最近，一個網上搶菜的口訣在全網流傳開了：

“0點搶盒馬鮮生，6點多搶Dmall，7點美團買菜，8點每日優鮮，9點永輝買菜……”

因為新冠肺炎的疫情影響，全國各地千千萬萬個家庭不能出門。

不出門沒關系，但是一日三餐可怎么辦？

于是乎，生鮮電商一夜之間，就成了很多家庭手里的“香餑餑”。

面對剛需，很多生鮮電商平臺訂單量暴增。

叮咚買菜數據顯示，整個春節7天假期的訂單量可能超過了400萬單；

每日優鮮數據顯示，從除夕至初四，平臺實收交易額較去年同期增長321%，預計春節七天總銷量將突破4000萬件...

雖然從“棄子”到“寵兒”不過一夜之間，但經此一疫的生鮮電商，是否就能一夜翻身呢？

答案是，未必。

盡管疫情給了生鮮電商機會，但對于大多數生鮮電商平臺來說，還有幾個老大難的問題急需解決。

第一個問題，供應鏈。

一方面，需求暴增，另一方面，采購困難。

不少村在疫情爆發后選擇了封村封路，延長了農產品從原產地到前置倉的時間。

不僅影響到了損耗率，也考驗著生鮮電商平臺的人員配置跟補貼力度，除了要補貼客戶，還得要補貼供應商。

第二個問題，缺人。

雖然貨源相對緊張，但是依然可以通過加大采購解決，但人手不足短期難以解決。

疫情除了影響了各地的復工率，也讓招聘成了一個難題。

現在不少大型超市跟生鮮電商都面臨著這樣一個情況：

當貨架空了，沒有多余的員工有空閑補貨；

當訂單多了，沒有多余的騎手進行配送...

哪怕是跟快遞物流合作、共享員工，一時半會也解決不了缺人這件難事。

第三個問題，用戶留存。

在過去，大部分有過網購經驗的消費者，還沒有養成線上購買生鮮食材的習慣。

但在疫情發生的特殊時期，人們線上購買生鮮食材的習慣會被培養起來，這對于生鮮電商平臺來說，無疑是件好事。

只不過，疫情總會過去，當人們走出家門，回到工位，重返校園時，生鮮電商該怎么辦呢？

年輕人還是會叫外賣，爸爸媽媽們也會回到菜市場。

當剛需場景消失，生鮮電商們是不是又得走回燒錢、補貼、搶人的老路子？

當高需求、低獲客的短期增長點過去后，如何找到新的增長點，是生鮮電商們必須跨過去的一道坎。

事實上，這次的疫情，不光是給了垂死的生鮮電商機會，也給不少行業帶來了更多的關注度。

很多人說，這次疫情催生了多少多少風口，是時候創業了，是時候轉型了。

但我想，這次疫情給到企業最大的啟示，是當蕭條的風暴席卷而來的時候，企業領導人應該怎樣來執掌經營之舵？

日本的經營之圣稻盛和夫，曾經寫過一篇文章，叫做《把蕭條當作再發展的飛躍臺》。

前幾天馬云還在湖畔大學分享過，在今天的單仁行里，我也來跟大家分享這篇文章里，幾個不錯的觀點，希望能夠對你有所啟發。

首先，蕭條時期，是企業開發新產品的好時候。

平時因工作忙碌而無暇顧及的產品，沒空充分聽取客戶意見的產品，都要積極開發。

不僅是技術開發部門，營銷、生產、市場調查等部門都要積極參與，全公司團結一致共同開發。

蕭條時期客戶也會有空閑，也在考慮有無新東西可賣。

這時主動拜訪客戶，聽聽他們對新產品有什么好主意、好點子。

對老產品有什么不滿或希望，把他們的意見帶回來，在開發新產品和開拓新市場中發揮作用。

比如做糕點的店家，很想使用新材料做些新式點心，但因為老產品一直暢銷，平時做老式點心已忙得不可開交。

但到蕭條期，過去的點心賣不好了，手頭沒活干了，正好機會來了，可以做新的嘗試了，可以試做試賣了。

蕭條期有了空閑反倒可以進行新的嘗試，能夠發起新的挑戰，這時候也應該進行這樣的挑戰。

同時，蕭條期把這些新想法拿到客戶那里。

因為蕭條，客戶也沒事干，閑得發慌。

在仔細聽完你的意見后，他們也會提出新的創意。

這些會催生意想不到的訂單，從而可以更大地擴展業務的領域。

再來就是，徹底削減成本。

蕭條時期競爭愈加激烈，眼看著訂單數量、單價不斷下降。

這時，仍要維持盈利，就必須徹底削減成本，成本的下降程度要大于價格的下降才行。

人工費不可能隨便降低，因此除了提高每個人的工作效率外，一切都要重新審視，各方面的費用都必須徹底削減。

現在的制造方法真的是最好的嗎?有沒有更便宜的材料?

對過去的做法從根本上進行重新研究改進，堅決進行全面性變革，這一點非常重要。

不僅是制造設備等硬件，在組織的統合、廢除等軟件方面也要動手術。

徹底地推進合理化，堅決削減成本，在接近極限的低價格下仍能做出利潤。

如果能夠打造這樣的企業體質，因為蕭條不可能無限持續下去，等到景氣復元，訂單恢復時，利潤率將會迅速增長。

蕭條期，正是增強企業體質的好機會。

景氣好的時候訂單很多，為了完成這些訂單已經忙得不可開交。

即使想要削減成本，員工們也不會認真實行，

但到了蕭條期，全體員工都會非常認真，努力降低成本。

從這個意義上說，只有蕭條才是企業徹底削減成本的唯一的機會。

如果這樣思考問題，那么蕭條降臨，企業努力削減成本，這不是迫不得已的、消極的對策，而是企業為了再次飛躍而采取的積極主動的改進經營的對策。

相反，“因為是蕭條，虧本也是沒辦法的事”，束手無策。

不積極應對，那么即使景氣復元，也只能取得很少的利潤。

這種企業的經營，只會像走鋼絲一樣不斷左右搖擺。

說回生鮮電商，這次的疫情對于生鮮電商來說，壓根談不上是風口。

它更像一個分水嶺，一部分生鮮電商會萎縮下去，而另一部分生鮮電商會愈挫愈勇。

疫情過后，誰能在配送速度、新鮮程度和價格優惠度三方面提供更好的用戶體驗，把更多的用戶留下來，才能真正的活下來，轉危為機，成為贏家。

來源：單仁行            作者：博士、中央財經評論員  單仁

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