超市自主經(jīng)營生鮮食品的“自營”模式和超市將柜臺(tái)承包或租賃給供貨商的“聯(lián)營”模式，兩種模式，究竟誰更高一籌？

自營--有保障但毛利低

生鮮食品的經(jīng)營，尤其是自營模式已經(jīng)成為超市經(jīng)營的核心業(yè)務(wù)，曾經(jīng)外包給他人經(jīng)營的超市生鮮部分正在陸續(xù)重新被超市經(jīng)營者收回自營。

京客隆商業(yè)股份有限公司副總經(jīng)理高京生介紹，京客隆目前已經(jīng)將約170家門店的生鮮經(jīng)營權(quán)由聯(lián)營改為自營。物美集團(tuán)董事長吳堅(jiān)忠也表示，目前物美的大賣場生鮮為自營，但規(guī)模較小的超市和便利店為聯(lián)營，物美正逐步將所有門店發(fā)展為自營。

另據(jù)了解，首航超市、超市發(fā)等商家均已收回了生鮮經(jīng)營權(quán)，自營生鮮區(qū)已經(jīng)成為眾多超市賣場的主流經(jīng)營方式。

隨著近期社會(huì)各界對(duì)食品安全關(guān)注度的上升，在經(jīng)營生鮮食品的過程中，如何保障生鮮食品的內(nèi)在質(zhì)量，是各個(gè)超市必須要解決的首要問題。率先進(jìn)行超市生鮮區(qū)自營改造的京客隆已經(jīng)組建了自己的生鮮商品配送中心，并建立了一套適合自身情況的采購管理體系，他們甚至深入田間地頭對(duì)原料采購基地的農(nóng)民進(jìn)行生產(chǎn)輔導(dǎo)。

一般意義上的配送中心只是加工、分揀、包裝商品，而京客隆自己的生鮮配送中心配送出的商品具有統(tǒng)一的商品標(biāo)識(shí)和明確的包裝規(guī)格，這就為商品賦予了明顯的產(chǎn)品化特征。而配送商品的產(chǎn)品化，優(yōu)勢(shì)在于：便于店鋪營運(yùn)、便于質(zhì)量追蹤、便于生產(chǎn)計(jì)劃。

自營生鮮，最明顯的優(yōu)勢(shì)就在于對(duì)食品安全的全程控制管理。相比之下，與成熟品牌開展聯(lián)營倒扣毛利和靠場地出租開展聯(lián)營的方式，往往會(huì)因?yàn)槌蟹矫骐y以控制產(chǎn)品品質(zhì)而產(chǎn)生安全隱患。紅極一時(shí)的冠軍生鮮超市就是因?yàn)槁?lián)營不當(dāng)，造成生鮮不鮮而最終遭消費(fèi)者摒棄的。

此外，生鮮自營對(duì)超市的整體促銷具有明顯的推動(dòng)性，可以使整體促銷更具有目的性和靈活性，充分發(fā)揮生鮮的集客作用，向消費(fèi)者傳達(dá)價(jià)廉物美的信息，形成統(tǒng)一的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

生鮮自營能夠有效發(fā)揮連鎖店的區(qū)域優(yōu)勢(shì)，規(guī)避廠商的不配合，提升整體促銷的效果。因?yàn)殚T店和供貨廠家經(jīng)營著不同的項(xiàng)，若開展“聯(lián)營”，只要做海報(bào)，就存在配合的問題。

在活動(dòng)中，有的廠商配合，有的不配合，因而在整體促銷中，就會(huì)出現(xiàn)若干商品限店出售的現(xiàn)象。如生鮮商品，大店做，小店不做，給顧客造成不好的影響，不能發(fā)揮區(qū)域連鎖的優(yōu)勢(shì)。另外，即使廠商同意配合，也會(huì)在量上做文章，不能保證促銷期內(nèi)的足量供應(yīng)，這就很容易給顧客造成虛假宣傳的印象。

而開展“自營”，由超市方面直接派出銷售人員負(fù)責(zé)食品的進(jìn)貨、加工和銷售，可以有效保證生鮮產(chǎn)品在超市內(nèi)的全面經(jīng)營，這樣在同一檔期，顧客在任何一處都可以買到相同的生鮮商品。同時(shí)，由于自營，超市對(duì)進(jìn)貨量可做好計(jì)劃，并保證供應(yīng)。

生鮮自營還可提升商品品質(zhì)，加強(qiáng)企業(yè)的誠信，提升整體促銷在顧客中的美譽(yù)度。在研討中，華冠超市總經(jīng)理肖英舉例論證了這一點(diǎn):“華冠超市在聯(lián)營時(shí)每逢促銷，部分廠商為了一己私利,在商品上以次充好或降等級(jí)進(jìn)貨。如牛腱子，正常售價(jià)一公斤33元，促銷時(shí)一公斤23元,但是,促銷的牛腱子卻摻入了淀粉,使得品質(zhì)下降,遭到顧客投訴；在水果上,以一類果做宣傳,銷售時(shí)為三類果,種種這些行為給門店的誠信造成極壞的影響,使得企業(yè)信譽(yù)受到損害。自營后，無論促銷價(jià)格如何降低，品質(zhì)是第一保證，使得顧客以低價(jià)格獲得高品質(zhì)，促進(jìn)了整體促銷的力度，增加了顧客對(duì)超市的信任。”

“自營”，在促銷手段上可以多樣化，并對(duì)傳統(tǒng)市場形成沖擊。在生鮮自營之前，促銷手段通常是傳統(tǒng)的海報(bào)促銷，而自營后，促銷手段豐富多樣。例如，在超市中開展早市。傳統(tǒng)市場也存在早市，但是市場管理混亂，購物環(huán)境臟、亂、差。相比之下，超市則可利用自身環(huán)境好、接近社區(qū)、公平公正等優(yōu)勢(shì)，設(shè)立早市，使顧客在家門口就可以買到新鮮、便宜的生鮮商品。

在自營過程中，超市也面臨著許多問題。比如，將生鮮產(chǎn)品收回自營，超市方面需要直接派出銷售人員負(fù)責(zé)食品的加工銷售，全權(quán)負(fù)責(zé)檢查商品質(zhì)量和銷售，確保生鮮食品的質(zhì)量安全。但是，由于超市派駐的銷售人員在生鮮食品加工處理方面的熟練程度通常不及專業(yè)銷售人員，導(dǎo)致超市商品損耗較大、毛利較低。毛利微薄是很多企業(yè)對(duì)自營生鮮望而卻步的主要原因之一。還有就是自加工商品不合消費(fèi)者口味等問題。對(duì)于超市經(jīng)營者來說，自營遠(yuǎn)沒有與成熟廠商聯(lián)營輕松，美廉美連鎖商業(yè)有限公司總裁朱幼農(nóng)印證了這樣的說法。

目前，美廉美生鮮區(qū)的聯(lián)營毛利率為8％左右，而自營生鮮相當(dāng)于要自建食品加工廠，其毛利率至少要達(dá)到16％才能維持生鮮區(qū)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。率先進(jìn)行超市生鮮區(qū)自營改造的京客隆方面也坦言，他們自營生鮮區(qū)后，毛利率只能達(dá)到1％至3％。

聯(lián)營--利潤高卻難以控制

聯(lián)營模式是指超市將生鮮食品柜臺(tái)租賃給供貨商，由供貨商派駐人員全權(quán)負(fù)責(zé)生鮮食品的銷售。

自營，需要投入的人力、物力與財(cái)力較大，操作復(fù)雜，頭緒多，經(jīng)營管理的難度和風(fēng)險(xiǎn)比之聯(lián)營要大。而聯(lián)營則相對(duì)簡單，投入更少，更易于操作，風(fēng)險(xiǎn)與難度也低。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

首先，聯(lián)營可以避免在生鮮食品生產(chǎn)過程中的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，減少資金投入。生鮮食品的生產(chǎn)加工、保鮮、儲(chǔ)存、質(zhì)量控制以及產(chǎn)品更新?lián)Q代、新產(chǎn)品研制開發(fā)是一個(gè)系統(tǒng)工程，包含大量的資金和技術(shù)投入，還要有大量技術(shù)人才儲(chǔ)備。

如果僅僅是果蔬自采自營和白條豬的分割加工，還相對(duì)簡單些。但是，如果是超市自辦主食廚房、面包坊或自產(chǎn)熟肉制品等，難度會(huì)大得多，至少不適合中小連鎖企業(yè)和初創(chuàng)的連鎖企業(yè)。對(duì)于有實(shí)力的大型連鎖企業(yè)來說，也不是資金雄厚就能解決的，勉強(qiáng)為之，生產(chǎn)出來的食品，口感、味道和質(zhì)量如果比不過專業(yè)化的食品生產(chǎn)企業(yè)，反而會(huì)失去顧客，影響超市的整體經(jīng)營效果。

另外，與大型外資超市相比，內(nèi)資超市普遍起步較晚，生鮮食品的開發(fā)與加工技術(shù)、質(zhì)量的管控技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)遠(yuǎn)不如外資超市成熟，在某些領(lǐng)域，如熟肉與小菜的制作加工，面包烘烤與糕點(diǎn)制作，甚至包括大肉分級(jí)分部位管控與二次加工等方面，以內(nèi)資超市尚不成熟的技術(shù)同外資超市已經(jīng)很成熟的技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)相比，內(nèi)資超市可能并不占優(yōu)勢(shì)。內(nèi)資超市的優(yōu)勢(shì)恰恰在于本土化、民族化，可以引進(jìn)歷史悠久的“老字號(hào)”，依靠本地眾多技術(shù)成熟、口碑良好的、有資質(zhì)和實(shí)力的食品企業(yè)，用聯(lián)營對(duì)抗外資超市的自營，這應(yīng)該是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。

其次，聯(lián)營可以避免生鮮商品經(jīng)營中的信用風(fēng)險(xiǎn)。生鮮食品的保質(zhì)期短，容易變質(zhì)，最容易產(chǎn)生顧客投訴。在自營模式中，一旦產(chǎn)生質(zhì)量問題與顧客投訴，超市只能自己面對(duì)消費(fèi)者承擔(dān)全部損失，如果處理不好，超市的信譽(yù)就會(huì)受到極大影響。

而聯(lián)營采取引廠進(jìn)店模式，從生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)浆F(xiàn)場加工、分裝、秤重、打價(jià)簽等，全部由廠家完成。一旦發(fā)生質(zhì)量問題或顧客投訴，超市則可以站在消費(fèi)者一方同廠家交涉，協(xié)助廠家與消費(fèi)者化解矛盾；如果發(fā)生重大質(zhì)量事故等，超市還可以把廠家清除出超市，以挽回影響。這實(shí)際上是將質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)與信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)最大限度地轉(zhuǎn)移出去，進(jìn)退比較自如，對(duì)超市也是一種保護(hù)。

第三，聯(lián)營可以避免經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。連鎖超市推廣生鮮自營的主要目的與最大好處是提高利潤率，把原來由聯(lián)營食品廠掙走的那部分利潤也拿過來，實(shí)現(xiàn)利潤的最大化。這在理論上是完全成立的。但在實(shí)際操作過程中，卻受到各種因素的制約與影響，經(jīng)營得不好，利潤不升反降，甚至得不償失，出現(xiàn)虧損。相比較而言，聯(lián)營只存在掙多還是掙少的問題，通常不會(huì)虧本。因此，生鮮聯(lián)營比生鮮自營的風(fēng)險(xiǎn)小得多。

但聯(lián)營模式也有致命弱點(diǎn)。首先是放手讓供貨商經(jīng)營生鮮食品，超市方面缺乏行之有效的管理，進(jìn)貨質(zhì)量無法完全控制，生鮮商品存在食品安全隱患。其次是在促銷方面存在運(yùn)作上的麻煩，供貨商的配合程度參差不一，導(dǎo)致各連鎖店無法統(tǒng)一進(jìn)行促銷活動(dòng)，在促銷活動(dòng)中出現(xiàn)價(jià)格不一、供貨不足等問題。

多樣化的經(jīng)營模式--未來超市經(jīng)營生鮮食品的主要方向

連鎖超市生鮮食品的經(jīng)營模式是以自營為主還是以聯(lián)營（引廠進(jìn)店）為主，本身并沒有對(duì)錯(cuò)之分，自營與聯(lián)營，各有各的優(yōu)勢(shì)，也各有各的不足。不管哪種經(jīng)營模式，都有其優(yōu)勢(shì)，也各有必須注意解決的問題。只要適合企業(yè)特點(diǎn)就好，只要適合所在地區(qū)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件與競爭環(huán)境就好。

對(duì)于門店面積大、年平均單店銷售額多的大中型超市，各生鮮食品廠商很愿意進(jìn)店聯(lián)營，許多生產(chǎn)企業(yè)還把自己的發(fā)展同超市的發(fā)展聯(lián)系在一起，希望借助超市實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。因此，大中型超市更適宜采用生鮮聯(lián)營模式或采用聯(lián)營與自營相結(jié)合的模式。而對(duì)于店鋪規(guī)模小、客流少、銷售額不高的商家，引進(jìn)生鮮食品廠商開展聯(lián)營是很困難的，廠家也不會(huì)派人駐店進(jìn)行現(xiàn)場加工與銷售，因此，他們更適宜采用生鮮自營模式。超市只有因地制宜、實(shí)事求是，選擇適合自己的模式才是正確的。

好了，上面的分析只是針對(duì)模式選擇上的回答，而如果真如這位提問的粉絲一樣，選擇了聯(lián)營的模式，面對(duì)聯(lián)營中的弱點(diǎn)，我們?cè)撊绾喂芾砩r聯(lián)營呢？

生鮮聯(lián)營在很多方面都是很難進(jìn)行有效的管理的，加以分析我們不難發(fā)現(xiàn)：

聯(lián)營商的目的就是賺錢，而且每個(gè)不同的聯(lián)營商有不同的利潤標(biāo)準(zhǔn)和性格特點(diǎn)。超市生鮮是吸引人氣的關(guān)鍵部門，當(dāng)我們管理者想讓聯(lián)營商拿出大出血的價(jià)格來為超市增加人氣的時(shí)候，很多聯(lián)營商是不會(huì)有跟管理者一樣的思路（長期的低價(jià)優(yōu)勢(shì)勢(shì)必吸引大量的消費(fèi)者，有了人氣，自然各個(gè)聯(lián)營商老板和超市都會(huì)受益，這是超市管理者的看法，而一般聯(lián)營商往往考慮的是本次促銷活動(dòng)對(duì)他自己會(huì)有多大的好處，賠本的買賣又有誰會(huì)做呢？但現(xiàn)實(shí)中往往會(huì)有部分聯(lián)營商提供超低價(jià)（賠本）商品，但這一般都是有條件的（有幾種可能性

1、本次聯(lián)營商受到了一定的處罰，用低價(jià)促銷活動(dòng)來補(bǔ)償自己的過失

2、采購許諾給其他優(yōu)惠條件換取活動(dòng)

3、聯(lián)營商清理庫存等

但聯(lián)營商的特價(jià)商品我們除了要控制他的貨量外，更應(yīng)該注意他的質(zhì)量，因?yàn)橥鶗?huì)有聯(lián)營商在低價(jià)促銷的時(shí)候降低商品的質(zhì)量，這樣的話對(duì)于我們管理者來講就得不償失了。

聯(lián)營商經(jīng)營不善可以拍拍屁股走人，而一旦超市生鮮被做死，后果就不堪設(shè)想了，這也是我們與聯(lián)營商的不同。

外資企業(yè)的生鮮部門在一些關(guān)鍵敏感商品上往往都是采取自營，如雞蛋，豆腐房等。

管理聯(lián)營商，必須掌握聯(lián)營商的心理，要讓聯(lián)營商覺的你是在為他們的利益著想，有張有馳

在選到好的、有實(shí)力的生鮮專柜企業(yè)后，還要注意：

1、放水養(yǎng)魚：對(duì)聯(lián)營企業(yè)多讓些利，盡可能協(xié)助他們做好生意，特別是在細(xì)節(jié)上要做足；

2、簽聯(lián)營合同時(shí)，一定要預(yù)先定好約束性的條款。如促銷、收市前陳列柜單品數(shù)等；

3、如競爭對(duì)手是農(nóng)貿(mào)市場時(shí)，可以考慮部分生鮮專柜非盈利自營，專門用來打促銷。如蔬菜、肉類、散裝大米、鮮蛋等。農(nóng)貿(mào)市場的經(jīng)營者大多實(shí)力不強(qiáng)，從批發(fā)市場進(jìn)貨，長時(shí)間低價(jià)競爭，超市一定能贏。

核心問題永遠(yuǎn)是利益。

圍繞利益的問題是管理與合作思想。

為提高促銷的靈活性，將大米、雞蛋等敏感商品做為自營，一方面在促銷的時(shí)候減輕供應(yīng)商的壓力，同時(shí)給供應(yīng)商以信心，超市也同時(shí)體現(xiàn)出了合作及共同發(fā)展的誠意。

在合作上，打破聯(lián)營只是出租場地的思想，不妨利用供應(yīng)商的貨源（資金），超市可提供場地、人員及相應(yīng)的設(shè)備，在此基礎(chǔ)上去談合作條件，這樣的好處是：超市方可方便管理，同時(shí)培養(yǎng)自己的人才（好處不言自明），而供應(yīng)商可減輕費(fèi)用上的負(fù)擔(dān)，只要銷售能保持穩(wěn)定且有其發(fā)展空間，即使利潤率低一點(diǎn)也應(yīng)該能接受。

始終不變的原則應(yīng)該是：超市與供應(yīng)商是利益共同體，要互相扶持，共同發(fā)展。

合約應(yīng)是一種雙方共同發(fā)展的承諾，而不該是互相制約的枷鎖。