中國(guó)超市在生鮮購(gòu)買渠道中的占比仍有很大提升空間；同時(shí)集中度也遠(yuǎn)低于日本市場(chǎng)，排名第一的大潤(rùn)發(fā)市占率僅1.9%。

2.第二層級(jí)小型業(yè)態(tài)：輻射3公里，中國(guó)開始出現(xiàn)業(yè)態(tài)空白

日本：綜合超市漸趨衰落，小型食品超市業(yè)態(tài)快速崛起

綜合超市走向衰落，新業(yè)態(tài)小型食品超市崛起。日本綜合超市于本世紀(jì)初開始呈現(xiàn)下滑趨勢(shì)，2001年至2017年間銷售規(guī)模從7.91兆日元下滑至5.79兆日元，下滑25.4%，年均復(fù)合萎縮速度為-1.93%。上世紀(jì)90年代日本超市大賣場(chǎng)開始向小型業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型，小型食品超市快速崛起，進(jìn)入00年后仍維持穩(wěn)定增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，自01年的41.9兆日元增長(zhǎng)至17年的44.7兆日元，為綜合超市銷售規(guī)模的7.72倍。

日本第二層級(jí)業(yè)態(tài)以小型食品超市為主。食品超市主要有以下三大特點(diǎn)：

1） 面積更小，相對(duì)綜合超市動(dòng)輒3000M2起步的大小，食品超市普遍面積在500-2500M2之間。

2） 專營(yíng)生鮮、熟食品類，食品品類銷售占比至少70%以上，普遍可達(dá)到90%及以上。

3） 覆蓋半徑更小，貼近住宅區(qū)。日本大型綜合超市業(yè)態(tài)多開設(shè)在郊區(qū)，不便于消費(fèi)者日常購(gòu)買生鮮。為應(yīng)對(duì)消費(fèi)者的便利性需求，日本出現(xiàn)了小型食品超市業(yè)態(tài)，覆蓋半徑500米-3公里，密集分布于住宅區(qū)附近，消費(fèi)者日常步行即可到達(dá)。

小型食品超市主打便利、貼近消費(fèi)者，在人口高密度的都市圈分布更為廣泛。2017年日本食品超市數(shù)量達(dá)到18498家店，其中7533家店位于東京都市圈和大阪都市圈，占總數(shù)的40%，相較綜合超市（都市圈占比37%）在人口高密度的都市圈分布更為廣泛。

中國(guó)：超市大賣場(chǎng)面臨轉(zhuǎn)型問(wèn)題，小型化生鮮新業(yè)態(tài)層出不窮

對(duì)標(biāo)日本市場(chǎng)，中國(guó)超市大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)面臨小型化轉(zhuǎn)型問(wèn)題。日本超市自上世紀(jì)60年代即開始快速發(fā)展，90年代即進(jìn)入小型化轉(zhuǎn)型進(jìn)程，超市大賣場(chǎng)開始趨于式微。中國(guó)超市行業(yè)自上世紀(jì)90年代開始快速發(fā)展，晚于日本市場(chǎng)約30年，對(duì)標(biāo)日本市場(chǎng)，當(dāng)前正處于小型化轉(zhuǎn)型時(shí)期。根據(jù)WIND數(shù)據(jù)，自11年起中國(guó)連鎖大型超市門店總數(shù)即見頂下滑，但包含中小型超市的門店總數(shù)下滑趨勢(shì)并不明顯，超市行業(yè)小型化趨勢(shì)漸顯。

中國(guó)第二層級(jí)業(yè)態(tài)以線下生鮮新業(yè)態(tài)和小型農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)為主。線下生鮮新業(yè)態(tài)主要分為兩類：主打“超市+餐飲”場(chǎng)景的店倉(cāng)一體式業(yè)態(tài)，代表企業(yè)有盒馬鮮生（大店）、超級(jí)物種、小象生鮮等；更為貼近住宅區(qū)的社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)，代表企業(yè)有生鮮傳奇、永輝mini、盒馬mini等。

中國(guó)線下生鮮新業(yè)態(tài)與日本食品超市在sku構(gòu)成品類、面積大小和開展區(qū)位等方面都非常接近。

1） sku品類構(gòu)成：以生鮮和熟食為主。以盒馬鮮生為例，生鮮和熟食占比高達(dá)64.38%，一般食品占比30.16%，非食品占比僅2.61%，與日本食品超市品類構(gòu)成接近。

2） 面積大?。壕€下生鮮新零售業(yè)態(tài)大小主要分為兩類：以生鮮傳奇、盒馬mini和永輝mini等為代表的500M2大??；以盒馬鮮生為代表的面積超1000M2的業(yè)態(tài)，與日本食品超市的常見大小基本相同。

3） 開展區(qū)位：目前中國(guó)線下生鮮新業(yè)態(tài)同樣主打便利、貼近消費(fèi)者，集中于一線、新一線、二線城市，與日本食品超市在都市圈密集分布的現(xiàn)象一致。

3.第三層級(jí)超小型業(yè)態(tài)：輻射500米，中國(guó)連鎖業(yè)態(tài)相對(duì)匱乏

日本連鎖業(yè)態(tài)：生鮮便利店、迷你生鮮店、藥妝店差異化競(jìng)爭(zhēng)

日本第三層級(jí)連鎖業(yè)態(tài)主要有生鮮便利店，迷你生鮮店、藥妝店等，商圈大小在300-500米，店面面積均在200M2以下。超小型生鮮業(yè)態(tài)進(jìn)一步滿足了消費(fèi)者的便利性需求，向住宅區(qū)貼近，目前密集分布于日本三大都市圈（即東京、大阪、名古屋三大都市圈），尤其是東京都市圈。同時(shí)，通過(guò)定位不同人群、銷售不同品類生鮮、采用不同價(jià)格策略，生鮮便利店、迷你生鮮店以及藥妝店形成差異化競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)市場(chǎng)形成全面覆蓋。

生鮮便利店：分為兩種形式，分別主打家庭消費(fèi)與個(gè)人消費(fèi)

日本生鮮便利店可分為兩類，第一種以7-11、FamilyMart為代表，母公司旗下?lián)碛猩坛瑯I(yè)態(tài)（7-11母集團(tuán)7&I holdings旗下?lián)碛幸撂傺笕A堂超市業(yè)態(tài)，全家Familymart母集團(tuán)UNY旗下?lián)碛蠥pita超市業(yè)態(tài)），可直接利用母公司商超的生鮮供應(yīng)鏈直接展開生鮮業(yè)務(wù)。

此類便利店出售的生鮮和商超在包裝和份量方面基本相同，主打家庭消費(fèi)。sku數(shù)量明顯少于商超，主要為從商超中精選的高復(fù)購(gòu)率的蔬果，為便利店起引流作用。此類便利店售賣生鮮普遍走“單品大量低價(jià)”路線，價(jià)格明顯低于超市，甚至低于個(gè)體戶蔬菜店。

第二種以Lawson旗下的LawsonStore100為代表，集團(tuán)旗下僅有便利店業(yè)態(tài)。售賣生鮮和在包裝和份量方面與超市差異較大，主打個(gè)人消費(fèi)、小份即食。價(jià)格以100日元（70g包裝）為主，由于經(jīng)過(guò)精細(xì)處理與普通食品超市相比價(jià)格至少高出一倍以上；定位人群為單身上班族或?qū)W生，均可直接食用，與主打新鮮廉價(jià)，定位主婦和老人群體的迷你生鮮店形成差異競(jìng)爭(zhēng)。

迷你生鮮店：主打貼近社區(qū)的生鮮店，定位老年和家庭婦女消費(fèi)人群

迷你生鮮店定位貼近社區(qū)的生鮮店，業(yè)態(tài)更接近進(jìn)一步縮小的食品超市。以My Basket為例，價(jià)格帶與食品超市基本保持一致，經(jīng)營(yíng)品項(xiàng)方面，生鮮和日配共計(jì)占比30%，高毛利的預(yù)包裝食品占比60%-65%。主打新鮮低價(jià)，定位家庭婦女與老年群體（女性顧客占比60%），白天顧客以主婦、中老年顧客居多，主要購(gòu)買生鮮、面包、牛奶等高復(fù)購(gòu)率商品。傍晚顧客則以上班族、單身人群為主，購(gòu)買品種偏向小包裝生鮮、便當(dāng)和預(yù)包裝食品。

My Basket為永旺集團(tuán)于2005年推出的社區(qū)生鮮新業(yè)態(tài)，目前已實(shí)現(xiàn)全面盈利。截止2019年底，My Basket已經(jīng)開出了765家店，均分布在東京都市圈，2018年銷售規(guī)模達(dá)到100.93億人民幣（對(duì)應(yīng)坪效9.90萬(wàn)/M2），于2013財(cái)年宣布全面盈利（此時(shí)門店330家）。

迷你生鮮店通過(guò)不斷壓縮成本，在毛利率不及便利店情況下仍實(shí)現(xiàn)盈利。迷你生鮮店相較傳統(tǒng)便利店，加入占比約30%的生鮮品類，拉低整體毛利率，但通過(guò)壓縮租金和人工兩項(xiàng)成本，迷你生鮮店仍可實(shí)現(xiàn)盈利。

物業(yè)選址要求低，壓縮租金成本。以My Basket為例，店面選址并不需處于商圈中心；同時(shí)門面寬敞通透程度要求不高，縱深型物業(yè)也可接受，相較傳統(tǒng)便利店業(yè)態(tài)可節(jié)省大量租金成本。

背靠大型商超集團(tuán)，借助集團(tuán)供應(yīng)鏈作業(yè)前置縮減人工成本。日本迷你生鮮店主要包括：永旺集團(tuán)下的My Basket，丸悅旗下的PETIT，京王旗下的Store Express，稻毛屋旗下的ESBI，UNY（全家FamilyMart母集團(tuán)）旗下的Mini Piago以及東急旗下的Store Food Station，均背靠大型商超集團(tuán)。借助集團(tuán)更強(qiáng)的供應(yīng)鏈以及運(yùn)營(yíng)能力，迷你生鮮店實(shí)現(xiàn)加工作業(yè)前置，大幅降低人力成本（店內(nèi)員工從2-10人收縮至2人左右）。

藥妝店：銷售預(yù)包鮮食為主，近年來(lái)生鮮品類占比逐漸提升

日本的藥妝店普遍銷售食品，主營(yíng)高毛利預(yù)包裝食品與加工食品，生鮮占比相對(duì)較低。根據(jù)19年最新數(shù)據(jù)，前十大連鎖藥妝店食品銷售額占比最低22.2%，最高可達(dá)61.2%，且近年來(lái)占比一直呈持續(xù)上漲趨勢(shì)。2015-2017年藥妝店行業(yè)整體銷售規(guī)模增長(zhǎng)了12.49%，同時(shí)期藥妝店食品品類銷售增長(zhǎng)18.97%，超過(guò)整體行業(yè)增速，未來(lái)或成為日本藥妝店銷售增長(zhǎng)的主要驅(qū)動(dòng)核。

日本的藥妝店最早自2000年左右即開始銷售食品，早期以加工食品為主，生鮮銷售很少。近年來(lái)藥妝店開始涉足生鮮類（主要指蔬果和精肉類），在經(jīng)營(yíng)品類上全面靠近生鮮便利店。藥妝店銷售生鮮主打折扣低價(jià)，定位單身女性和家庭主婦群體，與生鮮便利店和迷你生鮮店形成差異化競(jìng)爭(zhēng)。價(jià)格方面，藥妝店價(jià)格基本與普通食品超市持平，同時(shí)由于主打折扣，偶爾還會(huì)出現(xiàn)超低價(jià)商品（如：16日元一份的豆芽，折算為人民幣為7元/kg，等同于中國(guó)價(jià)格）。同時(shí)相較生鮮便利店的小份包裝，藥妝店銷售的生鮮包裝份量接近食品超市，適合家庭用于烹飪。

藥妝店尚未形成自有生鮮供應(yīng)鏈，普遍采購(gòu)自本地生產(chǎn)商和分銷商，供應(yīng)商因商店而異。2018年8月食品占比第一高的Genky Drugstore的生鮮加工中心投入使用，此為藥妝店行業(yè)第一個(gè)生鮮加工中心。預(yù)計(jì)未來(lái)隨著藥妝店行業(yè)鮮食占比逐步提升，將有更多企業(yè)投資建成自身的生鮮供應(yīng)鏈以降低鮮食加工成本。

中國(guó)連鎖業(yè)態(tài)：代表企業(yè)百果園、錢大媽，主要集中于華南地區(qū)

中國(guó)線下生鮮市場(chǎng)第三層級(jí)業(yè)態(tài)較為匱乏，代表企業(yè)有百果園、錢大媽等。生鮮市場(chǎng)第三層級(jí)覆蓋半徑縮小到500米范圍，相對(duì)前兩層級(jí)對(duì)人口密度要求更高。以百果園、錢大媽為例，最早均誕生于華南市場(chǎng)，而中國(guó)前十大人口密度最高的城市中有6個(gè)位于廣東省，高密度人口分布促成了超小型生鮮業(yè)態(tài)的出現(xiàn)。

百果園、錢大媽在店面面積、覆蓋半徑和開展區(qū)位方面均與日本超小型生鮮業(yè)態(tài)相近：

1) 面積多在100M2以下，接近便利店大小；

2) 覆蓋半徑在500米左右，同時(shí)進(jìn)駐城市主要為一、二線城市。目前中國(guó)與日本都市圈人口密度相近的城市主要分布在東南沿海地區(qū)，多數(shù)城市人口密度尚不足以支撐超小型生鮮業(yè)態(tài)，短期內(nèi)以百果園、錢大媽為例的超小型生鮮業(yè)態(tài)市場(chǎng)下沉有一定難度。

3) 日本個(gè)體戶業(yè)態(tài)：以八百屋為代表，便利店業(yè)態(tài)擠壓下空間狹小

日本的八百屋（蔬果店）相當(dāng)于中國(guó)的夫妻店業(yè)態(tài)，大量存在于超市尚未快速發(fā)展前的昭和時(shí)代（1989年前），主要由個(gè)體戶從批發(fā)市場(chǎng)上進(jìn)貨并自行處理后售賣。出售生鮮均為凈菜（標(biāo)準(zhǔn)化包裝程度不及超市），價(jià)格略低于超市業(yè)態(tài)。90年代后，大型超市與便利店的普及極大地?cái)D壓了八百屋的生存空間。尤其是以“單品大量低價(jià)”為特征的生鮮便利店崛起后，八百屋的價(jià)格優(yōu)勢(shì)也逐漸消失，未來(lái)生存空間或?qū)⑦M(jìn)一步被壓縮。

4) 中國(guó)個(gè)體戶業(yè)態(tài)：以夫妻店為代表，位居生鮮流通第三大渠道

目前夫妻店業(yè)態(tài)為中國(guó)生鮮流通的第三大渠道，未來(lái)也仍將作為重要渠道繼續(xù)存在。2018年個(gè)體商販在整體生鮮零售渠道中占比8.5%左右，相比2012年占比10.6%下滑2.1pp。對(duì)比日本市場(chǎng)，中國(guó)第三層級(jí)生鮮市場(chǎng)連鎖業(yè)態(tài)尤為匱乏，個(gè)體戶相對(duì)仍有很大生存空間，未來(lái)夫妻店業(yè)態(tài)將作為中國(guó)生鮮流通的重要渠道繼續(xù)存在。

02

小型化業(yè)態(tài)需求日趨強(qiáng)烈

源于社會(huì)人口結(jié)構(gòu)演變趨勢(shì)

1.人口老齡化問(wèn)題嚴(yán)重，老年人購(gòu)物就近性需求更強(qiáng)

中國(guó)于2000年正式進(jìn)入老齡化社會(huì)，截至2018年60歲以上人口占比已達(dá)到17.90%，日本相較中國(guó)老齡化則更為嚴(yán)重。老年人對(duì)于生鮮購(gòu)買的就近性有更強(qiáng)的需求，要求生鮮業(yè)態(tài)將更為貼近住宅區(qū)。

低生育率推動(dòng)老齡化加速演進(jìn)。中國(guó)于11年開放“單獨(dú)二胎”政策、15年開放“全面二胎”政策后，新生兒數(shù)量出現(xiàn)回升。但17年后政策帶來(lái)的二胎出生存量基本消耗殆盡，18年起新生兒數(shù)量大幅下滑，持續(xù)下滑的生育率并未被二胎政策扭轉(zhuǎn)。育齡婦女自11年見頂下滑，疊加持續(xù)走低的生育率，未來(lái)中國(guó)社會(huì)的老齡化將加速演進(jìn)，推動(dòng)生鮮業(yè)態(tài)不斷小型化向社區(qū)靠近。

04

中國(guó)到家高占比有必然性

系高供應(yīng)鏈壁壘線下覆蓋不足

1.中國(guó)線下市場(chǎng)存在供給空白，高占比到家業(yè)務(wù)有存在必然性

中國(guó)生鮮供給空白主要存在于第二、三層級(jí)市場(chǎng)，源于中小型企業(yè)填補(bǔ)不足。日本線下生鮮市場(chǎng)在第二、三層級(jí)存在大量中小型企業(yè)，整體集中度不高；而中國(guó)市場(chǎng)由于壁壘較高，自營(yíng)生鮮難度大，很難實(shí)現(xiàn)由線下中小型企業(yè)完全填補(bǔ)市場(chǎng)。日本農(nóng)業(yè)水產(chǎn)省規(guī)定，離家500米范圍內(nèi)買不到生鮮食品就可以劃為購(gòu)買弱勢(shì)群體，此區(qū)域可稱為食品荒漠化地區(qū)，中國(guó)目前則很難達(dá)到此標(biāo)準(zhǔn)，即使是在各地政府對(duì)于菜市場(chǎng)的理想規(guī)劃狀態(tài)下，也很難達(dá)到日本的500米供給半徑標(biāo)準(zhǔn)，而生鮮線上到家業(yè)務(wù)正是針對(duì)這一供給空白進(jìn)行補(bǔ)充覆蓋。

中國(guó)電子商務(wù)滲透率遠(yuǎn)高于日本，日本18年滲透率僅6.22%（中國(guó)18.4%），與生鮮食品有關(guān)更是僅2.64%（中國(guó)約13%），5年間占比僅提高了0.75%（同時(shí)段中國(guó)提升了10.92%）。日本市場(chǎng)雖也存在線上生鮮到家業(yè)務(wù)，但由于其線下業(yè)態(tài)覆蓋足夠密集，消費(fèi)者對(duì)于到家的需求并不強(qiáng)烈，因此整體看到家業(yè)務(wù)發(fā)展相對(duì)緩慢。反觀中國(guó)市場(chǎng)，互聯(lián)網(wǎng)的高度介入提升了大眾對(duì)于效率和便捷的要求，在線下實(shí)體商超短期內(nèi)無(wú)法完成高密度覆蓋的情況下，中國(guó)的線上到家業(yè)務(wù)有其存在必然性。

2.對(duì)比日本生鮮供應(yīng)鏈壁壘更高，中小型企業(yè)自營(yíng)生鮮難度大

從供應(yīng)鏈角度看，中國(guó)生鮮壁壘遠(yuǎn)高于日本。從上游生產(chǎn)，到中游物流，再到下游生鮮加工配送門店，只有實(shí)力強(qiáng)的大型商超企業(yè)才能夠?qū)崿F(xiàn)供應(yīng)鏈全部打通，中小型企業(yè)自營(yíng)生鮮相對(duì)難度較高。

上游生產(chǎn)日本農(nóng)協(xié)實(shí)現(xiàn)資源整合，中國(guó)欠缺相關(guān)組織

中日農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)上游均為小農(nóng)經(jīng)濟(jì)，人均耕地面積很小，且在流通中存在著多級(jí)流通分銷體系。但與中國(guó)不同的是，日本上游存在農(nóng)協(xié)組織（90%以上的日本農(nóng)民參與了農(nóng)協(xié)），從上游實(shí)現(xiàn)了資源整合，將分散的農(nóng)民組織起來(lái)進(jìn)行規(guī)?；a(chǎn)，并組織農(nóng)民進(jìn)行IT研修教育實(shí)現(xiàn)農(nóng)業(yè)信息化，疏通了小規(guī)模農(nóng)戶進(jìn)入大流通市場(chǎng)的渠道。從商超角度看，農(nóng)協(xié)組織則為商超整合多層級(jí)分銷體系提供了便利，商超毋需深入源頭對(duì)接個(gè)體農(nóng)戶、培養(yǎng)自身的買手體系。

中游日本物流形成完整體系，中國(guó)尚處起步階段

日本B2B供應(yīng)鏈企業(yè)已初具規(guī)模，中國(guó)市場(chǎng)尚無(wú)規(guī)模性企業(yè)

日本生鮮B2B企業(yè)：infomart占據(jù)市場(chǎng)20%的份額，為中小企業(yè)開展生鮮業(yè)務(wù)提供便利。Infomart是日本最大的食材行業(yè)B2B訂單撮合平臺(tái)（不提供物流配送），其核心商業(yè)模式為在食材生產(chǎn)商、批發(fā)商與商超餐廳之間提供基于云的平臺(tái)交易業(yè)務(wù)，依靠 SaaS 服務(wù)打通整個(gè)食材供應(yīng)鏈。2017 年日本食材供應(yīng)行業(yè)總交易額7.6萬(wàn)億日元，使用Infomart 系統(tǒng)達(dá)成的交易額為1.5萬(wàn)億日元，占全日本總食材供應(yīng)行業(yè)交易額20%。從企業(yè)規(guī)模來(lái)看，Infomart 的客戶類型覆蓋了從年銷售額超500億日元的大公司，到年銷售額僅有30億日元的中小企業(yè)。其中，年銷售額30億日元左右的中小企業(yè)為 Infomart 平臺(tái)主要的客戶，占比高達(dá)89%。

中國(guó)B2B供應(yīng)鏈企業(yè)：尚未形成規(guī)模，中小企業(yè)開展生鮮業(yè)務(wù)仍需自行接觸上游。中國(guó)B2B供應(yīng)鏈企業(yè)的模式相當(dāng)于日本infomart+美國(guó)sysco，多自建物流，兼具訂單撮合和配送功能。目前均處于起步階段，營(yíng)收最高為美菜，2018年全年?duì)I收100億元，相較中國(guó)萬(wàn)億級(jí)別的生鮮B2B市場(chǎng)，占比不足1%，遠(yuǎn)未達(dá)到美、日B2B企業(yè)的規(guī)模，B2B企業(yè)的匱乏使得中小企業(yè)開展生鮮業(yè)務(wù)更為困難。

日本冷鏈基礎(chǔ)設(shè)施已較為完備，中國(guó)仍處快速發(fā)展完善中

日本冷鏈基礎(chǔ)設(shè)施：已形成完備體系。日本的農(nóng)產(chǎn)品冷鏈物流起步于上世紀(jì)70年代初，經(jīng)過(guò)四十多年的發(fā)展，日本已經(jīng)構(gòu)建起從生產(chǎn)端到消費(fèi)端的一整條完整的冷鏈物流系統(tǒng)，形成了比較完備的體系，發(fā)展趨于成熟。日本冷鏈物流在技術(shù)、設(shè)備系統(tǒng)、運(yùn)營(yíng)管理、市場(chǎng)成熟度方面都處于世界領(lǐng)先水平，日本農(nóng)產(chǎn)品冷藏流通率達(dá)95%，農(nóng)產(chǎn)品運(yùn)輸腐壞率低于5%，運(yùn)輸成本占整個(gè)農(nóng)產(chǎn)品銷售成本只有30%左右。對(duì)比下，中國(guó)的農(nóng)產(chǎn)品冷藏流通率則僅有30%（且經(jīng)常出現(xiàn)中斷），運(yùn)輸腐壞率高達(dá)25%，同時(shí)運(yùn)輸成本占農(nóng)產(chǎn)品銷售成本60%以上。

中國(guó)冷鏈基礎(chǔ)設(shè)施：發(fā)展迅速但仍有巨大缺口，遠(yuǎn)落后于日本等發(fā)達(dá)國(guó)家。冷鏈主要基礎(chǔ)設(shè)施包括冷庫(kù)和冷藏車，二者相較而言，我國(guó)冷庫(kù)發(fā)展更快，冷藏車數(shù)量較少。據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2018年全國(guó)冷庫(kù)總量達(dá)到5238萬(wàn)噸，新增庫(kù)容463萬(wàn)噸，同比增長(zhǎng)9.70%。但相比1.89億噸的冷鏈需求，仍有72%的需求缺口。同時(shí)，中國(guó)人均冷庫(kù)容量當(dāng)前僅有0.11M3/人水平，遠(yuǎn)低于美國(guó)、西歐的0.96、0.3M3/人。截至2018年，中國(guó)冷藏車保有量為16.42萬(wàn)輛，新增冷藏車2.4萬(wàn)輛，人均冷藏車保有量?jī)H0.13臺(tái)/千人，同樣遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國(guó)家。

中日標(biāo)準(zhǔn)化第三方冷鏈對(duì)比：日本已形成具規(guī)模的第三方冷鏈企業(yè)，中國(guó)則較為缺失。中國(guó)第三方冷鏈物流企業(yè)規(guī)模與日本不可同日而語(yǔ)，對(duì)比中日代表企業(yè)：2018年日冷物流營(yíng)收已達(dá)117億元，而順豐冷運(yùn)則僅有22.95億水平。受制于第三方冷鏈發(fā)展不完善，當(dāng)前中國(guó)零售業(yè)冷鏈物流主要依靠零售企業(yè)自建。

日本共同配送廣泛應(yīng)用于零售業(yè)，中國(guó)市場(chǎng)仍在起步發(fā)展階段

共同配送的定義為“在城市里，為使物流合理化，在幾個(gè)有定期運(yùn)貨需求的企業(yè)間，由一個(gè)卡車運(yùn)輸業(yè)者，使用一個(gè)運(yùn)輸系統(tǒng)進(jìn)行配送?！?/span>

日本的共同配送始于冷鏈配送，主要集中于B2B。區(qū)別于我國(guó)冷鏈物流主要由企業(yè)自建，日本的冷鏈物流絕大多數(shù)以冷庫(kù)為主體進(jìn)行，冷庫(kù)屬于第三方物流而非企業(yè)自身。在規(guī)?；\(yùn)輸效益的驅(qū)動(dòng)下，物流企業(yè)開始對(duì)上下游供需進(jìn)行整合，將零散客戶整合成為大訂單，冷鏈共同配送因此應(yīng)運(yùn)而生。目前日本的冷鏈共同配送已經(jīng)演化到：冷庫(kù)并非只為一家或幾家超市儲(chǔ)存或配送貨物，而是專門針對(duì)某一地區(qū)的某些種類的食品共同提供冷鏈物流服務(wù)。日本的零售業(yè)共同配送采用率達(dá)55.4%，其中41.4%采用配送中心進(jìn)行配送。日本第三方冷鏈+共同配送的綜合物流模式，在為企業(yè)節(jié)省物流成本的同時(shí)，也降低了中小企業(yè)的投資門檻，為中小企業(yè)開展生鮮業(yè)務(wù)奠定了基礎(chǔ)。

中國(guó)常溫共同配送目前以B2C為主，冷鏈共同配送更是剛剛起步。在中國(guó)市場(chǎng)整個(gè)快遞鏈中，上游的B有著廣泛的行業(yè)、領(lǐng)域分布，而對(duì)于下游而言則都是以C類為主，與日本的共配兩端（B2B)有很大的不同。同時(shí)，由于中國(guó)第三方冷鏈物流企業(yè)尚未形成規(guī)模，以其為中心展開的冷鏈共同配送更是難以展開。這意味著中國(guó)的下游小B零售企業(yè)很難通過(guò)共同配送降低成本，普遍需要自建物流，面臨著物流運(yùn)轉(zhuǎn)不滿荷，資源利用效率低的問(wèn)題。

政策層面，中國(guó)商務(wù)部早在2012年開始倡導(dǎo)共同配送模式，2018年開展了對(duì)22個(gè)城市進(jìn)行試點(diǎn)（試點(diǎn)的配送場(chǎng)景包括商圈便利店共同配送模式、物流園區(qū)落地模式、連鎖經(jīng)營(yíng)統(tǒng)一配送、專業(yè)市場(chǎng)商戶、統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配模式，甚至是末端資源共享模式），并于2019年初發(fā)布了5方面16條試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)。目前雖有政策層面的支持，但考慮中國(guó)當(dāng)前土地和資源短缺對(duì)物流帶來(lái)的制約感受遠(yuǎn)不及當(dāng)年的日本，對(duì)于共同配送的需求并不強(qiáng)烈，短期內(nèi)共同配送推進(jìn)將較為緩慢。

下游生鮮深加工日本分工明確，中國(guó)需企業(yè)一力承擔(dān)

日本生鮮加工鏈分工明確，中國(guó)則需商超企業(yè)一力全部承擔(dān)。日本超市除水產(chǎn)、水果、部分水果產(chǎn)品需門店處理，50%以上商品在產(chǎn)地和加工中心完成加工，生鮮加工產(chǎn)業(yè)鏈分工明確，商超多擁有自身的生鮮加工中心（例：永旺旗下的永旺Food Supply、Starzen、Meat Supply），并僅需做最后一步深加工處理。反觀國(guó)內(nèi)商超則普遍需要一力完成所有步驟，相較日本將多出很大一部分成本。以精肉類為例，中國(guó)商超企業(yè)普遍多承擔(dān)了屠宰場(chǎng)、分割公司的職責(zé)；以果蔬類為例，中國(guó)商超企業(yè)需要從源頭進(jìn)行介入，相對(duì)日本多承擔(dān)大型果蔬批發(fā)商和第三方冷鏈物流的職責(zé)。

05

日本到家業(yè)務(wù)提供經(jīng)驗(yàn)

需成本、收入端雙發(fā)力

1.中日到家業(yè)務(wù)形式區(qū)別較大，日本當(dāng)前以PC端網(wǎng)上超市為主

中國(guó)生鮮市場(chǎng)目前到家業(yè)務(wù)可分為六大類，表現(xiàn)為依靠移動(dòng)終端實(shí)現(xiàn)的生鮮到家。根據(jù)開展業(yè)務(wù)主體不同，可分為：傳統(tǒng)綜合電商生鮮頻道、B2C網(wǎng)上超市、生鮮新業(yè)態(tài)（店倉(cāng)一體、前置倉(cāng)）、社區(qū)拼團(tuán)、傳統(tǒng)商超自營(yíng)的O2O平臺(tái)以及O2O第三方平臺(tái)。

日本到家業(yè)務(wù)表現(xiàn)為依靠PC端實(shí)現(xiàn)的網(wǎng)上超市。日本互聯(lián)網(wǎng)終端中智能手機(jī)占比僅59%，與眾多發(fā)達(dá)國(guó)家相比普及率很低，甚至低于中國(guó)的68%普及率。受制于智能手機(jī)低普及率，日本的線上到家業(yè)務(wù)形式與中國(guó)差異較大。在開展到家業(yè)務(wù)的超市中，僅有26.5%通過(guò)移動(dòng)終端小程序?qū)崿F(xiàn)，其余則通過(guò)PC端、電話、郵件和傳真等傳統(tǒng)方式展開，其中PC端占比最高，達(dá)到87.2%。

日本線上到家業(yè)務(wù)分為三種主要形式：

1）網(wǎng)上超市類，可進(jìn)一步細(xì)分為基于門店配送、基于配送中心配送、基于門店和配送中心混合配送，2）B2C垂直生鮮電商，3）綜合電商類，可進(jìn)一步細(xì)分為綜合電商生鮮頻道以及B2C網(wǎng)上超市兩類。2000年日本線上到家業(yè)務(wù)開始起步，經(jīng)歷20年左右發(fā)展，當(dāng)前日本的線上業(yè)務(wù)僅第二種B2C垂直平臺(tái)模式實(shí)現(xiàn)全面盈利，其余兩種模式均未實(shí)現(xiàn)盈利，主要源自毛利空間無(wú)法覆蓋高履約成本。

綜合電商：代表企業(yè)樂(lè)天、亞馬遜，尚未實(shí)現(xiàn)盈利

樂(lè)天模式：類似于中國(guó)綜合電商天貓、京東上面的生鮮頻道，主要是各家超市進(jìn)駐進(jìn)行售賣，目前樂(lè)天和多家大型商超都有合作，例如2018年，西友百貨與日本網(wǎng)上商城樂(lè)天（Rakuten）合作推出在線雜貨配送服務(wù)樂(lè)天西友Netsuper。這種模式本質(zhì)上是大型商超通過(guò)綜合電商引流，盈利模式仍歸于依靠門店、配送中心開展線上到家業(yè)務(wù)的第三種模式。

亞馬遜模式：自營(yíng)生鮮，sku總數(shù)（包括非食品品類）高達(dá)10萬(wàn)，于2017年4月在日本推出，僅為東京部分地區(qū)的Prime會(huì)員提供生鮮配送服務(wù)，采用Amazon自身的配送團(tuán)隊(duì)（此前采用Yamato第三方配送），最快4小時(shí)達(dá)。收費(fèi)模式為Prime會(huì)員的年費(fèi)3900日元（256元人民幣）的基礎(chǔ)上，每月再單獨(dú)繳500日元（32.83元人民幣），滿6000日元免收運(yùn)費(fèi)?？傮w核算每月需繳825日元（54.17元人民幣），目前也尚未宣布盈利。

B2C垂直電商：代表企業(yè)Oisix，已實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定盈利

Oisix（成立于2000年6月）主要銷售日本本土產(chǎn)的有機(jī)蔬果，sku數(shù)大約3300種。配送端采用“輕資產(chǎn)”模式，不涉足冷鏈與倉(cāng)儲(chǔ)建設(shè)，而是通過(guò)C2B預(yù)售模式壓縮庫(kù)存，并靈活結(jié)合自身物流與第三方物流進(jìn)行配送。最快次日達(dá)，一般一周配送一次，滿6000日元免收運(yùn)費(fèi)及冷鏈費(fèi)用。運(yùn)營(yíng)端，Oisix也為輕資產(chǎn)運(yùn)作，不涉及產(chǎn)品種植，而是負(fù)責(zé)Oisix官網(wǎng)平臺(tái)管理，上游農(nóng)戶生產(chǎn)指導(dǎo)、以及產(chǎn)品質(zhì)量檢測(cè)管控。銷售端，公司定位于高端市場(chǎng)，產(chǎn)品以高價(jià)格、高毛利為特征。Oisix于2013年上市，目前處于穩(wěn)定盈利狀態(tài)。

Oisix近年來(lái)營(yíng)收增速維持在15%左右，18年銷售額達(dá)到42.04億元人民幣（17、18兩年業(yè)績(jī)高增來(lái)自于并購(gòu)大地宅配公司和宅急送公司Radischuboya）。Oisix毛利率高達(dá)47%以上，遠(yuǎn)高于同行業(yè)25%-30%的毛利率，凈利率則穩(wěn)定在2%-3%之間。

Oisix整體銷售品類與線下食品超市基本保持一致，可分為蔬果、精肉、水產(chǎn)、熟食、預(yù)包裝食品、日配品和非食品七大類，主打本土生產(chǎn)和有機(jī)概念，以西友網(wǎng)上超市做對(duì)比，Oisix的價(jià)格普遍高出西友一倍以上。

中國(guó)與Oisix同類電商以易果生鮮和天天果園為代表，主打中高端市場(chǎng)。由于物流配送成本高企，目前國(guó)內(nèi)的生鮮B2C垂直電商平臺(tái)普遍已經(jīng)退出該業(yè)務(wù)，向前置倉(cāng)或B2B業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。深究此模式失敗的原因，可分為兩點(diǎn)：

1）相較Oisix定位不夠高端，毛利空間無(wú)法覆蓋高企的物流配送成本。天天果園價(jià)格普遍僅比叮咚買菜高20-30%，遠(yuǎn)低于Oisix價(jià)格高出西友的程度。生鮮垂直電商普遍毛利率在30%左右，而中心倉(cāng)配送下物流配送成本則高達(dá)25%-40%，企業(yè)很難實(shí)現(xiàn)盈利。而Oisix的毛利率則高達(dá)47%，足以覆蓋物流配送成本。

2）Oisix身處的日本市場(chǎng)擁有完善的第三方物流，國(guó)內(nèi)企業(yè)自營(yíng)生鮮則需自建物流。國(guó)內(nèi)的大型商超如永輝超市花費(fèi)了十年以上才搭建起自身完善的供應(yīng)鏈，而生鮮B2C垂直平臺(tái)多初創(chuàng)企業(yè)，很難在短時(shí)間內(nèi)搭建起自身的物流系統(tǒng)，在資本退熱后，更難有資金支持完善物流系統(tǒng)。

門店、配送中心到家，歷經(jīng)三代改革仍未實(shí)現(xiàn)盈利

日本第三種基于門店展開的到家業(yè)務(wù)最接近中國(guó)當(dāng)前到家形式，開展范圍也基本僅限于京都超一線城市圈，于2000年左右起步，發(fā)展至今已超20年，在經(jīng)歷長(zhǎng)期不斷摸索、改革后，目前尚未有企業(yè)宣布線上業(yè)務(wù)全面盈利，或?qū)χ袊?guó)的生鮮到家業(yè)務(wù)有一定借鑒意義。

基于門店配送到家：日本當(dāng)前到家業(yè)務(wù)主要形式

第一代門店線上化模式，除前三大線上超市（按順序分別為永旺、伊藤洋華堂和西友）巨頭外，目前仍為多數(shù)超市采用。配送區(qū)域基本限定在半徑3公里以內(nèi)，商品和價(jià)格都與門店相同。由于與門店共享庫(kù)存，并由現(xiàn)有員工操作，這種模式的優(yōu)點(diǎn)是投入成本低，但也有其明顯缺點(diǎn)：

第一，店倉(cāng)不分離，網(wǎng)購(gòu)與門店共享商品庫(kù)存和員工。揀選效率低的同時(shí)，易發(fā)生下單時(shí)有庫(kù)存，而實(shí)際賣場(chǎng)已售罄的情況。

第二，sku數(shù)受門店限制，每家門店各自為政，經(jīng)營(yíng)的品項(xiàng)各不相同，導(dǎo)致消費(fèi)者想要購(gòu)買的特定商品僅在個(gè)別區(qū)域有售。

基于配送中心配送到家：目前在日本市場(chǎng)上已趨于消失

第二代配送中心模式，截止目前只有Summit采用過(guò)這一模式。Summit在2007年推出網(wǎng)上超市業(yè)務(wù)，最初采用門店配貨的形式。2008年末，其母公司住友商事成立全資子公司“住商網(wǎng)上超市”，在首都圈首次推出配送中心運(yùn)營(yíng)模式，希望通過(guò)規(guī)?；\(yùn)營(yíng)迅速擴(kuò)大市場(chǎng)。住商網(wǎng)上超市共開設(shè)了3個(gè)配送中心——江古田配送中心（東京中野）、尾山臺(tái)配送中心（東京世田谷）和橫濱配送中心（神奈川縣橫濱），2011年Summit網(wǎng)上超市正式由門店模式轉(zhuǎn)變?yōu)榕渌椭行哪Ｊ?。此模式相較第一種模式做出了改進(jìn)：

1） 配送中心僅針對(duì)網(wǎng)上訂單，實(shí)現(xiàn)店倉(cāng)分離，提高了處理訂單效率

2） sku數(shù)大幅增長(zhǎng)，達(dá)到萬(wàn)計(jì)，客單價(jià)出現(xiàn)大幅提升；同時(shí)克服了第一代門店間sku未全部打通的問(wèn)題。

但是由于配送中心的密度遠(yuǎn)低于門店，配送的效率變低，成本提升。Summit網(wǎng)上超市業(yè)務(wù)開通以來(lái)每年都虧損近10億日元，再加上前期的大規(guī)模投入，累計(jì)虧損達(dá)100億日元?？紤]網(wǎng)上超市短期內(nèi)很難盈利，Summit于2014年10月關(guān)閉了運(yùn)營(yíng)8年的網(wǎng)上超市業(yè)務(wù)。

基于門店+配送中心配送到家：日本線上到家業(yè)務(wù)最新發(fā)展趨勢(shì)

第三代門店+配送中心模式，目前日本線上到家業(yè)務(wù)前三大超市（永旺、伊藤洋華堂和西友）均采用此模式，相較第一、二代改進(jìn)之處在于：

i）門店密集區(qū)域仍采用依托門店開展配送，無(wú)門店區(qū)域以配送中心覆蓋，提升配送效率；

ii）依托門店展開的到家業(yè)務(wù)分揀在夜間營(yíng)業(yè)時(shí)間進(jìn)行，提升分揀效率和日處理單量。

以伊藤洋華堂為例，從2013年1月開始，部分門店在營(yíng)業(yè)時(shí)間結(jié)束后，安排夜班人員做分揀和打包工作，以提升接單能力和分揀效率，接單量從原來(lái)的400單提升到了1000單。2015年3月，伊藤洋華堂推出網(wǎng)上超市專用門店（不對(duì)外開放）：西日暮里店，面積約3600M2，有3個(gè)樓層，平均每天可以處理2000單，正式員工13人，兼職工85人。西日暮里店負(fù)責(zé)東京都的荒川區(qū)、北區(qū)、新宿區(qū)、臺(tái)東區(qū)、千代田區(qū)、板橋區(qū)、文京區(qū)、豐島區(qū)部分區(qū)域（這部分區(qū)域內(nèi)幾乎沒(méi)有伊藤洋華堂門店）的配送，輻射半徑7公里，內(nèi)有118萬(wàn)人（約67萬(wàn)戶家庭）。

西日暮里店sku數(shù)達(dá)到1.2萬(wàn)個(gè)，分揀方面，3個(gè)樓層之間通過(guò)600米的傳送帶連接，商品分揀好后，裝入綠色的分揀箱，通過(guò)傳送帶運(yùn)到1樓出貨口（類似盒馬的懸掛鏈系統(tǒng)），與依托門店開展的網(wǎng)上超市相比，打包的成本縮減30%，生產(chǎn)效率提升1.5-2倍以上。

2.成本下降有剛性底線，日本到家業(yè)務(wù)至今難以全面盈利

縱觀以上日本生鮮到家業(yè)務(wù)的三次迭代，為改善盈利狀況商超普遍采用以下兩種方法：

1） 通過(guò)技術(shù)手段提升單日可處理單量，攤薄配送費(fèi)用之外的成本；

2） 擴(kuò)充sku數(shù)量提升客單價(jià)，以期升毛利率水平；同時(shí)更重要的是降低履約成本占收入比重。但根據(jù)日本市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，以上兩種方法均無(wú)法從根本上改善盈利狀況。中國(guó)市場(chǎng)線上到家業(yè)務(wù)當(dāng)前也普遍采用以上手段來(lái)改善盈利，日本經(jīng)驗(yàn)或?qū)χ袊?guó)市場(chǎng)有很強(qiáng)的借鑒意義。

擴(kuò)充sku對(duì)于提升客單價(jià)效果顯著，但是對(duì)提升毛利率作用有限，日本消費(fèi)者傾向于在線上購(gòu)買低毛利且不方便自行帶回家的產(chǎn)品，如：糧食和飲料。而由于對(duì)鮮食的新鮮程度存疑，對(duì)于高附加值的預(yù)包裝食品仍舊傾向于線下購(gòu)買。根據(jù)日本調(diào)查數(shù)據(jù)，消費(fèi)者網(wǎng)上購(gòu)買產(chǎn)品的前三大品類分別為蔬菜、糧食和飲料，相較線下購(gòu)買前三大品類：預(yù)包裝、日配和精肉產(chǎn)品，均為低毛利產(chǎn)品。

配送費(fèi)用具有向下剛性，即使在配送費(fèi)用外的成本攤薄至極限，也很難實(shí)現(xiàn)盈利。日本商超的線上到家業(yè)務(wù)普遍外包給第三方宅急送公司，由第三方代為配送。日本第三方宅急送行業(yè)高度集中，90%的份額都由三家快遞公司分割，別是佐川急便、Yamato（黑貓）運(yùn)輸、日本郵政，其中Yamato（黑貓）運(yùn)輸占據(jù)38.7%。

下面我們以Yamato的運(yùn)費(fèi)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，進(jìn)行線上業(yè)務(wù)盈利情況的敏感性分析。

假設(shè)：

1）日本的生鮮線上到家業(yè)務(wù)普遍依托門店展開，單獨(dú)的配送中心使用較少，因此在核算盈利的時(shí)候，我們僅考慮揀選和配送成本，其余的費(fèi)用均歸于線下門店。

2）客單價(jià)參考日本最常見的三種免配送金額：3000日元、5000日元、6000日元

3）運(yùn)費(fèi)以Yamato（黑貓）冷鏈配送為例，每單運(yùn)費(fèi)大約841.5-1589.5日元不等。

4）毛利率采用25%-30%

5）揀選人員數(shù)量參考伊藤洋華堂公布的西日暮里店的數(shù)據(jù)（3600M2的店面需要98個(gè)揀選人員，13個(gè)正式工，85個(gè)臨時(shí)工）

6）臨時(shí)工占比80%

7）店面面積以日本常見的三種食品超市面積為主，分別為495，1485和2475M2

8）根據(jù)20年永旺即將推出的無(wú)人揀選配送中心，我們考慮極端情況下揀選成本可降為0，對(duì)應(yīng)每種情況下的最后一列

基于以上假設(shè)，我們對(duì)日本的線上業(yè)務(wù)盈利情況進(jìn)行敏感性分析：

資料來(lái)源：興業(yè)證券經(jīng)濟(jì)與金融研究院

日本的宅急送費(fèi)用大約占到每單收入的25%以上，同時(shí)日本的食品超市毛利率大多在25%-30%之間，不收取配送費(fèi)的情況下即使將配送外成本壓縮到極限，線上到家業(yè)務(wù)也很難盈利。根據(jù)以上敏感性分析，在最極端情形不計(jì)算分揀人工成本下，只有當(dāng)毛利率達(dá)到27%以上，才有可能實(shí)現(xiàn)盈利；而在正常計(jì)算分揀成本下，則需毛利率在28%以上，同時(shí)客單價(jià)則需在5000、6000日元，才能實(shí)現(xiàn)盈利。整體看，單純通過(guò)降成本手段實(shí)現(xiàn)盈利幾乎是不可行的，需要收入尤其是毛利端同步改善才能夠?qū)崿F(xiàn)盈利。

3.借鑒日本市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，中國(guó)到家業(yè)務(wù)同樣面臨剛性成本問(wèn)題

中國(guó)市場(chǎng)短距離配送大店到家已實(shí)現(xiàn)全面盈利，但擴(kuò)展配送圈后或?qū)⒚媾R與日本一樣的剛性履約成本問(wèn)題。2019年大潤(rùn)發(fā)在年報(bào)中披露，其“一小時(shí)配送圈”生鮮電商已實(shí)現(xiàn)全面盈利，大店到家模式某種程度上已實(shí)現(xiàn)跑通。但是仔細(xì)對(duì)比中日商超到家業(yè)務(wù)的區(qū)別，能夠發(fā)現(xiàn)中國(guó)當(dāng)前大店到家能夠?qū)崿F(xiàn)盈利主要系履約成本較低，僅占客單10%左右，毛利空間完全可以覆蓋。我國(guó)大店到家配送費(fèi)用低于日本的原因主要系兩點(diǎn)：

1）日本人工成本高，根據(jù)17年公布數(shù)據(jù)，日本快遞員平均年收入390萬(wàn)日元，對(duì)應(yīng)25.61萬(wàn)人民幣；而同時(shí)期中國(guó)快遞員平均年收入7.44萬(wàn)元，日本快遞行業(yè)人工成本為我國(guó)的3.44倍。

2）短距離配送節(jié)省成本。以永輝和大潤(rùn)發(fā)為例，大店到家普遍配送距離都在3公里以內(nèi)，即“1小時(shí)配送圈”，相較日本的“4小時(shí)配送圈”距離近很多。短距離配送下，騎手可實(shí)現(xiàn)單日配送更多單從而攤薄履約成本。同時(shí)，短途配送還可以免于使用冷鏈，節(jié)省冷運(yùn)成本。但是，短距離配送也意味著到家服務(wù)覆蓋范圍非常有限，為解決覆蓋范圍問(wèn)題，企業(yè)只能走加長(zhǎng)大店配送距離或小店同步開展到家實(shí)現(xiàn)補(bǔ)充覆蓋兩條改進(jìn)路徑。

以大潤(rùn)發(fā)為例，選擇的是通過(guò)加長(zhǎng)配送距離實(shí)現(xiàn)覆蓋更廣，將目前的“1小時(shí)配送圈”擴(kuò)展至“半日達(dá)配送圈”。但當(dāng)時(shí)效到“半日達(dá) ”，冷鏈的啟用將不可或缺，根據(jù)順豐冷運(yùn)公布的價(jià)格，每單配送費(fèi)至少17元起步，占客單價(jià)的比例將提升到約20%，而中國(guó)生鮮業(yè)態(tài)普遍毛利率也僅有20%甚至不到，考慮其他成本后，很難實(shí)現(xiàn)盈利。

以永輝為例，則通過(guò)旗下的mini店業(yè)態(tài)同步開展到家業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)補(bǔ)充覆蓋，但小店到家相對(duì)大店到家則面臨著低客單價(jià)問(wèn)題，mini店定位社區(qū)生鮮店，主要解決消費(fèi)者的日常高頻需求，更少的sku數(shù)目以及更高的復(fù)購(gòu)率共同決定了mini店客單價(jià)很難達(dá)到大店水平。當(dāng)前mini店線下客單價(jià)大約為25-40元，遠(yuǎn)低于大店水平，低客單價(jià)下要想實(shí)現(xiàn)盈利將較為困難。

整體看中國(guó)市場(chǎng)的生鮮到家業(yè)務(wù)，與日本市場(chǎng)面臨著相同的剛性成本問(wèn)題，在不收取運(yùn)費(fèi)的情況下僅靠成本端壓縮很難改善盈利狀況。但反觀中國(guó)市場(chǎng)當(dāng)前生鮮業(yè)態(tài)普遍毛利率僅為20%左右，距離日本25%-30%的毛利率仍有很大提升空間，從收入端進(jìn)行改善或更為可行。

4.對(duì)標(biāo)日本小型生鮮業(yè)態(tài)，中國(guó)業(yè)態(tài)利潤(rùn)端仍有大提升空間

標(biāo)準(zhǔn)化sku，預(yù)包裝凈菜有待進(jìn)一步推廣

日本市場(chǎng)的連鎖零售業(yè)態(tài)出售生鮮均為標(biāo)準(zhǔn)化，經(jīng)過(guò)預(yù)包裝處理，毛利可達(dá)到25%-30%，遠(yuǎn)高于中國(guó)市場(chǎng)僅20%的毛利水平。從供給端看，當(dāng)前中國(guó)預(yù)包裝凈菜市場(chǎng)尚處起步階段，未形成規(guī)?；a(chǎn)。中國(guó)從事預(yù)包裝凈菜生產(chǎn)的企業(yè)普遍均為區(qū)域性企業(yè)，僅覆蓋單獨(dú)一個(gè)省/市。與之相對(duì)，日本市場(chǎng)部分品類則已經(jīng)形成全國(guó)化的企業(yè)。例如:日本Farmind主營(yíng)水果（年銷售額40億美元），從事向零售終端門店提供標(biāo)準(zhǔn)化水果產(chǎn)品，在全國(guó)擁有14家加工中心，香蕉的市場(chǎng)份額上可達(dá)36%，遍布日本全國(guó)有1305家合作伙伴，包括7-11、永旺、Costco 、LAWSON等。

根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)調(diào)研，目前選擇購(gòu)買預(yù)包裝凈菜的消費(fèi)者僅占比20%。從需求端看，消費(fèi)者不選擇購(gòu)買預(yù)包裝凈菜的原因主要集中于高價(jià)、低質(zhì)以及不便于掌握份量三大方面。

未實(shí)現(xiàn)規(guī)模化成本高昂，推高終端價(jià)格消費(fèi)者難以接受

預(yù)包裝凈菜相對(duì)于散裝零售主要多出三塊成本：人工分揀、包材費(fèi)用、冷鏈運(yùn)輸及儲(chǔ)存成本。

以北京天安農(nóng)業(yè)發(fā)展有限公司生產(chǎn)的小湯山品牌為例，從毛菜到凈菜每公斤需要多花至少3元，其中人工成本約為1.2元；包裝主要是食品級(jí)的包裝盒和薄膜約占1.2元；剩余的0.6元?jiǎng)t是存儲(chǔ)、分貨出庫(kù)等，另外毛菜到凈菜的損耗率大約在12%左右。相對(duì)于不做處理直接散裝售賣，要高出至少2.4元，北京市場(chǎng)蔬菜批發(fā)價(jià)約6元/公斤，意味著終端需要至少需加價(jià)40%才能覆蓋成本端。反觀日本市場(chǎng)，預(yù)包裝凈菜平均加價(jià)倍率在20%-30%之間，部分業(yè)態(tài)甚至可做到價(jià)格基本與未經(jīng)精細(xì)處理的夫妻店業(yè)態(tài)持平，凈菜生產(chǎn)成本遠(yuǎn)低于中國(guó)。

高成本下大眾路線難行通，中國(guó)預(yù)包裝凈菜多定位高端受眾小。由于凈菜生產(chǎn)成本高企，平價(jià)蔬菜很難在不提價(jià)的情況下消化掉這部分成本。因此中國(guó)市場(chǎng)只能選擇另辟蹊徑，轉(zhuǎn)向生產(chǎn)高端有機(jī)品類，以高毛利覆蓋掉凈菜生產(chǎn)成本。但受制于其高端定位，受眾范圍非常有限，很難大規(guī)模推廣。

中國(guó)預(yù)包裝菜多為門店人工粗加工，成本高企同時(shí)質(zhì)量參差不齊

中國(guó)習(xí)慣購(gòu)買預(yù)包裝蔬果的群體占比很小，對(duì)于后臺(tái)分揀包裝的運(yùn)營(yíng)要求較低。預(yù)包裝大多在賣場(chǎng)內(nèi)人工粗加工實(shí)現(xiàn)，質(zhì)量很難把控的同時(shí)，純?nèi)斯み€帶來(lái)效率低下、成本高等問(wèn)題，門店前場(chǎng)分揀打包人工成本遠(yuǎn)高于生鮮加工中心后場(chǎng)加工模式。

目前，國(guó)內(nèi)生鮮業(yè)態(tài)頭部企業(yè)多已啟用生鮮加工中心，將生鮮品類逐漸從前場(chǎng)轉(zhuǎn)入后場(chǎng)加工，但超市賣場(chǎng)生鮮仍以散裝零售為主，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，當(dāng)前超市精包裝果蔬、生鮮類銷售占比只在10%－15%，遠(yuǎn)低于日本市場(chǎng)。線上生鮮業(yè)態(tài)多采用預(yù)包裝處理，但是也僅停留于定量包裝，未進(jìn)行洗滌、消毒等近一步操作，很難獲得溢價(jià)提升毛利空間。

疫情下供給和需求端雙發(fā)力，加速預(yù)包裝凈菜產(chǎn)業(yè)發(fā)展

需求端：疫情下消費(fèi)者更為重視購(gòu)物衛(wèi)生要素，對(duì)預(yù)包裝凈菜態(tài)度大幅改觀。新冠疫情下消費(fèi)者購(gòu)物主要考慮品質(zhì)、衛(wèi)生、價(jià)格三方面，其中衛(wèi)生要素占比34.40%，排列第二。考慮到病毒有可能附著在散裝生鮮進(jìn)而傳播，消費(fèi)者對(duì)于預(yù)包裝凈菜的接受度大幅提升，根據(jù)第三只眼看零售的調(diào)研數(shù)據(jù)，僅有20%不到的消費(fèi)者仍舊不接受凈菜，而約30%的消費(fèi)者則更為接受預(yù)包裝凈菜。經(jīng)過(guò)此次疫情，生鮮市場(chǎng)有望快速推進(jìn)對(duì)消費(fèi)者的凈菜消費(fèi)教育，預(yù)計(jì)未來(lái)凈菜需求將持續(xù)提升。

供給端：新冠疫情有望加速凈菜政策推進(jìn)。日本于上世紀(jì)即推出“凈菜入城”政策，禁止毛菜進(jìn)入城市，經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，當(dāng)前日本市區(qū)的生鮮市場(chǎng)上基本已全部更迭為凈菜。反觀中國(guó)，出于對(duì)垃圾處理的考量，自08年起各地都陸續(xù)推出了凈菜相關(guān)政策，但目前尚無(wú)全國(guó)性法規(guī)以及生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)。但新冠疫情爆發(fā)以來(lái)，考慮公共衛(wèi)生因素，各地推出凈菜政策有望提速，如：北京市場(chǎng)監(jiān)管局已于2月10日要求市區(qū)所有超市銷售生鮮必須經(jīng)過(guò)預(yù)包裝處理。

生鮮品類占比過(guò)高，高附加值熟食類占比有待提升

中國(guó)生鮮新業(yè)態(tài)相較日本市場(chǎng)普遍生鮮占比過(guò)高，同時(shí)高附加值熟食類占比不足。當(dāng)前中國(guó)生鮮新業(yè)態(tài)普遍生鮮種類銷售占比在50%及以上，遠(yuǎn)高于日本的30%占比。高生鮮占比雖然帶來(lái)了流量，但也壓縮了高毛利熟食品類的比例，當(dāng)前中國(guó)生鮮新業(yè)態(tài)中熟食類占比最高的為盒馬鮮生，約占14.71%，其余業(yè)態(tài)則占比普遍不超過(guò)10%。

中國(guó)生鮮新業(yè)態(tài)仍沿用大賣場(chǎng)思路，依靠日百提升毛利。對(duì)比中日的生鮮業(yè)態(tài)一般食品以及非食品占比，日本一般占比不超過(guò)10%，而中國(guó)則多在30%及以上?？傮w來(lái)看，中國(guó)生鮮新業(yè)態(tài)在思路上仍未脫離傳統(tǒng)商超企業(yè)，即以家家悅和永輝超市為代表的：通過(guò)生鮮引流，通過(guò)日百實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)。但相較熟食、預(yù)包裝食品品類，日百的購(gòu)物頻次相對(duì)更低，且即時(shí)性需求也不強(qiáng)烈，一方面很難競(jìng)爭(zhēng)過(guò)傳統(tǒng)電商，另一方面也很難與生鮮品類形成聯(lián)動(dòng)。對(duì)標(biāo)日本市場(chǎng)，中國(guó)生鮮新業(yè)態(tài)在熟食、預(yù)包裝食品品類上仍需發(fā)力擴(kuò)充以提升毛利水平。

自有品牌面臨同質(zhì)化問(wèn)題，產(chǎn)品矩陣有待完善

日本生鮮業(yè)態(tài)自有品牌占比遠(yuǎn)高于中國(guó)。以伊藤洋華堂為例，其旗下綜合超市業(yè)態(tài)自有品牌占比約10%，食品超市自有品牌占比8.3%，生鮮便利店業(yè)態(tài)則可達(dá)到30%左右水平。反觀中國(guó)市場(chǎng)，當(dāng)前自有品牌銷售占比最高的企業(yè)為家家悅和盒馬鮮生，占比分別可達(dá)到9%和10%，其余企業(yè)則普遍僅有3%左右，遠(yuǎn)低于日本水平。

中國(guó)企業(yè)自有品牌存在同質(zhì)化問(wèn)題，很難形成顧客黏性。以永旺的自有品牌TOPVALU為例，其旗下第一大品類為為食品類，占比36.04%，且主要集中于熟食、預(yù)包裝食品以及加工食品細(xì)分種類，很少見生鮮品類。而中國(guó)企業(yè)的自有品牌則多集中于生鮮品類。但生鮮品類本身同質(zhì)化問(wèn)題嚴(yán)重，主要靠區(qū)域產(chǎn)地進(jìn)行區(qū)分，很難形成差異化競(jìng)爭(zhēng)，只能依靠純粹的低價(jià)策略。例如永輝超市推出的永輝優(yōu)選五常大米，產(chǎn)品本身差異化不大，僅依靠低價(jià)吸引流量，壓縮獲利空間的同時(shí)也很難形成顧客粘性。

中國(guó)企業(yè)自有品牌矩陣多有待完善。以永旺為例，其旗下自有品牌TOPVALU可進(jìn)一步細(xì)分為TOPVALU，TOPVALU BASTPRICE和TOPVALU SELECT，分別主打平價(jià)、廉價(jià)和高端路線，實(shí)現(xiàn)全方位覆蓋。中國(guó)零售企業(yè)的自有品牌目前尚處于起步階段，多數(shù)自有品牌僅主打一條路線，如永輝和盒馬（指日日鮮和盒馬工坊）主打平價(jià)品牌，每日優(yōu)鮮主打廉價(jià)品牌，而大潤(rùn)發(fā)和盒馬（指帝皇牌和盒馬牌）則主打中高端路線。整體看品牌矩陣均不夠完善，仍需進(jìn)一步擴(kuò)充以實(shí)現(xiàn)對(duì)各層級(jí)消費(fèi)者的覆蓋。

來(lái)源/興業(yè)證券

作者/王品輝、金秋、郭軍