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溫氏生鮮：一個慢生意！

馬云華

2019-10-14 09:28:11

[ 導讀 ] 你如何看待溫氏生鮮？

走到養殖產業最頂端或者占據了頭部資源的養殖前端企業，比如溫氏、新希望、牧原等，其關注點已經不完全在養殖端，研究的戰略課題多數會伸向食品端。

現在多數集團化的養殖企業，在走完養殖紅利階段后，都開始布局這個新的跑道競爭能力。對養殖端的研究他們已經花掉了二三十年的時間，養殖式的管理體系、文化構建以及社會關系鏈接的經驗都已經很成熟了，在這個領域，深度挖掘商業價值的方向無非是在效率和成本上，但這個戰略方向的可增值性隨著產業結構的穩定越來越難帶來更寬泛的樂觀空間。

所以，這類企業需要的是在第一條增長線的延伸方向上找到第二條新的增長線，那么企業的戰略制定就需要換新的“跑道”，而離養殖最近的“跑道”就是食品。生鮮就屬于食品這個大跑道里面一個非常重要的組成部分，就目前生鮮業態來說，分以下幾個類型：

一、冷鏈型生鮮

現在完全符合冷鏈定義的還不多，但聚集了恐龍級的公司，比如阿里巴巴投資的盒馬生鮮、京東的京東到家、以及融資了好幾輪的每日優鮮，還有順豐的生鮮服務等。冷鏈型生鮮重視效率和服務，很多人購買他們平臺的生鮮產品，并不真正的出于某個食品的品牌而選擇用他們的平臺，而是出于他們的安全、快速和服務。所以他們讓消費者有更好的效率體驗，他們是建立了一條通向消費者心智結構需求的通道。

二、屠宰型生鮮

屠宰型生鮮很好理解，比如雙匯、雨潤等以屠宰起家企業做的事情，因為生鮮的特殊性，特別是在畜禽這個領域，需要更為工業化的加工才可以為人們所使用。而且他們處于養殖和冷鏈中間的“關卡”，具有運營生鮮得天獨厚的資源優勢，在品牌運作、成本控制等方面都適合做生鮮市場的調控，所以這類企業已經主導著中國肉食品或者生鮮的發展。

三、消費型生鮮

擁有消費者就擁有巨大的市場，就可以壟斷整條供應鏈體系，比如手機產業的小米、蘋果、華為等，再比如阿里巴巴的天貓和京東等，他們不生產產品，只是為消費者提供了更為便捷的購物體驗和平臺，就可以對整個傳統產業的供應鏈提出自己的要求。壹號土豬最早都沒有自己的養豬場，但因為他們具備了面對消費者的品牌運營體系，知道怎么切中消費者對生鮮肉食的心智判斷，所以他們再反過來向供應鏈提出自己的要求就可以了。所以，現在很多能在消費者內心建立品牌認知的電商平臺和品牌感知，比如每日優鮮，錢大媽等都可以給養殖端提出要求。

四、養殖型生鮮

養殖企業做生鮮是一個方向，但也面臨著巨大的挑戰，比如溫氏，如果想撬動整個生鮮市場，需要在產品、模式、消費者、冷鏈、品牌社會化、人才體系以及文化等方面做出全面的升級，但其中的每一個要素都是很大的系統，也需要時間。就以目前溫氏這類養殖型的企業來說，養殖型離效率、消費者的價值認知最遠，支撐正個生鮮運營的力量最原始，還處于拓荒器。

溫氏生鮮處于0.5-1.0階段

模式形態

現在溫氏生鮮以“連鎖模式”為主，合作模式上延伸了在養殖端的合作式的，但這個模式是否能在更高維的城市化階層實用，值得商榷。

產品形態

溫氏生鮮的店面功能多為分銷為主，很難品牌化，在服務模式創新上或者運營上并沒有差異，依然以分割服務為主，但在品牌沒有培育成熟的情況下，只能以價格驅動。比如壹號土豬，網易養豬都在產品形態上做出了創新才快速占據市場的。

品牌狀態

現在溫氏生鮮走的是城市居民中偏低層的一個群體，這個群體其實對品牌認知低，在品牌構建前期，很難有品牌溢價，只能以價格驅動。那么在建立品牌認知的過程中就會慢很多，不能帶來文化觸發的G點。所以品牌培植期會很長，而且未來如果要想向高維調頻也比較難。在品牌構建這個環節，新希望、正大做的最好，已經做好了范例，就是需要把自己的品牌進行社會化，現在溫氏的品牌處于行業化階段。

人才結構

溫氏缺的是食品頂層的人才結構的搭建，但溫氏企業文化中對人才的觀點是以內部培養為主，在關鍵崗位上不聘請空降兵，所以自己培養在消費端的人才勢必需要時間。以現有的態勢看，到目前為主，溫氏并沒有形成一套更高段位在消費端驅動的人才團隊。

文化基因

溫氏的文化，以合作、共享、穩重著稱。但這種文化的形成是源自溫氏在養殖這個土壤里慢慢長大的，自然需要養殖類型的文化基因和思維方式。但是消費端的生長機制完全不同養殖土壤，要長出來能面向消費端的高階文化，溫氏還需要一段很長的路要走。

所以再看看溫氏在養殖端，用了將近30年的時間，大家這兩年都在學溫氏，因為溫氏證明了自己的模式價值，也確定了行業地位，但往前再推幾年呢?溫氏的產業地位沒有這么高。我們可以總結下溫氏在養殖端的經驗或者說基因就可以理解。溫氏在養殖端的模式是一種等待式的模式，是一種“老牛拉車”的模式，等待產業成熟，等著整個供應鏈越來越成熟了，自己合作的養戶的數量達到一定規模了，等待產業技術成本降低，技術能力成熟了，然后發生了化學反應，等待養戶的成長。

現在溫氏的生鮮(其實也僅是溫氏戰略的一個選擇，它還有溫氏養殖、溫氏投資、溫氏食品、溫氏動保、溫氏金融、溫氏培訓等)，溫氏生鮮的定位和養殖端的合作模式的邏輯一樣，也要等待，等溫氏生鮮定位的那個消費群體升級了，等待冷鏈成本降低了，等溫氏的社會化品牌成熟了，等溫氏的人才隊伍、文化基因等真正懂消費者了，就像養殖端一樣。

不過，現在的溫氏的體積已經不是方面做養殖端的時候了，資本市場會給你要成績。同時你邁入生鮮這個跑道后，你會發現阿里、京東、雙匯等都在這個跑道，和養殖跑道的對手完全不是一個量級。所以溫氏生鮮其實是溫氏食品戰略的一個映射，它反映出的是養殖企業轉型到食品這個新跑道上必然要面臨的現狀，這個領域的戰爭的激烈程度和要求作戰的能力要遠遠高于在養殖端的領域。

內容來源：愛豬網、吾谷網、中國農業新聞網等

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溫氏生鮮

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