當大多數(shù)生鮮電商還在虧損狀態(tài)下燒錢的時候，百果園卻只用一年時間就實現(xiàn)了線上規(guī)模化盈利。

剛剛過去的7月份，這家公司線上業(yè)務的單月銷售額甚至達到了1.2億——相當于一個普通大賣場近一年的銷售額；日銷售額峰值達600萬元，線上月度復合增長率保持在25%以上，線上會員數(shù)突破了500萬。

之所以能在短時間內讓線上業(yè)務規(guī)模化盈利，收購電商平臺“一米鮮”是個關鍵節(jié)點。

一米鮮創(chuàng)立于2014年11月，通過C2B訂單形成線下自提或者次日達模式，渠道多來源于第三方，在其創(chuàng)立的一年半時間內，積累了400萬用戶，并獲得昆侖萬維、紅杉資本等多次投資。

2016年6月首次與一米鮮合作，百果園就體會到了前者能帶來的好處。

當時，百果園正在研究如何利用線下1700家門店做好線上業(yè)務。它與一米鮮聯(lián)手，在全國30個城市推出了“59分送達”的服務，承諾消費者在下單后59分鐘收到所購買的水果。活動期間，百果園門店的門店覆蓋范圍從500米擴大到3000米，單店銷售額也增長了15%-20%，雙方進一步合作的事宜，也被提上了日程。

2016年年底百果園正式宣布并購一米鮮，一米鮮公司及其團隊并入到百果園線上運營體系，一米鮮創(chuàng)始人焦岳出任百果園集團副總經(jīng)理，主要負責百果園電商業(yè)務。這讓百果園迅速占有了發(fā)展線上業(yè)務所需的人才和技術儲備。

二者合并后，一米鮮即有的終端服務技術被移植到了百果園APP。百果園門店周圍3公里內，百果園APP、門店，及其入駐的京東到家形成了一個閉環(huán)。焦岳一方面將百果園門店O2O化，升級為“實體店＋虛擬店”模式，一方面豐富了百果園APP的服務功能。

為了增加顧客粘性，除推出獨家產(chǎn)品外，百果園APP還提供了“不滿意可瞬間退款”、“線上消費、門店稱重、不足重量差額退款”等服務。據(jù)焦岳透露，目前百果園線上業(yè)務的退款率大概月均在3%-4%。

支撐這個閉環(huán)順利運轉的起點和關鍵，是百果園多年來積累的供應鏈體系和豐富的門店網(wǎng)絡。

從余惠勇2002年在華強北商圈的福華路開出了第一家水果專營店，到收購果多美、南京鮮時代、長沙綠葉水果等區(qū)域水果連鎖品牌，到今天，百果用已擁有近2500家門店。對線上業(yè)務而言，這些門店本身就可充當前置倉和體驗店。

而建立質量可靠、供貨穩(wěn)定的供應鏈，是余惠勇從創(chuàng)立百果園初期就開始耕耘的板塊。早在2005年，百果園就涉入了上游產(chǎn)業(yè)鏈的布局，直接參與到水果的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。目前，百果園布局了近230個水果種植基地。今年7月，百果園還聯(lián)合做水果種植的信息化管理公司成立了名為“智果科技”的公司，希望通過數(shù)據(jù)分析為水果種植提供更科學的解決方案，最終目的是想解決“國產(chǎn)水果的極不標準化導致用戶體驗參差不齊”的問題。

現(xiàn)在，百果園可以通過五種采購渠道保證產(chǎn)品供應，包括自建的種植基地；源頭直接采購；百果園提供種植標準和生產(chǎn)技術，由基地做OEM生產(chǎn)；向供應商和貿易商訂購；及從批發(fā)市場采購。

能解決最后一公里配送的線下門店、提供優(yōu)質產(chǎn)品的穩(wěn)定供應鏈體系、打通線上線下的O2O模式，這些都是百果園做線上業(yè)務能夠盈利的原因。反過頭來看，很多生鮮電商之所以陷入虧損泥潭，主要原因就包括：大打價格戰(zhàn)，卻忽視了產(chǎn)品本身的品質；生鮮配送對時效要求極高，而很多生鮮電商沒有或缺乏前置倉，只能高度依賴冷鏈，導致成本過高；水果是非標商品，很多消費者還是習慣到門店自選，如何打消消費者的顧慮、增加黏性也是生鮮電商的一大課題。

在焦岳看來，相當多前赴后繼的生鮮電商玩家的經(jīng)驗證明了一點——生鮮電商的問題出在“生鮮”、而非“電商”上。作為一個特殊行業(yè)，生鮮行業(yè)上游的標準化、品質化、品牌化離消費者預期還有很大距離，這些都需要通過產(chǎn)業(yè)化、體系化才能解決。

百果園目前正在構建會員體系3.0，屆時將對現(xiàn)有的2200萬會員進行層級分化，以提供更精準的服務。

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