前言：

生鮮經營是一個很復雜的課題，其源頭在農產品的生產和供應鏈。在談到題目之前，先簡單介紹一下農產品供應鏈的組織形式和特點。

一、農產品供應鏈的組織形式

中國是農業生產大國，每年農產品生產量居世界第一。根據國家統計局數據：2010年至2017年，隨著中國加入世界經貿組織、國內社會經濟結構變革、農林牧漁產業現代化發展，農林牧漁業總產值每年都在持續增長。

然而，區別于持續增長的總產值，農林牧漁業的年增長率卻在逐年大幅下降。

針對農林牧漁產業市場潛力巨大卻發展疲軟的問題，各界專家都展開了研究。近幾年來，「食品安全問題」、「農產品可追溯系統」、「農產品上行」、「農產品商品化」、「供求失衡」等問題的討論熱度一直居高不下，這一切都為農產品供應鏈的發展提供了巨大的機遇。

一般而言，農產品供應鏈由5個環節組成：生產資料的供應環節、生產環節、加工環節、配送環節和銷售環節，每個環節又涉及各自的相關子環節和不同的組織載體。同時，相鄰節點企業間表現出一種需求和供應的關系，并把所有相鄰企業依次連接起來，由此形成了一個具有整體功能的網絡。

現有的農產品供應鏈的運作表明，在其構建的過程中，總有一個企業或一類企業（生產商、供應鏈商、銷售商或中介組織）是供應鏈運行的主導力量，它們對供應鏈的各環節影響力最大。

目前，我國農產品供應鏈以批發市場為核心，由農戶、生產加工企業、批發市場、零售商以及消費者組成，其流程如下圖所示：

據全國城市農貿中心聯合會的調查，中國農產品通過批發市場流通的比率超過70%。

截至2016年底，我國農產品批發市場已超過4400多家，其中年交易額億元以上的市場1671家，全國有各類農貿市場2.7萬個。2016年全國農產品批發市場交易額達4.7萬億元，同比增長8.8%，交易量達8.5億噸，同比增長5.1%。

然而由于存在供應商利用自身收購能力和議價能力迫使小農戶競相壓價、農戶與市場之間信息脫節，代理人機會主義傾向較大等風險，該模式在一定程度上導致了當前農產品賣難買貴的市場問題。

二、農產品供應鏈的特點

1、參與者眾多

農產品供應鏈在產前、產中、加工、運輸、銷售和最終到達消費者的各個環節上都有眾多參與者。從價值流的角度考慮，價值創造過程中因為環節過多導致成本增加，直接影響了供應鏈總體利潤。同時，多環節參與也直接影響了成員組織的靈活性和適應性，從而影響農產品到達消費者的最終時效。

2、農產品供應鏈節點間銜接不暢

目前來說，農產品供應鏈交易成本相對較高，還未形成規模效益，因此在利潤分配上不利于企業之間形成供應鏈合作聯盟。同時，從信息流的角度考慮，供應鏈主體間的信息傳遞不通暢、不及時，最終導致節點間的銜接問題。

3、農產品供應鏈對物流要求較高

由于農產品具有鮮活性的特點和較高的質量要求，所以物流特別要求綠色物流，要求在整個運輸、倉儲過程中，做到不變質、不污染、不破損。這些要求在一定程度上需要通過精包裝、建設專業設備等方式來實現。然而由于農產品價格較低、體積較大，因此在物流成本的投入上受到極大限制。

（以上三點在之前的文章中已有說明再此不再贅述）。

三、生鮮市場的規模和前景

中國是個擁有14億人口的國家，毫無疑問，生鮮的市場巨大，最少也是萬億級別。這也是為什么無數資本和企業家嘗試進入這個看起來很光鮮做起來很辛苦的行業的原因。但是無可否認，現在生鮮行業在低發展水平的時候就擁有了較高的毛利水平，而且又不像周期行業有劇烈的波動，無論從長期經營還是占坑卡位，一旦成功就擁有長期穩定的現金奶牛，這是很有吸引力的，特別是在現在經濟下行的時候。

四、生鮮經營的核心要素

自從2014年生鮮電商元年開始，生鮮的經營一下子就熱了起來，成為了永遠的“下一個風口”。各種各樣的模式，線上線下層出不窮。后來馬云又提出了新零售的概念，更是使這個原來不被關注的行業走到人們視線中。所有的從業企業和從業者都在想新的模式新的改進，反映到市場上的情況就是生鮮經營的企業數量越來越多，模式越來越新。與以往不同的是都開始講究服務水平的提升，都開始重視品類結構的管理、打通供應鏈。

通過幾年來的實踐，從業者們盡管沒有就怎么才是好的生鮮經營模式的標準達成完全的統一，但是對一些相對重要的指標，已經有了正確的認識。下面筆者來做一個梳理：

1、 流量

流量這個詞是貫穿整個生鮮經營的基礎，不管線上還是線下，沒有流量的基礎就沒有生存的空間，后面的一切都是空中樓閣。引流成本越來越高，已經讓很多從業者感覺到壓力巨大，怎樣高效、廉價的獲取穩定的流量，是擺在從業者面前第一個難題（我的方案后面會詳細闡述）。

與流量密切相關的還有一個詞，叫復購率，這個詞應該是偏線上的，筆者常用的替代是用戶粘性。說白了就是怎么留存這些本來就來之不易的顧客，讓消費者認同你的產品和理念，重復的消費，從而產生穩定的客戶群體和交易量。在這一點上，生鮮有別于其他的產品，它是屬于一個即時消費的品類，比如今天的我特別想吃一個水果或者蔬菜，但是到了明天，我就想吃另外一種了，這就要求從業者們盡可能的縮短與消費者的距離，不管是時間上的還是空間上的。以滿足消費者隨時隨地的需求。

2、 經營中的難點

   上一部分說到了縮短距離，那么生鮮經營的從業者們是怎么解決這個問題的呢？那就是“倉”。“倉”是供應鏈和物流的節點。一般來說，區域物流的節點叫做中心倉，或者大區倉。小范圍的配送網點根據用途和在各自場景中地位的不同被稱為前置倉或者微倉。倉的作用不僅僅是縮短距離的考慮，更重要的是體現了以一個什么樣的思路做生鮮的經營。線下的公司一般重視中心倉和大倉在供應鏈中的周轉和調節庫存的作用，這種公司的可能沒有前置倉或者前置倉沒有庫存，完全依賴配送的線路，由中心倉負責給客戶服務。而線上的公司因為距離顧客更遠，所以更重視前置倉和微倉，這樣的公司往往有“XX小時配送到家XX時間送貨上門”等宣傳，消費者下單購買的商品也是一般由前置倉或者微倉發出。這兩者的差別在于線下的公司采用冷溫保鮮（冷庫和配送車輛），單位數量成本較低由車輛按照固定的線路配送，可以配送大宗物品，且對物品的價格不是很敏感（可配送土豆包菜米面糧油）。線上的公司由于距離過遠，前置倉條件不具備（最多只有冰箱和冰柜）一般采用冷媒（冰袋）保鮮，單位數量成本較高，配送的量受限于交通工具一般比較小，配送的產品價格一般也較高（龍蝦、螃蟹）。

說到倉就不能不說經營中的另外兩個難點，一是供應鏈和品類結構管理、二是貨損和SKU。

品類結構管理非常復雜，筆者就以點帶面簡單講一下思路。

第一是整個品類結構的定義，一定是站在消費者需求的角度來定義整個生鮮的品類結構。其實在所有零售商，分的最大的三個大類，是生鮮、雜貨、非食。

第二的話，要按照大類中類小類到單品的生意管理原則來管理整個生鮮交易。生鮮包括肉，水產，蔬菜，水果，這是大類。再剖析下去，肉又分為豬肉，羊肉，牛肉，家禽。豬肉里面分白條，豬的分部產品，特色豬等等。在這個消費升級階段、消費者對于功能化提升的階段。要按照大類，中類，小類，單品管理的思路管理生鮮品類生意。

第三，商品一定要年輕化。因為消費人群在年輕化，如果總是賣50、60父母這一輩的商品，肯定吸引不了70、80消費者，所以商品要年輕化，也同樣需要從品類著手。過去，生鮮經營用一個爆款來沖（超市銷售特價雞蛋），基本上一個爆款可以沖一檔的銷售，一個月的銷售基本上不用愁了。現在，這個時代已經結束了，爆款繼續用，但是改變生意結構的時代一去不復返。所以，還是要回到認真仔細，腳踏實地的來開展品類的結構，產品才具有競爭力。

品類結構管理仍然從消費者需求角度出發，重新定義品類，打破常規的分類結構，這一點需要大膽打破，同時也會帶來意想不到的收獲，爭取到更年輕的消費者。

品類管理也要依據供應鏈，如果供應鏈環節沒有打通，品質管理很難做下去。

筆者通過最近兩年觀察發現，現在專業的水果公司，專業的蔬菜公司已經形成，未來可能是五到十年，一定是專業的人做專業的事，任何人都不可能想到把所有環節的事情做完。最后回歸到生鮮經營者也就是零售商來說，可能就做好銷售的環節，上游的話一定有很專業的公司提供服務。生鮮的品牌這個趨勢是不可阻擋的。目前只能從去中間環節，源頭進行體制和進價的管控。生鮮供應鏈管理最重要的三個原則：1、力推自營、減少聯營；2、產地（產地一級批發市場）直供減少中間環節；3、和更高級的供應商合作，共建生態做大做強。

SKU和貨損在生鮮經營中是繞不過去的問題，也是一點兩面的事情。生鮮要做強、做大，目前也面臨一個很現實的問題——生鮮的損耗如果不解決的話，如果一味做強、做大，也不是一個很好的事情。用筆者常說的話說，如果做生意不賺錢，就是“耍流氓”。

降低SKU減少貨損一般有兩種思路，用的比較多也是比較常見的一種是通過深度調研市場，依靠制度設計（永輝超市合伙人制度）和日常管理（采購端、中間商、倉儲）上的優勢以城市或者更大的區域為單位，了解消費習慣，做到差異化。每個地域超市擺放的堆頭，都是嚴格按照當地人喜好來做的。觀察到了這樣的需求，采用大區采購和分區貨架管理可以最大限度貼近消費需求，減少低效的SKU,提高坪效,降低浪費。

另一種是筆者自己的體會，現有的生鮮經營企業規模普遍較小，沒有規模效應，管理對于降低SKU和貨損的意義就不是那么的突出。所以在初期，在企業只要還能繼續經營（盈虧持平或者小幅虧損）下去的時候，抓緊時間，不顧一切的擴大規模，擴大體量，從而在上游的采購市場上獲得議價權。這種方式看似魯莽，實際上是非常行之有效的。以最難議價的某品牌調味品和某品牌凍貨為例，月銷量提升10萬，返點提高1%,而其他生鮮類的議價空間遠遠大于1%,一般在3%-5%之間（批發端）。試問在生鮮經營管理同質化嚴重的時候，什么樣的差異管理能提高這么多的效益呢？

3、 增量消費

上文中已經提到了生鮮消費的即時性，也就是說，生鮮消費具有隨機性，容易受到外界的影響。那么合理利用這種隨機性，巧妙的對消費者施加影響，往往有意想不到的收獲。比如來自星星的你讓炸雞和啤酒火起來，至今余溫仍在；在家有某類食物不想吃，看到生鮮店鋪提供榨汁服務免洗服務加熱服務或者播放的飲食節目的誘惑，立刻就覺得某類食物是現在需要的。以上種種都是巧妙施加影響的例子，在筆者看來，通過少量投入提高店鋪的服務水平，在恰當的時間提供恰當的熟食和預包裝食品，能大大的改善店鋪的銷量，擴大店鋪的服務面，從而吸引更多的消費人群。增量消費的意義在于有效的提高客單價，讓顧客消費更多的商品，降低貨損提高周轉率（越年輕的消費者越是如此，女生逛街想買A，結果買了BCD,這種行為只要善加引導，就能對銷量產生質的變化）這對于生鮮經營毫無疑問是有正面意義的。

五、生鮮經營的行業現狀和前景分析

國內目前生鮮經營情況紙面數據大家都有，就不一一詳述。我們換一個視角，從生鮮行業的上游、同源的生鮮供應鏈企業來分析目前的行業現狀，主要有以下三個特點：

1）規模小。筆者7月份去武漢旅游，順路觀摩了望家歡集團在武漢舉辦的「首屆武漢農產品供應鏈大會」，當地近200家配送企業都過來了，其中接近70%的營業規模都不到1000萬元每年，1個億左右的不到5家。武漢基本代表了全國其他城市的情況，沒有規模，意味著沒有價格成本優勢。

2）分布散。全國34個省級行政區城、600多個城市都是地方性食材配送企業。他們的目標市場就是本地，這也意味著企業很難做大，跨區域發展能力不足。

3）效率低。效率低、規模小、分布散，決定了運營效率一定不高。比如，九成以上的配送公司都沒有財務會計，沒有規范意識。有的即便有ERP系統，也沒有很好地運用起來，都還是很粗放的人工方式，供應鏈效率比較低。

當然，這些現狀也與上游基地小而散、組織化程度低、標準化缺失等多方面的原因有關，這里不展開討論。

而造成行業現狀最大的原因，是從業者單打獨斗，沒有從規模上考慮提高供應鏈效率，沒有從硬件上、技術上考慮提多運營效率。同時，也沒有從公司的長遠發展考慮，構建企業的核心競爭力，滿足現有的區域市場。

即使在美國，上游基地已經實現了生產的集約化、存儲和運輸的標準化。銷售體量最大的Sysco（西斯科是北美最大的食品銷售公司，根據2018年《財富》世界500強排行榜，美國西斯科公司位列174位），也經過了兩百多次行業并購和聯合，才發展壯大到今天的。五年前，最大的Sysco和第二大的USFOOD又開始談合并。他們認為，合并可以增加公司的規模，從而提高采購議價能力和運營效率。

筆者認為，要想改變我國現有零亂低效的行業現狀，聯合與共享是唯一的出路。大家互相共享優勢資源，彼此互補短長、互為賦能，加大技術投入和配送中心硬件投入，增強規模集采優勢，最終提高供應鏈的效率，這才是行業健康發展的方向。

面對未來的挑戰，需要從業者著眼長遠，主動鏈接生產基地、加工商、經銷商、客戶、金融機構，聯合同行業、餐飲、團餐、商超、單品配送商，共同打造一個健康、安全、高效的生鮮經營生態圈。

生態圈里的每家企業互相共享優勢資源、互為賦能，共同降本增效、協同發展，最終促進所有企業健康發展。這件事于企業、于行業都有積極意義。

六、筆者理想中的合適的生鮮經營模式

筆者身處中部非省會城市，是標準的三線城市，筆者的觀點僅限于討論三線城市適合生鮮經營的模式。

1、生鮮經營行業的現狀是需要改變的。但是目前或者以三五年的眼光去看，國內市場暫時不會出現可以影響和改變生鮮經營業態的行業巨頭或者聯盟。眼下的生鮮行業模式和方向上的爭鳴，都是積極的嘗試，從現在看來，還不知道誰能走到最后，哪種模式更加成功。

2、生鮮經營最大的競爭對手（受限于流量端口）不是同行，也不是資本；而是多變的消費者。只要在經營中能抓住消費者想改善的核心需求，并日益完善，那么以中國之大，就算行業規則已經完善，模式已經固定，也足夠有我們的立身之地。何況現在尚未進入群雄逐鹿的時期。而且只改善最突出的部位，其他部分盡量沿用現有的基礎，本身就顧忌到了消費者長久以來形成的消費習慣和慣性。滿足核心需求+卡位搶點，面對行業巨頭我們依然有足夠的底牌。終端為王+有限投入+核心部位改善+風險可控就是我的理想中的生鮮經營模式。

3、建立通過租賃獲得并改良后的社區農貿市場為終端，優質供應鏈和強大品類管理為核心，商販為合伙人的新生鮮經營體系。

簡單來說，生鮮在以前幾千年的核心都是圍繞著農貿市場展開的，而消費者的消費習慣也是社區的農貿市場。所以筆者堅定的認為，生鮮經營不應該另起爐灶，也不應該異想天開，應當順應消費習慣，對社區農貿市場做符合標準的改良。那么改良的標準又是什么呢？筆者覺得初期應該做到以下幾點：

（1）清晰的分類；事實上現有的社區農貿市場已經有了這樣的分類，但是分類還不完善，要用嚴格的品類管理，從消費者的角度進行分類。

 （2）優質的購物環境和完善的增量消費引導；社區農貿市場的臟亂差，使得消費者對于新零售在生鮮領域的應用有很大的期待。殊不知，新零售的運營成本和優質服務體現的要點就是新零售真的是很貴，經濟下行的時期，消費者對于商品價格的敏感程度非常高。但是如果統一的對社區農貿市場進行標準化的設計，重新裝修，成本并不高。以筆者的經驗能控制在400元/平方米。

    增量消費引導是落實在細節和布局上的，在筆者的設計中是和商販（合伙人）結合在一起，在這里不再詳述。

  （3）合伙人設計和統一結算制度；商販變合伙人，聽起來很玄乎，實際上，提供優質的經營環境給商販，只收取很低廉的水電費物業費，這樣的優質市場在商販眼中是可遇不可求的。為什么要把商販引入合伙人體系呢？因為商販是最了解消費群體和消費習慣的一類人，給他們做一些基礎的培訓，并給與他們足夠的施展空間，他們能把銷量做到一個很好的水平；公司把業務的架構搭建在他們接觸不到的更高級的供應鏈整合和生鮮信息掌握上，既減輕了公司日常經營的負擔，又避免了低層次的惡性競爭，讓公司能把精力投入到更有意義的地方去。

統一結算是我設計這套體系的核心目的，也是最穩定的盈利點。是利用即將推行的農產品可追溯系統，做的一項增值綁定（當然沒有這個系統也可以自己推出，但是要考慮市場占有率），利用商務部門推出的追溯系統，綁定自己推廣的充值卡，充值卡對于市場內商販營業額提現采取額度限制，比如卡內有13333元，只能提現10000元，剩下的錢就進入了公司的資金池；同理消費者的充值金額也進入了公司的資金池，有別于其他類型的充值卡，這種充值卡因為有追溯效果，感覺很新而且又是長期經營，基本不會引起反感，消費者每天都要來消費，和公交地鐵充值卡一樣。一旦有了充值卡系統，公司的盈利就有了足夠的想象空間。

（4）實現項目效果需要注意的點

以筆者所在的城市為例，現有的社區農貿市場大部分在社區和商務部門的管理之下，想要獲得難度不小。但是政府一直想通過對接大型的農產品流通或者運營類企業，打包（租賃）所持有的市區內的社區農貿市場。這是一個良好的機會，而且通過租賃獲得的社區農貿市場本身本身就由于租賃的差價和物業費的收取能獲得不錯的收益，再加上我們并不介入經營，所以項目本身的盈利沒有問題，項目的風險得到了有效的控制。這樣公司不面臨經營的壓力，可以專注于上游的供應鏈體系，發展相關的配送、中央廚房等等附屬子項目，實現公司的做大做強。

寫在后面：

也許看完之后覺得筆者寫的理想中的模式，從最初的富有新意到最后變成了幾乎沒有新東西靠收租和抽成獲益的地主思維。對此，我不想反駁，在我的理解中，項目首先要關注的就是在低風險的情況下實現項目本身的核心目的。中國的生鮮供應鏈是以批發市場為基礎的，而我看中終端的社區農貿市場，正是基于對市場仍在生鮮經營和供應鏈領域重要地位的一種承認。在我看來新零售、生鮮經營到目前最需要解決的就是盈利和可復制性的問題，只有做到了這兩點，富有想象力和創造力的實驗才有落地的可能。

                            作者：金天語

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