觀點(diǎn)提要

問題一：中日生鮮業(yè)態(tài)差異大，整體看日本更偏向小型化，如何進(jìn)行對(duì)標(biāo)？

1）覆蓋半徑約3-5公里，日本以綜合超市為主，而中國以大型商超和農(nóng)貿(mào)市場為主。2）覆蓋半徑3公里，日本以小型食品超市為主，而中國以眾多線下生鮮新業(yè)態(tài)以及小型農(nóng)貿(mào)市場為主。3）覆蓋半徑500米，日本市場主要以生鮮便利店、迷你生鮮店為主，中國以百果園、錢大媽等超小型生鮮新業(yè)態(tài)、小型超市以及個(gè)體戶夫妻店覆蓋。

問題二：中日線下業(yè)態(tài)先后呈現(xiàn)小型化趨勢(shì)，為何會(huì)出現(xiàn)這一現(xiàn)象？

業(yè)態(tài)變遷主要源于人口結(jié)構(gòu)演變帶來的需求變化：1）人口老齡化問題嚴(yán)重， 老年人購物就近性需求更強(qiáng)，2）家庭結(jié)構(gòu)小型化，便利性需求逐漸提升，3）女性勞動(dòng)率提升，壓縮烹飪時(shí)間便捷性需求提升，4）人口向都市集中，高密度城市促進(jìn)小型業(yè)態(tài)快速發(fā)展。

問題三：借鑒日本市場經(jīng)驗(yàn)，中國小型業(yè)態(tài)存在哪些問題，如何改進(jìn)？

日本當(dāng)前穩(wěn)定盈利的小型生鮮業(yè)態(tài)My Basket店均面積150 m2，生鮮和日配共計(jì)占比30%，高毛利的預(yù)包裝食品占比60%-65%，主打新鮮低價(jià)。經(jīng)營7年、門店330家后實(shí)現(xiàn)全面盈利。借鑒意義：1）選址精準(zhǔn)但物業(yè)要求不高壓縮租金成本；2）背靠大型商超集團(tuán)，供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，大量成品生鮮、食品降低運(yùn)營難度，壓縮物流、人工成本。

問題四：相對(duì)日本，中國線上到家業(yè)務(wù)占比較高，為何會(huì)出現(xiàn)這一現(xiàn)象？

相比日本高密度的小型生鮮業(yè)態(tài)，國內(nèi)供給密度低，到家業(yè)務(wù)彌補(bǔ)市場需求成為必然。而供給不足主要系國內(nèi)生鮮供應(yīng)鏈壁壘高，小型企業(yè)經(jīng)營難度大：1）上游看，日本農(nóng)協(xié)發(fā)達(dá)，組織力強(qiáng)，而國內(nèi)上游采購端極其分散；2）中游看，日本已發(fā)展出成熟、集中的的B2B、冷鏈、共同配送體系，大大緩解零售企業(yè)的物流壓力，國內(nèi)仍處在發(fā)展階段；3）下游看，日本生鮮加工鏈條分工明確、細(xì)致，零售企業(yè)預(yù)包裝、成品菜占比高，運(yùn)營難度、成本降低；國內(nèi)小型生鮮業(yè)態(tài)需一力承擔(dān)整個(gè)鏈條，時(shí)間、學(xué)習(xí)成本較高。

問題五：日本到家業(yè)務(wù)經(jīng)歷20年的發(fā)展，僅部分公司全面盈利，對(duì)于中國市場有何借鑒意義？

日本發(fā)展多年的綜合電商，門店、配送中心到家企業(yè)仍未大面積盈利，而垂直電商Oisix憑借輕資產(chǎn)、高品質(zhì)高價(jià)格覆蓋成本實(shí)現(xiàn)盈利。對(duì)標(biāo)日本，國內(nèi)到家業(yè)務(wù)具備剛性成本，但利潤端仍有較大空間：1）預(yù)包裝菜、高附加值的熟食品類和自有商品可有效提升毛利率；2）而當(dāng)部分高價(jià)商品在國內(nèi)當(dāng)前難以推進(jìn)的情況下，強(qiáng)化本地生活的標(biāo)品銷售，提升客單價(jià)是重要措施。

報(bào)告正文

01

中日線下市場均分為三大層級(jí)

層級(jí)間業(yè)態(tài)漸趨小型化

中日生鮮市場在具體業(yè)態(tài)上差異較大，但整體看線下業(yè)態(tài)均可分為三大層級(jí)，層級(jí)之間業(yè)態(tài)漸趨小型化。

第一層級(jí)覆蓋半徑約3-5公里，這一層級(jí)日本市場以綜合超市業(yè)態(tài)為主，而中國市場以大型商超和農(nóng)貿(mào)市場為主。

第二層級(jí)覆蓋半徑3公里，這一層級(jí)日本市場以小型食品超市為主，而中國市場以眾多線下生鮮新業(yè)態(tài)以及小型農(nóng)貿(mào)市場為主。

第三層級(jí)覆蓋半徑縮小到500米，這一層級(jí)日本市場主要以生鮮便利店、迷你生鮮店等業(yè)態(tài)進(jìn)行覆蓋，而中國市場則主要以百果園、錢大媽等超小型生鮮新業(yè)態(tài)、小型超市以及個(gè)體戶夫妻店模式進(jìn)行覆蓋。中國小型化業(yè)態(tài)起步晚于日本，當(dāng)前仍處于大賣場向小型業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)型歷程中，因此二、三層級(jí)線下業(yè)態(tài)覆蓋有所不足，線上到家業(yè)務(wù)則針對(duì)此空白進(jìn)行補(bǔ)充覆蓋。

1.第一層級(jí)大賣場：輻射3-5公里，中日均布局完善

日本：綜合超市業(yè)態(tài)為主，目前已發(fā)展成熟

日本第一層級(jí)生鮮業(yè)態(tài)主要以綜合超市為主，業(yè)態(tài)模式與中國市場的超市大賣場類似，主打一站式購物，生鮮占比不高。日本超市行業(yè)自上世紀(jì)70年代即開始起步發(fā)展，早于中國市場20年，目前已進(jìn)入成熟期，市場整體呈現(xiàn)高集中度特征，第一大超市永旺占據(jù)了約35.30%的市場份額。

中國：農(nóng)貿(mào)市場業(yè)態(tài)份額下滑，超市大賣場業(yè)態(tài)仍有發(fā)展空間

中國第一層級(jí)生鮮業(yè)態(tài)主要以大賣場和農(nóng)貿(mào)市場為主，相對(duì)日本市場超市業(yè)態(tài)仍未完全成熟。近年來農(nóng)貿(mào)市場渠道占比不斷下滑，超市渠道則不斷提升。自11年后中國億元以上的農(nóng)貿(mào)市場數(shù)量持續(xù)下滑；在消費(fèi)者購買生鮮的渠道中占比也不斷下滑，占比自12年的54.30%下降2.5pct至19年的51.80%，同時(shí)超市購買渠道從12年的33.4%上升3pct至19年的36.4%。但對(duì)比日本高達(dá)69.5%的超市渠道占比，中國超市在生鮮購買渠道中的占比仍有很大提升空間；同時(shí)集中度也遠(yuǎn)低于日本市場，排名第一的大潤發(fā)市占率僅1.9%。

2.第二層級(jí)小型業(yè)態(tài)：輻射3公里，中國開始出現(xiàn)業(yè)態(tài)空白

日本：綜合超市漸趨衰落，小型食品超市業(yè)態(tài)快速崛起

綜合超市走向衰落，新業(yè)態(tài)小型食品超市崛起。日本綜合超市于本世紀(jì)初開始呈現(xiàn)下滑趨勢(shì)，2001年至2017年間銷售規(guī)模從7.91兆日元下滑至5.79兆日元，下滑25.4%，年均復(fù)合萎縮速度為-1.93%。上世紀(jì)90年代日本超市大賣場開始向小型業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型，小型食品超市快速崛起，進(jìn)入00年后仍維持穩(wěn)定增長的態(tài)勢(shì)，自01年的41.9兆日元增長至17年的44.7兆日元，為綜合超市銷售規(guī)模的7.72倍。

日本第二層級(jí)業(yè)態(tài)以小型食品超市為主。食品超市主要有以下三大特點(diǎn)：

1） 面積更小，相對(duì)綜合超市動(dòng)輒3000M2起步的大小，食品超市普遍面積在500-2500M2之間。

2） 專營生鮮、熟食品類，食品品類銷售占比至少70%以上，普遍可達(dá)到90%及以上。

3） 覆蓋半徑更小，貼近住宅區(qū)。日本大型綜合超市業(yè)態(tài)多開設(shè)在郊區(qū)，不便于消費(fèi)者日常購買生鮮。為應(yīng)對(duì)消費(fèi)者的便利性需求，日本出現(xiàn)了小型食品超市業(yè)態(tài)，覆蓋半徑500米-3公里，密集分布于住宅區(qū)附近，消費(fèi)者日常步行即可到達(dá)。

小型食品超市主打便利、貼近消費(fèi)者，在人口高密度的都市圈分布更為廣泛。2017年日本食品超市數(shù)量達(dá)到18498家店，其中7533家店位于東京都市圈和大阪都市圈，占總數(shù)的40%，相較綜合超市（都市圈占比37%）在人口高密度的都市圈分布更為廣泛。

中國：超市大賣場面臨轉(zhuǎn)型問題，小型化生鮮新業(yè)態(tài)層出不窮

對(duì)標(biāo)日本市場，中國超市大賣場業(yè)態(tài)面臨小型化轉(zhuǎn)型問題。日本超市自上世紀(jì)60年代即開始快速發(fā)展，90年代即進(jìn)入小型化轉(zhuǎn)型進(jìn)程，超市大賣場開始趨于式微。中國超市行業(yè)自上世紀(jì)90年代開始快速發(fā)展，晚于日本市場約30年，對(duì)標(biāo)日本市場，當(dāng)前正處于小型化轉(zhuǎn)型時(shí)期。根據(jù)WIND數(shù)據(jù)，自11年起中國連鎖大型超市門店總數(shù)即見頂下滑，但包含中小型超市的門店總數(shù)下滑趨勢(shì)并不明顯，超市行業(yè)小型化趨勢(shì)漸顯。

中國第二層級(jí)業(yè)態(tài)以線下生鮮新業(yè)態(tài)和小型農(nóng)貿(mào)市場為主。線下生鮮新業(yè)態(tài)主要分為兩類：主打“超市+餐飲”場景的店倉一體式業(yè)態(tài)，代表企業(yè)有盒馬鮮生（大店）、超級(jí)物種、小象生鮮等；更為貼近住宅區(qū)的社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)，代表企業(yè)有生鮮傳奇、永輝mini、盒馬mini等。

中國線下生鮮新業(yè)態(tài)與日本食品超市在sku構(gòu)成品類、面積大小和開展區(qū)位等方面都非常接近。

1） sku品類構(gòu)成：以生鮮和熟食為主。以盒馬鮮生為例，生鮮和熟食占比高達(dá)64.38%，一般食品占比30.16%，非食品占比僅2.61%，與日本食品超市品類構(gòu)成接近。

2） 面積大小：線下生鮮新零售業(yè)態(tài)大小主要分為兩類：以生鮮傳奇、盒馬mini和永輝mini等為代表的500M2大小；以盒馬鮮生為代表的面積超1000M2的業(yè)態(tài)，與日本食品超市的常見大小基本相同。

3） 開展區(qū)位：目前中國線下生鮮新業(yè)態(tài)同樣主打便利、貼近消費(fèi)者，集中于一線、新一線、二線城市，與日本食品超市在都市圈密集分布的現(xiàn)象一致。

3.第三層級(jí)超小型業(yè)態(tài)：輻射500米，中國連鎖業(yè)態(tài)相對(duì)匱乏

日本連鎖業(yè)態(tài)：生鮮便利店、迷你生鮮店、藥妝店差異化競爭

日本第三層級(jí)連鎖業(yè)態(tài)主要有生鮮便利店，迷你生鮮店、藥妝店等，商圈大小在300-500米，店面面積均在200M2以下。超小型生鮮業(yè)態(tài)進(jìn)一步滿足了消費(fèi)者的便利性需求，向住宅區(qū)貼近，目前密集分布于日本三大都市圈（即東京、大阪、名古屋三大都市圈），尤其是東京都市圈。同時(shí)，通過定位不同人群、銷售不同品類生鮮、采用不同價(jià)格策略，生鮮便利店、迷你生鮮店以及藥妝店形成差異化競爭，對(duì)市場形成全面覆蓋。

生鮮便利店：分為兩種形式，分別主打家庭消費(fèi)與個(gè)人消費(fèi)

日本生鮮便利店可分為兩類，第一種以7-11、FamilyMart為代表，母公司旗下?lián)碛猩坛瑯I(yè)態(tài)（7-11母集團(tuán)7&I holdings旗下?lián)碛幸撂傺笕A堂超市業(yè)態(tài)，全家Familymart母集團(tuán)UNY旗下?lián)碛蠥pita超市業(yè)態(tài)），可直接利用母公司商超的生鮮供應(yīng)鏈直接展開生鮮業(yè)務(wù)。

此類便利店出售的生鮮和商超在包裝和份量方面基本相同，主打家庭消費(fèi)。sku數(shù)量明顯少于商超，主要為從商超中精選的高復(fù)購率的蔬果，為便利店起引流作用。此類便利店售賣生鮮普遍走“單品大量低價(jià)”路線，價(jià)格明顯低于超市，甚至低于個(gè)體戶蔬菜店。

第二種以Lawson旗下的LawsonStore100為代表，集團(tuán)旗下僅有便利店業(yè)態(tài)。售賣生鮮和在包裝和份量方面與超市差異較大，主打個(gè)人消費(fèi)、小份即食。價(jià)格以100日元（70g包裝）為主，由于經(jīng)過精細(xì)處理與普通食品超市相比價(jià)格至少高出一倍以上；定位人群為單身上班族或?qū)W生，均可直接食用，與主打新鮮廉價(jià)，定位主婦和老人群體的迷你生鮮店形成差異競爭。

迷你生鮮店：主打貼近社區(qū)的生鮮店，定位老年和家庭婦女消費(fèi)人群

迷你生鮮店定位貼近社區(qū)的生鮮店，業(yè)態(tài)更接近進(jìn)一步縮小的食品超市。以My Basket為例，價(jià)格帶與食品超市基本保持一致，經(jīng)營品項(xiàng)方面，生鮮和日配共計(jì)占比30%，高毛利的預(yù)包裝食品占比60%-65%。主打新鮮低價(jià)，定位家庭婦女與老年群體（女性顧客占比60%），白天顧客以主婦、中老年顧客居多，主要購買生鮮、面包、牛奶等高復(fù)購率商品。傍晚顧客則以上班族、單身人群為主，購買品種偏向小包裝生鮮、便當(dāng)和預(yù)包裝食品。

My Basket為永旺集團(tuán)于2005年推出的社區(qū)生鮮新業(yè)態(tài)，目前已實(shí)現(xiàn)全面盈利。截止2019年底，My Basket已經(jīng)開出了765家店，均分布在東京都市圈，2018年銷售規(guī)模達(dá)到100.93億人民幣（對(duì)應(yīng)坪效9.90萬/M2），于2013財(cái)年宣布全面盈利（此時(shí)門店330家）。

迷你生鮮店通過不斷壓縮成本，在毛利率不及便利店情況下仍實(shí)現(xiàn)盈利。迷你生鮮店相較傳統(tǒng)便利店，加入占比約30%的生鮮品類，拉低整體毛利率，但通過壓縮租金和人工兩項(xiàng)成本，迷你生鮮店仍可實(shí)現(xiàn)盈利。

物業(yè)選址要求低，壓縮租金成本。以My Basket為例，店面選址并不需處于商圈中心；同時(shí)門面寬敞通透程度要求不高，縱深型物業(yè)也可接受，相較傳統(tǒng)便利店業(yè)態(tài)可節(jié)省大量租金成本。

背靠大型商超集團(tuán)，借助集團(tuán)供應(yīng)鏈作業(yè)前置縮減人工成本。日本迷你生鮮店主要包括：永旺集團(tuán)下的My Basket，丸悅旗下的PETIT，京王旗下的Store Express，稻毛屋旗下的ESBI，UNY（全家FamilyMart母集團(tuán)）旗下的Mini Piago以及東急旗下的Store Food Station，均背靠大型商超集團(tuán)。借助集團(tuán)更強(qiáng)的供應(yīng)鏈以及運(yùn)營能力，迷你生鮮店實(shí)現(xiàn)加工作業(yè)前置，大幅降低人力成本（店內(nèi)員工從2-10人收縮至2人左右）。

藥妝店：銷售預(yù)包鮮食為主，近年來生鮮品類占比逐漸提升

日本的藥妝店普遍銷售食品，主營高毛利預(yù)包裝食品與加工食品，生鮮占比相對(duì)較低。根據(jù)19年最新數(shù)據(jù)，前十大連鎖藥妝店食品銷售額占比最低22.2%，最高可達(dá)61.2%，且近年來占比一直呈持續(xù)上漲趨勢(shì)。2015-2017年藥妝店行業(yè)整體銷售規(guī)模增長了12.49%，同時(shí)期藥妝店食品品類銷售增長18.97%，超過整體行業(yè)增速，未來或成為日本藥妝店銷售增長的主要驅(qū)動(dòng)核。

日本的藥妝店最早自2000年左右即開始銷售食品，早期以加工食品為主，生鮮銷售很少。近年來藥妝店開始涉足生鮮類（主要指蔬果和精肉類），在經(jīng)營品類上全面靠近生鮮便利店。藥妝店銷售生鮮主打折扣低價(jià)，定位單身女性和家庭主婦群體，與生鮮便利店和迷你生鮮店形成差異化競爭。價(jià)格方面，藥妝店價(jià)格基本與普通食品超市持平，同時(shí)由于主打折扣，偶爾還會(huì)出現(xiàn)超低價(jià)商品（如：16日元一份的豆芽，折算為人民幣為7元/kg，等同于中國價(jià)格）。同時(shí)相較生鮮便利店的小份包裝，藥妝店銷售的生鮮包裝份量接近食品超市，適合家庭用于烹飪。

藥妝店尚未形成自有生鮮供應(yīng)鏈，普遍采購自本地生產(chǎn)商和分銷商，供應(yīng)商因商店而異。2018年8月食品占比第一高的Genky Drugstore的生鮮加工中心投入使用，此為藥妝店行業(yè)第一個(gè)生鮮加工中心。預(yù)計(jì)未來隨著藥妝店行業(yè)鮮食占比逐步提升，將有更多企業(yè)投資建成自身的生鮮供應(yīng)鏈以降低鮮食加工成本。

中國連鎖業(yè)態(tài)：代表企業(yè)百果園、錢大媽，主要集中于華南地區(qū)

中國線下生鮮市場第三層級(jí)業(yè)態(tài)較為匱乏，代表企業(yè)有百果園、錢大媽等。生鮮市場第三層級(jí)覆蓋半徑縮小到500米范圍，相對(duì)前兩層級(jí)對(duì)人口密度要求更高。以百果園、錢大媽為例，最早均誕生于華南市場，而中國前十大人口密度最高的城市中有6個(gè)位于廣東省，高密度人口分布促成了超小型生鮮業(yè)態(tài)的出現(xiàn)。

百果園、錢大媽在店面面積、覆蓋半徑和開展區(qū)位方面均與日本超小型生鮮業(yè)態(tài)相近：

1) 面積多在100M2以下，接近便利店大小；

2) 覆蓋半徑在500米左右，同時(shí)進(jìn)駐城市主要為一、二線城市。目前中國與日本都市圈人口密度相近的城市主要分布在東南沿海地區(qū)，多數(shù)城市人口密度尚不足以支撐超小型生鮮業(yè)態(tài)，短期內(nèi)以百果園、錢大媽為例的超小型生鮮業(yè)態(tài)市場下沉有一定難度。

3) 日本個(gè)體戶業(yè)態(tài)：以八百屋為代表，便利店業(yè)態(tài)擠壓下空間狹小

日本的八百屋（蔬果店）相當(dāng)于中國的夫妻店業(yè)態(tài)，大量存在于超市尚未快速發(fā)展前的昭和時(shí)代（1989年前），主要由個(gè)體戶從批發(fā)市場上進(jìn)貨并自行處理后售賣。出售生鮮均為凈菜（標(biāo)準(zhǔn)化包裝程度不及超市），價(jià)格略低于超市業(yè)態(tài)。90年代后，大型超市與便利店的普及極大地?cái)D壓了八百屋的生存空間。尤其是以“單品大量低價(jià)”為特征的生鮮便利店崛起后，八百屋的價(jià)格優(yōu)勢(shì)也逐漸消失，未來生存空間或?qū)⑦M(jìn)一步被壓縮。

4) 中國個(gè)體戶業(yè)態(tài)：以夫妻店為代表，位居生鮮流通第三大渠道

目前夫妻店業(yè)態(tài)為中國生鮮流通的第三大渠道，未來也仍將作為重要渠道繼續(xù)存在。2018年個(gè)體商販在整體生鮮零售渠道中占比8.5%左右，相比2012年占比10.6%下滑2.1pp。對(duì)比日本市場，中國第三層級(jí)生鮮市場連鎖業(yè)態(tài)尤為匱乏，個(gè)體戶相對(duì)仍有很大生存空間，未來夫妻店業(yè)態(tài)將作為中國生鮮流通的重要渠道繼續(xù)存在。

02

小型化業(yè)態(tài)需求日趨強(qiáng)烈

源于社會(huì)人口結(jié)構(gòu)演變趨勢(shì)

1.人口老齡化問題嚴(yán)重，老年人購物就近性需求更強(qiáng)

中國于2000年正式進(jìn)入老齡化社會(huì)，截至2018年60歲以上人口占比已達(dá)到17.90%，日本相較中國老齡化則更為嚴(yán)重。老年人對(duì)于生鮮購買的就近性有更強(qiáng)的需求，要求生鮮業(yè)態(tài)將更為貼近住宅區(qū)。

低生育率推動(dòng)老齡化加速演進(jìn)。中國于11年開放“單獨(dú)二胎”政策、15年開放“全面二胎”政策后，新生兒數(shù)量出現(xiàn)回升。但17年后政策帶來的二胎出生存量基本消耗殆盡，18年起新生兒數(shù)量大幅下滑，持續(xù)下滑的生育率并未被二胎政策扭轉(zhuǎn)。育齡婦女自11年見頂下滑，疊加持續(xù)走低的生育率，未來中國社會(huì)的老齡化將加速演進(jìn)，推動(dòng)生鮮業(yè)態(tài)不斷小型化向社區(qū)靠近。

04

中國到家高占比有必然性

系高供應(yīng)鏈壁壘線下覆蓋不足

1.中國線下市場存在供給空白，高占比到家業(yè)務(wù)有存在必然性

中國生鮮供給空白主要存在于第二、三層級(jí)市場，源于中小型企業(yè)填補(bǔ)不足。日本線下生鮮市場在第二、三層級(jí)存在大量中小型企業(yè)，整體集中度不高；而中國市場由于壁壘較高，自營生鮮難度大，很難實(shí)現(xiàn)由線下中小型企業(yè)完全填補(bǔ)市場。日本農(nóng)業(yè)水產(chǎn)省規(guī)定，離家500米范圍內(nèi)買不到生鮮食品就可以劃為購買弱勢(shì)群體，此區(qū)域可稱為食品荒漠化地區(qū)，中國目前則很難達(dá)到此標(biāo)準(zhǔn)，即使是在各地政府對(duì)于菜市場的理想規(guī)劃狀態(tài)下，也很難達(dá)到日本的500米供給半徑標(biāo)準(zhǔn)，而生鮮線上到家業(yè)務(wù)正是針對(duì)這一供給空白進(jìn)行補(bǔ)充覆蓋。

中國電子商務(wù)滲透率遠(yuǎn)高于日本，日本18年滲透率僅6.22%（中國18.4%），與生鮮食品有關(guān)更是僅2.64%（中國約13%），5年間占比僅提高了0.75%（同時(shí)段中國提升了10.92%）。日本市場雖也存在線上生鮮到家業(yè)務(wù)，但由于其線下業(yè)態(tài)覆蓋足夠密集，消費(fèi)者對(duì)于到家的需求并不強(qiáng)烈，因此整體看到家業(yè)務(wù)發(fā)展相對(duì)緩慢。反觀中國市場，互聯(lián)網(wǎng)的高度介入提升了大眾對(duì)于效率和便捷的要求，在線下實(shí)體商超短期內(nèi)無法完成高密度覆蓋的情況下，中國的線上到家業(yè)務(wù)有其存在必然性。

2.對(duì)比日本生鮮供應(yīng)鏈壁壘更高，中小型企業(yè)自營生鮮難度大

從供應(yīng)鏈角度看，中國生鮮壁壘遠(yuǎn)高于日本。從上游生產(chǎn)，到中游物流，再到下游生鮮加工配送門店，只有實(shí)力強(qiáng)的大型商超企業(yè)才能夠?qū)崿F(xiàn)供應(yīng)鏈全部打通，中小型企業(yè)自營生鮮相對(duì)難度較高。

上游生產(chǎn)日本農(nóng)協(xié)實(shí)現(xiàn)資源整合，中國欠缺相關(guān)組織

中日農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)上游均為小農(nóng)經(jīng)濟(jì)，人均耕地面積很小，且在流通中存在著多級(jí)流通分銷體系。但與中國不同的是，日本上游存在農(nóng)協(xié)組織（90%以上的日本農(nóng)民參與了農(nóng)協(xié)），從上游實(shí)現(xiàn)了資源整合，將分散的農(nóng)民組織起來進(jìn)行規(guī)模化生產(chǎn)，并組織農(nóng)民進(jìn)行IT研修教育實(shí)現(xiàn)農(nóng)業(yè)信息化，疏通了小規(guī)模農(nóng)戶進(jìn)入大流通市場的渠道。從商超角度看，農(nóng)協(xié)組織則為商超整合多層級(jí)分銷體系提供了便利，商超毋需深入源頭對(duì)接個(gè)體農(nóng)戶、培養(yǎng)自身的買手體系。

中游日本物流形成完整體系，中國尚處起步階段

日本B2B供應(yīng)鏈企業(yè)已初具規(guī)模，中國市場尚無規(guī)模性企業(yè)

日本生鮮B2B企業(yè)：infomart占據(jù)市場20%的份額，為中小企業(yè)開展生鮮業(yè)務(wù)提供便利。Infomart是日本最大的食材行業(yè)B2B訂單撮合平臺(tái)（不提供物流配送），其核心商業(yè)模式為在食材生產(chǎn)商、批發(fā)商與商超餐廳之間提供基于云的平臺(tái)交易業(yè)務(wù)，依靠 SaaS 服務(wù)打通整個(gè)食材供應(yīng)鏈。2017 年日本食材供應(yīng)行業(yè)總交易額7.6萬億日元，使用Infomart 系統(tǒng)達(dá)成的交易額為1.5萬億日元，占全日本總食材供應(yīng)行業(yè)交易額20%。從企業(yè)規(guī)模來看，Infomart 的客戶類型覆蓋了從年銷售額超500億日元的大公司，到年銷售額僅有30億日元的中小企業(yè)。其中，年銷售額30億日元左右的中小企業(yè)為 Infomart 平臺(tái)主要的客戶，占比高達(dá)89%。

中國B2B供應(yīng)鏈企業(yè)：尚未形成規(guī)模，中小企業(yè)開展生鮮業(yè)務(wù)仍需自行接觸上游。中國B2B供應(yīng)鏈企業(yè)的模式相當(dāng)于日本infomart+美國sysco，多自建物流，兼具訂單撮合和配送功能。目前均處于起步階段，營收最高為美菜，2018年全年?duì)I收100億元，相較中國萬億級(jí)別的生鮮B2B市場，占比不足1%，遠(yuǎn)未達(dá)到美、日B2B企業(yè)的規(guī)模，B2B企業(yè)的匱乏使得中小企業(yè)開展生鮮業(yè)務(wù)更為困難。

日本冷鏈基礎(chǔ)設(shè)施已較為完備，中國仍處快速發(fā)展完善中

日本冷鏈基礎(chǔ)設(shè)施：已形成完備體系。日本的農(nóng)產(chǎn)品冷鏈物流起步于上世紀(jì)70年代初，經(jīng)過四十多年的發(fā)展，日本已經(jīng)構(gòu)建起從生產(chǎn)端到消費(fèi)端的一整條完整的冷鏈物流系統(tǒng)，形成了比較完備的體系，發(fā)展趨于成熟。日本冷鏈物流在技術(shù)、設(shè)備系統(tǒng)、運(yùn)營管理、市場成熟度方面都處于世界領(lǐng)先水平，日本農(nóng)產(chǎn)品冷藏流通率達(dá)95%，農(nóng)產(chǎn)品運(yùn)輸腐壞率低于5%，運(yùn)輸成本占整個(gè)農(nóng)產(chǎn)品銷售成本只有30%左右。對(duì)比下，中國的農(nóng)產(chǎn)品冷藏流通率則僅有30%（且經(jīng)常出現(xiàn)中斷），運(yùn)輸腐壞率高達(dá)25%，同時(shí)運(yùn)輸成本占農(nóng)產(chǎn)品銷售成本60%以上。

中國冷鏈基礎(chǔ)設(shè)施：發(fā)展迅速但仍有巨大缺口，遠(yuǎn)落后于日本等發(fā)達(dá)國家。冷鏈主要基礎(chǔ)設(shè)施包括冷庫和冷藏車，二者相較而言，我國冷庫發(fā)展更快，冷藏車數(shù)量較少。據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2018年全國冷庫總量達(dá)到5238萬噸，新增庫容463萬噸，同比增長9.70%。但相比1.89億噸的冷鏈需求，仍有72%的需求缺口。同時(shí)，中國人均冷庫容量當(dāng)前僅有0.11M3/人水平，遠(yuǎn)低于美國、西歐的0.96、0.3M3/人。截至2018年，中國冷藏車保有量為16.42萬輛，新增冷藏車2.4萬輛，人均冷藏車保有量僅0.13臺(tái)/千人，同樣遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國家。

中日標(biāo)準(zhǔn)化第三方冷鏈對(duì)比：日本已形成具規(guī)模的第三方冷鏈企業(yè)，中國則較為缺失。中國第三方冷鏈物流企業(yè)規(guī)模與日本不可同日而語，對(duì)比中日代表企業(yè)：2018年日冷物流營收已達(dá)117億元，而順豐冷運(yùn)則僅有22.95億水平。受制于第三方冷鏈發(fā)展不完善，當(dāng)前中國零售業(yè)冷鏈物流主要依靠零售企業(yè)自建。

日本共同配送廣泛應(yīng)用于零售業(yè)，中國市場仍在起步發(fā)展階段

共同配送的定義為“在城市里，為使物流合理化，在幾個(gè)有定期運(yùn)貨需求的企業(yè)間，由一個(gè)卡車運(yùn)輸業(yè)者，使用一個(gè)運(yùn)輸系統(tǒng)進(jìn)行配送。”

日本的共同配送始于冷鏈配送，主要集中于B2B。區(qū)別于我國冷鏈物流主要由企業(yè)自建，日本的冷鏈物流絕大多數(shù)以冷庫為主體進(jìn)行，冷庫屬于第三方物流而非企業(yè)自身。在規(guī)模化運(yùn)輸效益的驅(qū)動(dòng)下，物流企業(yè)開始對(duì)上下游供需進(jìn)行整合，將零散客戶整合成為大訂單，冷鏈共同配送因此應(yīng)運(yùn)而生。目前日本的冷鏈共同配送已經(jīng)演化到：冷庫并非只為一家或幾家超市儲(chǔ)存或配送貨物，而是專門針對(duì)某一地區(qū)的某些種類的食品共同提供冷鏈物流服務(wù)。日本的零售業(yè)共同配送采用率達(dá)55.4%，其中41.4%采用配送中心進(jìn)行配送。日本第三方冷鏈+共同配送的綜合物流模式，在為企業(yè)節(jié)省物流成本的同時(shí)，也降低了中小企業(yè)的投資門檻，為中小企業(yè)開展生鮮業(yè)務(wù)奠定了基礎(chǔ)。

中國常溫共同配送目前以B2C為主，冷鏈共同配送更是剛剛起步。在中國市場整個(gè)快遞鏈中，上游的B有著廣泛的行業(yè)、領(lǐng)域分布，而對(duì)于下游而言則都是以C類為主，與日本的共配兩端（B2B)有很大的不同。同時(shí)，由于中國第三方冷鏈物流企業(yè)尚未形成規(guī)模，以其為中心展開的冷鏈共同配送更是難以展開。這意味著中國的下游小B零售企業(yè)很難通過共同配送降低成本，普遍需要自建物流，面臨著物流運(yùn)轉(zhuǎn)不滿荷，資源利用效率低的問題。

政策層面，中國商務(wù)部早在2012年開始倡導(dǎo)共同配送模式，2018年開展了對(duì)22個(gè)城市進(jìn)行試點(diǎn)（試點(diǎn)的配送場景包括商圈便利店共同配送模式、物流園區(qū)落地模式、連鎖經(jīng)營統(tǒng)一配送、專業(yè)市場商戶、統(tǒng)倉統(tǒng)配模式，甚至是末端資源共享模式），并于2019年初發(fā)布了5方面16條試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)。目前雖有政策層面的支持，但考慮中國當(dāng)前土地和資源短缺對(duì)物流帶來的制約感受遠(yuǎn)不及當(dāng)年的日本，對(duì)于共同配送的需求并不強(qiáng)烈，短期內(nèi)共同配送推進(jìn)將較為緩慢。

下游生鮮深加工日本分工明確，中國需企業(yè)一力承擔(dān)

日本生鮮加工鏈分工明確，中國則需商超企業(yè)一力全部承擔(dān)。日本超市除水產(chǎn)、水果、部分水果產(chǎn)品需門店處理，50%以上商品在產(chǎn)地和加工中心完成加工，生鮮加工產(chǎn)業(yè)鏈分工明確，商超多擁有自身的生鮮加工中心（例：永旺旗下的永旺Food Supply、Starzen、Meat Supply），并僅需做最后一步深加工處理。反觀國內(nèi)商超則普遍需要一力完成所有步驟，相較日本將多出很大一部分成本。以精肉類為例，中國商超企業(yè)普遍多承擔(dān)了屠宰場、分割公司的職責(zé)；以果蔬類為例，中國商超企業(yè)需要從源頭進(jìn)行介入，相對(duì)日本多承擔(dān)大型果蔬批發(fā)商和第三方冷鏈物流的職責(zé)。

05

日本到家業(yè)務(wù)提供經(jīng)驗(yàn)

需成本、收入端雙發(fā)力

1.中日到家業(yè)務(wù)形式區(qū)別較大，日本當(dāng)前以PC端網(wǎng)上超市為主

中國生鮮市場目前到家業(yè)務(wù)可分為六大類，表現(xiàn)為依靠移動(dòng)終端實(shí)現(xiàn)的生鮮到家。根據(jù)開展業(yè)務(wù)主體不同，可分為：傳統(tǒng)綜合電商生鮮頻道、B2C網(wǎng)上超市、生鮮新業(yè)態(tài)（店倉一體、前置倉）、社區(qū)拼團(tuán)、傳統(tǒng)商超自營的O2O平臺(tái)以及O2O第三方平臺(tái)。

日本到家業(yè)務(wù)表現(xiàn)為依靠PC端實(shí)現(xiàn)的網(wǎng)上超市。日本互聯(lián)網(wǎng)終端中智能手機(jī)占比僅59%，與眾多發(fā)達(dá)國家相比普及率很低，甚至低于中國的68%普及率。受制于智能手機(jī)低普及率，日本的線上到家業(yè)務(wù)形式與中國差異較大。在開展到家業(yè)務(wù)的超市中，僅有26.5%通過移動(dòng)終端小程序?qū)崿F(xiàn)，其余則通過PC端、電話、郵件和傳真等傳統(tǒng)方式展開，其中PC端占比最高，達(dá)到87.2%。

日本線上到家業(yè)務(wù)分為三種主要形式：

1）網(wǎng)上超市類，可進(jìn)一步細(xì)分為基于門店配送、基于配送中心配送、基于門店和配送中心混合配送，2）B2C垂直生鮮電商，3）綜合電商類，可進(jìn)一步細(xì)分為綜合電商生鮮頻道以及B2C網(wǎng)上超市兩類。2000年日本線上到家業(yè)務(wù)開始起步，經(jīng)歷20年左右發(fā)展，當(dāng)前日本的線上業(yè)務(wù)僅第二種B2C垂直平臺(tái)模式實(shí)現(xiàn)全面盈利，其余兩種模式均未實(shí)現(xiàn)盈利，主要源自毛利空間無法覆蓋高履約成本。

綜合電商：代表企業(yè)樂天、亞馬遜，尚未實(shí)現(xiàn)盈利

樂天模式：類似于中國綜合電商天貓、京東上面的生鮮頻道，主要是各家超市進(jìn)駐進(jìn)行售賣，目前樂天和多家大型商超都有合作，例如2018年，西友百貨與日本網(wǎng)上商城樂天（Rakuten）合作推出在線雜貨配送服務(wù)樂天西友Netsuper。這種模式本質(zhì)上是大型商超通過綜合電商引流，盈利模式仍歸于依靠門店、配送中心開展線上到家業(yè)務(wù)的第三種模式。

亞馬遜模式：自營生鮮，sku總數(shù)（包括非食品品類）高達(dá)10萬，于2017年4月在日本推出，僅為東京部分地區(qū)的Prime會(huì)員提供生鮮配送服務(wù)，采用Amazon自身的配送團(tuán)隊(duì)（此前采用Yamato第三方配送），最快4小時(shí)達(dá)。收費(fèi)模式為Prime會(huì)員的年費(fèi)3900日元（256元人民幣）的基礎(chǔ)上，每月再單獨(dú)繳500日元（32.83元人民幣），滿6000日元免收運(yùn)費(fèi)。總體核算每月需繳825日元（54.17元人民幣），目前也尚未宣布盈利。

B2C垂直電商：代表企業(yè)Oisix，已實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定盈利

Oisix（成立于2000年6月）主要銷售日本本土產(chǎn)的有機(jī)蔬果，sku數(shù)大約3300種。配送端采用“輕資產(chǎn)”模式，不涉足冷鏈與倉儲(chǔ)建設(shè)，而是通過C2B預(yù)售模式壓縮庫存，并靈活結(jié)合自身物流與第三方物流進(jìn)行配送。最快次日達(dá)，一般一周配送一次，滿6000日元免收運(yùn)費(fèi)及冷鏈費(fèi)用。運(yùn)營端，Oisix也為輕資產(chǎn)運(yùn)作，不涉及產(chǎn)品種植，而是負(fù)責(zé)Oisix官網(wǎng)平臺(tái)管理，上游農(nóng)戶生產(chǎn)指導(dǎo)、以及產(chǎn)品質(zhì)量檢測(cè)管控。銷售端，公司定位于高端市場，產(chǎn)品以高價(jià)格、高毛利為特征。Oisix于2013年上市，目前處于穩(wěn)定盈利狀態(tài)。

Oisix近年來營收增速維持在15%左右，18年銷售額達(dá)到42.04億元人民幣（17、18兩年業(yè)績高增來自于并購大地宅配公司和宅急送公司Radischuboya）。Oisix毛利率高達(dá)47%以上，遠(yuǎn)高于同行業(yè)25%-30%的毛利率，凈利率則穩(wěn)定在2%-3%之間。

Oisix整體銷售品類與線下食品超市基本保持一致，可分為蔬果、精肉、水產(chǎn)、熟食、預(yù)包裝食品、日配品和非食品七大類，主打本土生產(chǎn)和有機(jī)概念，以西友網(wǎng)上超市做對(duì)比，Oisix的價(jià)格普遍高出西友一倍以上。

中國與Oisix同類電商以易果生鮮和天天果園為代表，主打中高端市場。由于物流配送成本高企，目前國內(nèi)的生鮮B2C垂直電商平臺(tái)普遍已經(jīng)退出該業(yè)務(wù)，向前置倉或B2B業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。深究此模式失敗的原因，可分為兩點(diǎn)：

1）相較Oisix定位不夠高端，毛利空間無法覆蓋高企的物流配送成本。天天果園價(jià)格普遍僅比叮咚買菜高20-30%，遠(yuǎn)低于Oisix價(jià)格高出西友的程度。生鮮垂直電商普遍毛利率在30%左右，而中心倉配送下物流配送成本則高達(dá)25%-40%，企業(yè)很難實(shí)現(xiàn)盈利。而Oisix的毛利率則高達(dá)47%，足以覆蓋物流配送成本。

2）Oisix身處的日本市場擁有完善的第三方物流，國內(nèi)企業(yè)自營生鮮則需自建物流。國內(nèi)的大型商超如永輝超市花費(fèi)了十年以上才搭建起自身完善的供應(yīng)鏈，而生鮮B2C垂直平臺(tái)多初創(chuàng)企業(yè)，很難在短時(shí)間內(nèi)搭建起自身的物流系統(tǒng)，在資本退熱后，更難有資金支持完善物流系統(tǒng)。

門店、配送中心到家，歷經(jīng)三代改革仍未實(shí)現(xiàn)盈利

日本第三種基于門店展開的到家業(yè)務(wù)最接近中國當(dāng)前到家形式，開展范圍也基本僅限于京都超一線城市圈，于2000年左右起步，發(fā)展至今已超20年，在經(jīng)歷長期不斷摸索、改革后，目前尚未有企業(yè)宣布線上業(yè)務(wù)全面盈利，或?qū)χ袊纳r到家業(yè)務(wù)有一定借鑒意義。

基于門店配送到家：日本當(dāng)前到家業(yè)務(wù)主要形式

第一代門店線上化模式，除前三大線上超市（按順序分別為永旺、伊藤洋華堂和西友）巨頭外，目前仍為多數(shù)超市采用。配送區(qū)域基本限定在半徑3公里以內(nèi)，商品和價(jià)格都與門店相同。由于與門店共享庫存，并由現(xiàn)有員工操作，這種模式的優(yōu)點(diǎn)是投入成本低，但也有其明顯缺點(diǎn)：

第一，店倉不分離，網(wǎng)購與門店共享商品庫存和員工。揀選效率低的同時(shí)，易發(fā)生下單時(shí)有庫存，而實(shí)際賣場已售罄的情況。

第二，sku數(shù)受門店限制，每家門店各自為政，經(jīng)營的品項(xiàng)各不相同，導(dǎo)致消費(fèi)者想要購買的特定商品僅在個(gè)別區(qū)域有售。

基于配送中心配送到家：目前在日本市場上已趨于消失

第二代配送中心模式，截止目前只有Summit采用過這一模式。Summit在2007年推出網(wǎng)上超市業(yè)務(wù)，最初采用門店配貨的形式。2008年末，其母公司住友商事成立全資子公司“住商網(wǎng)上超市”，在首都圈首次推出配送中心運(yùn)營模式，希望通過規(guī)模化運(yùn)營迅速擴(kuò)大市場。住商網(wǎng)上超市共開設(shè)了3個(gè)配送中心——江古田配送中心（東京中野）、尾山臺(tái)配送中心（東京世田谷）和橫濱配送中心（神奈川縣橫濱），2011年Summit網(wǎng)上超市正式由門店模式轉(zhuǎn)變?yōu)榕渌椭行哪Ｊ健４四Ｊ较噍^第一種模式做出了改進(jìn)：

1） 配送中心僅針對(duì)網(wǎng)上訂單，實(shí)現(xiàn)店倉分離，提高了處理訂單效率

2） sku數(shù)大幅增長，達(dá)到萬計(jì)，客單價(jià)出現(xiàn)大幅提升；同時(shí)克服了第一代門店間sku未全部打通的問題。

但是由于配送中心的密度遠(yuǎn)低于門店，配送的效率變低，成本提升。Summit網(wǎng)上超市業(yè)務(wù)開通以來每年都虧損近10億日元，再加上前期的大規(guī)模投入，累計(jì)虧損達(dá)100億日元。考慮網(wǎng)上超市短期內(nèi)很難盈利，Summit于2014年10月關(guān)閉了運(yùn)營8年的網(wǎng)上超市業(yè)務(wù)。

基于門店+配送中心配送到家：日本線上到家業(yè)務(wù)最新發(fā)展趨勢(shì)

第三代門店+配送中心模式，目前日本線上到家業(yè)務(wù)前三大超市（永旺、伊藤洋華堂和西友）均采用此模式，相較第一、二代改進(jìn)之處在于：

i）門店密集區(qū)域仍采用依托門店開展配送，無門店區(qū)域以配送中心覆蓋，提升配送效率；

ii）依托門店展開的到家業(yè)務(wù)分揀在夜間營業(yè)時(shí)間進(jìn)行，提升分揀效率和日處理單量。

以伊藤洋華堂為例，從2013年1月開始，部分門店在營業(yè)時(shí)間結(jié)束后，安排夜班人員做分揀和打包工作，以提升接單能力和分揀效率，接單量從原來的400單提升到了1000單。2015年3月，伊藤洋華堂推出網(wǎng)上超市專用門店（不對(duì)外開放）：西日暮里店，面積約3600M2，有3個(gè)樓層，平均每天可以處理2000單，正式員工13人，兼職工85人。西日暮里店負(fù)責(zé)東京都的荒川區(qū)、北區(qū)、新宿區(qū)、臺(tái)東區(qū)、千代田區(qū)、板橋區(qū)、文京區(qū)、豐島區(qū)部分區(qū)域（這部分區(qū)域內(nèi)幾乎沒有伊藤洋華堂門店）的配送，輻射半徑7公里，內(nèi)有118萬人（約67萬戶家庭）。

西日暮里店sku數(shù)達(dá)到1.2萬個(gè)，分揀方面，3個(gè)樓層之間通過600米的傳送帶連接，商品分揀好后，裝入綠色的分揀箱，通過傳送帶運(yùn)到1樓出貨口（類似盒馬的懸掛鏈系統(tǒng)），與依托門店開展的網(wǎng)上超市相比，打包的成本縮減30%，生產(chǎn)效率提升1.5-2倍以上。

2.成本下降有剛性底線，日本到家業(yè)務(wù)至今難以全面盈利

縱觀以上日本生鮮到家業(yè)務(wù)的三次迭代，為改善盈利狀況商超普遍采用以下兩種方法：

1） 通過技術(shù)手段提升單日可處理單量，攤薄配送費(fèi)用之外的成本；

2） 擴(kuò)充sku數(shù)量提升客單價(jià)，以期升毛利率水平；同時(shí)更重要的是降低履約成本占收入比重。但根據(jù)日本市場經(jīng)驗(yàn)，以上兩種方法均無法從根本上改善盈利狀況。中國市場線上到家業(yè)務(wù)當(dāng)前也普遍采用以上手段來改善盈利，日本經(jīng)驗(yàn)或?qū)χ袊袌鲇泻軓?qiáng)的借鑒意義。

擴(kuò)充sku對(duì)于提升客單價(jià)效果顯著，但是對(duì)提升毛利率作用有限，日本消費(fèi)者傾向于在線上購買低毛利且不方便自行帶回家的產(chǎn)品，如：糧食和飲料。而由于對(duì)鮮食的新鮮程度存疑，對(duì)于高附加值的預(yù)包裝食品仍舊傾向于線下購買。根據(jù)日本調(diào)查數(shù)據(jù)，消費(fèi)者網(wǎng)上購買產(chǎn)品的前三大品類分別為蔬菜、糧食和飲料，相較線下購買前三大品類：預(yù)包裝、日配和精肉產(chǎn)品，均為低毛利產(chǎn)品。

配送費(fèi)用具有向下剛性，即使在配送費(fèi)用外的成本攤薄至極限，也很難實(shí)現(xiàn)盈利。日本商超的線上到家業(yè)務(wù)普遍外包給第三方宅急送公司，由第三方代為配送。日本第三方宅急送行業(yè)高度集中，90%的份額都由三家快遞公司分割，別是佐川急便、Yamato（黑貓）運(yùn)輸、日本郵政，其中Yamato（黑貓）運(yùn)輸占據(jù)38.7%。

下面我們以Yamato的運(yùn)費(fèi)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，進(jìn)行線上業(yè)務(wù)盈利情況的敏感性分析。

假設(shè)：

1）日本的生鮮線上到家業(yè)務(wù)普遍依托門店展開，單獨(dú)的配送中心使用較少，因此在核算盈利的時(shí)候，我們僅考慮揀選和配送成本，其余的費(fèi)用均歸于線下門店。

2）客單價(jià)參考日本最常見的三種免配送金額：3000日元、5000日元、6000日元

3）運(yùn)費(fèi)以Yamato（黑貓）冷鏈配送為例，每單運(yùn)費(fèi)大約841.5-1589.5日元不等。

4）毛利率采用25%-30%

5）揀選人員數(shù)量參考伊藤洋華堂公布的西日暮里店的數(shù)據(jù)（3600M2的店面需要98個(gè)揀選人員，13個(gè)正式工，85個(gè)臨時(shí)工）

6）臨時(shí)工占比80%

7）店面面積以日本常見的三種食品超市面積為主，分別為495，1485和2475M2

8）根據(jù)20年永旺即將推出的無人揀選配送中心，我們考慮極端情況下揀選成本可降為0，對(duì)應(yīng)每種情況下的最后一列

基于以上假設(shè)，我們對(duì)日本的線上業(yè)務(wù)盈利情況進(jìn)行敏感性分析：

資料來源：興業(yè)證券經(jīng)濟(jì)與金融研究院

日本的宅急送費(fèi)用大約占到每單收入的25%以上，同時(shí)日本的食品超市毛利率大多在25%-30%之間，不收取配送費(fèi)的情況下即使將配送外成本壓縮到極限，線上到家業(yè)務(wù)也很難盈利。根據(jù)以上敏感性分析，在最極端情形不計(jì)算分揀人工成本下，只有當(dāng)毛利率達(dá)到27%以上，才有可能實(shí)現(xiàn)盈利；而在正常計(jì)算分揀成本下，則需毛利率在28%以上，同時(shí)客單價(jià)則需在5000、6000日元，才能實(shí)現(xiàn)盈利。整體看，單純通過降成本手段實(shí)現(xiàn)盈利幾乎是不可行的，需要收入尤其是毛利端同步改善才能夠?qū)崿F(xiàn)盈利。

3.借鑒日本市場經(jīng)驗(yàn)，中國到家業(yè)務(wù)同樣面臨剛性成本問題

中國市場短距離配送大店到家已實(shí)現(xiàn)全面盈利，但擴(kuò)展配送圈后或?qū)⒚媾R與日本一樣的剛性履約成本問題。2019年大潤發(fā)在年報(bào)中披露，其“一小時(shí)配送圈”生鮮電商已實(shí)現(xiàn)全面盈利，大店到家模式某種程度上已實(shí)現(xiàn)跑通。但是仔細(xì)對(duì)比中日商超到家業(yè)務(wù)的區(qū)別，能夠發(fā)現(xiàn)中國當(dāng)前大店到家能夠?qū)崿F(xiàn)盈利主要系履約成本較低，僅占客單10%左右，毛利空間完全可以覆蓋。我國大店到家配送費(fèi)用低于日本的原因主要系兩點(diǎn)：

1）日本人工成本高，根據(jù)17年公布數(shù)據(jù)，日本快遞員平均年收入390萬日元，對(duì)應(yīng)25.61萬人民幣；而同時(shí)期中國快遞員平均年收入7.44萬元，日本快遞行業(yè)人工成本為我國的3.44倍。

2）短距離配送節(jié)省成本。以永輝和大潤發(fā)為例，大店到家普遍配送距離都在3公里以內(nèi)，即“1小時(shí)配送圈”，相較日本的“4小時(shí)配送圈”距離近很多。短距離配送下，騎手可實(shí)現(xiàn)單日配送更多單從而攤薄履約成本。同時(shí)，短途配送還可以免于使用冷鏈，節(jié)省冷運(yùn)成本。但是，短距離配送也意味著到家服務(wù)覆蓋范圍非常有限，為解決覆蓋范圍問題，企業(yè)只能走加長大店配送距離或小店同步開展到家實(shí)現(xiàn)補(bǔ)充覆蓋兩條改進(jìn)路徑。

以大潤發(fā)為例，選擇的是通過加長配送距離實(shí)現(xiàn)覆蓋更廣，將目前的“1小時(shí)配送圈”擴(kuò)展至“半日達(dá)配送圈”。但當(dāng)時(shí)效到“半日達(dá) ”，冷鏈的啟用將不可或缺，根據(jù)順豐冷運(yùn)公布的價(jià)格，每單配送費(fèi)至少17元起步，占客單價(jià)的比例將提升到約20%，而中國生鮮業(yè)態(tài)普遍毛利率也僅有20%甚至不到，考慮其他成本后，很難實(shí)現(xiàn)盈利。

以永輝為例，則通過旗下的mini店業(yè)態(tài)同步開展到家業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)補(bǔ)充覆蓋，但小店到家相對(duì)大店到家則面臨著低客單價(jià)問題，mini店定位社區(qū)生鮮店，主要解決消費(fèi)者的日常高頻需求，更少的sku數(shù)目以及更高的復(fù)購率共同決定了mini店客單價(jià)很難達(dá)到大店水平。當(dāng)前mini店線下客單價(jià)大約為25-40元，遠(yuǎn)低于大店水平，低客單價(jià)下要想實(shí)現(xiàn)盈利將較為困難。

整體看中國市場的生鮮到家業(yè)務(wù)，與日本市場面臨著相同的剛性成本問題，在不收取運(yùn)費(fèi)的情況下僅靠成本端壓縮很難改善盈利狀況。但反觀中國市場當(dāng)前生鮮業(yè)態(tài)普遍毛利率僅為20%左右，距離日本25%-30%的毛利率仍有很大提升空間，從收入端進(jìn)行改善或更為可行。

4.對(duì)標(biāo)日本小型生鮮業(yè)態(tài)，中國業(yè)態(tài)利潤端仍有大提升空間

標(biāo)準(zhǔn)化sku，預(yù)包裝凈菜有待進(jìn)一步推廣

日本市場的連鎖零售業(yè)態(tài)出售生鮮均為標(biāo)準(zhǔn)化，經(jīng)過預(yù)包裝處理，毛利可達(dá)到25%-30%，遠(yuǎn)高于中國市場僅20%的毛利水平。從供給端看，當(dāng)前中國預(yù)包裝凈菜市場尚處起步階段，未形成規(guī)模化生產(chǎn)。中國從事預(yù)包裝凈菜生產(chǎn)的企業(yè)普遍均為區(qū)域性企業(yè)，僅覆蓋單獨(dú)一個(gè)省/市。與之相對(duì)，日本市場部分品類則已經(jīng)形成全國化的企業(yè)。例如:日本Farmind主營水果（年銷售額40億美元），從事向零售終端門店提供標(biāo)準(zhǔn)化水果產(chǎn)品，在全國擁有14家加工中心，香蕉的市場份額上可達(dá)36%，遍布日本全國有1305家合作伙伴，包括7-11、永旺、Costco 、LAWSON等。

根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)調(diào)研，目前選擇購買預(yù)包裝凈菜的消費(fèi)者僅占比20%。從需求端看，消費(fèi)者不選擇購買預(yù)包裝凈菜的原因主要集中于高價(jià)、低質(zhì)以及不便于掌握份量三大方面。

未實(shí)現(xiàn)規(guī)模化成本高昂，推高終端價(jià)格消費(fèi)者難以接受

預(yù)包裝凈菜相對(duì)于散裝零售主要多出三塊成本：人工分揀、包材費(fèi)用、冷鏈運(yùn)輸及儲(chǔ)存成本。

以北京天安農(nóng)業(yè)發(fā)展有限公司生產(chǎn)的小湯山品牌為例，從毛菜到凈菜每公斤需要多花至少3元，其中人工成本約為1.2元；包裝主要是食品級(jí)的包裝盒和薄膜約占1.2元；剩余的0.6元?jiǎng)t是存儲(chǔ)、分貨出庫等，另外毛菜到凈菜的損耗率大約在12%左右。相對(duì)于不做處理直接散裝售賣，要高出至少2.4元，北京市場蔬菜批發(fā)價(jià)約6元/公斤，意味著終端需要至少需加價(jià)40%才能覆蓋成本端。反觀日本市場，預(yù)包裝凈菜平均加價(jià)倍率在20%-30%之間，部分業(yè)態(tài)甚至可做到價(jià)格基本與未經(jīng)精細(xì)處理的夫妻店業(yè)態(tài)持平，凈菜生產(chǎn)成本遠(yuǎn)低于中國。

高成本下大眾路線難行通，中國預(yù)包裝凈菜多定位高端受眾小。由于凈菜生產(chǎn)成本高企，平價(jià)蔬菜很難在不提價(jià)的情況下消化掉這部分成本。因此中國市場只能選擇另辟蹊徑，轉(zhuǎn)向生產(chǎn)高端有機(jī)品類，以高毛利覆蓋掉凈菜生產(chǎn)成本。但受制于其高端定位，受眾范圍非常有限，很難大規(guī)模推廣。

中國預(yù)包裝菜多為門店人工粗加工，成本高企同時(shí)質(zhì)量參差不齊

中國習(xí)慣購買預(yù)包裝蔬果的群體占比很小，對(duì)于后臺(tái)分揀包裝的運(yùn)營要求較低。預(yù)包裝大多在賣場內(nèi)人工粗加工實(shí)現(xiàn)，質(zhì)量很難把控的同時(shí)，純?nèi)斯み€帶來效率低下、成本高等問題，門店前場分揀打包人工成本遠(yuǎn)高于生鮮加工中心后場加工模式。

目前，國內(nèi)生鮮業(yè)態(tài)頭部企業(yè)多已啟用生鮮加工中心，將生鮮品類逐漸從前場轉(zhuǎn)入后場加工，但超市賣場生鮮仍以散裝零售為主，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，當(dāng)前超市精包裝果蔬、生鮮類銷售占比只在10%－15%，遠(yuǎn)低于日本市場。線上生鮮業(yè)態(tài)多采用預(yù)包裝處理，但是也僅停留于定量包裝，未進(jìn)行洗滌、消毒等近一步操作，很難獲得溢價(jià)提升毛利空間。

疫情下供給和需求端雙發(fā)力，加速預(yù)包裝凈菜產(chǎn)業(yè)發(fā)展

需求端：疫情下消費(fèi)者更為重視購物衛(wèi)生要素，對(duì)預(yù)包裝凈菜態(tài)度大幅改觀。新冠疫情下消費(fèi)者購物主要考慮品質(zhì)、衛(wèi)生、價(jià)格三方面，其中衛(wèi)生要素占比34.40%，排列第二。考慮到病毒有可能附著在散裝生鮮進(jìn)而傳播，消費(fèi)者對(duì)于預(yù)包裝凈菜的接受度大幅提升，根據(jù)第三只眼看零售的調(diào)研數(shù)據(jù)，僅有20%不到的消費(fèi)者仍舊不接受凈菜，而約30%的消費(fèi)者則更為接受預(yù)包裝凈菜。經(jīng)過此次疫情，生鮮市場有望快速推進(jìn)對(duì)消費(fèi)者的凈菜消費(fèi)教育，預(yù)計(jì)未來凈菜需求將持續(xù)提升。

供給端：新冠疫情有望加速凈菜政策推進(jìn)。日本于上世紀(jì)即推出“凈菜入城”政策，禁止毛菜進(jìn)入城市，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，當(dāng)前日本市區(qū)的生鮮市場上基本已全部更迭為凈菜。反觀中國，出于對(duì)垃圾處理的考量，自08年起各地都陸續(xù)推出了凈菜相關(guān)政策，但目前尚無全國性法規(guī)以及生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)。但新冠疫情爆發(fā)以來，考慮公共衛(wèi)生因素，各地推出凈菜政策有望提速，如：北京市場監(jiān)管局已于2月10日要求市區(qū)所有超市銷售生鮮必須經(jīng)過預(yù)包裝處理。

生鮮品類占比過高，高附加值熟食類占比有待提升

中國生鮮新業(yè)態(tài)相較日本市場普遍生鮮占比過高，同時(shí)高附加值熟食類占比不足。當(dāng)前中國生鮮新業(yè)態(tài)普遍生鮮種類銷售占比在50%及以上，遠(yuǎn)高于日本的30%占比。高生鮮占比雖然帶來了流量，但也壓縮了高毛利熟食品類的比例，當(dāng)前中國生鮮新業(yè)態(tài)中熟食類占比最高的為盒馬鮮生，約占14.71%，其余業(yè)態(tài)則占比普遍不超過10%。

中國生鮮新業(yè)態(tài)仍沿用大賣場思路，依靠日百提升毛利。對(duì)比中日的生鮮業(yè)態(tài)一般食品以及非食品占比，日本一般占比不超過10%，而中國則多在30%及以上。總體來看，中國生鮮新業(yè)態(tài)在思路上仍未脫離傳統(tǒng)商超企業(yè)，即以家家悅和永輝超市為代表的：通過生鮮引流，通過日百實(shí)現(xiàn)利潤。但相較熟食、預(yù)包裝食品品類，日百的購物頻次相對(duì)更低，且即時(shí)性需求也不強(qiáng)烈，一方面很難競爭過傳統(tǒng)電商，另一方面也很難與生鮮品類形成聯(lián)動(dòng)。對(duì)標(biāo)日本市場，中國生鮮新業(yè)態(tài)在熟食、預(yù)包裝食品品類上仍需發(fā)力擴(kuò)充以提升毛利水平。

自有品牌面臨同質(zhì)化問題，產(chǎn)品矩陣有待完善

日本生鮮業(yè)態(tài)自有品牌占比遠(yuǎn)高于中國。以伊藤洋華堂為例，其旗下綜合超市業(yè)態(tài)自有品牌占比約10%，食品超市自有品牌占比8.3%，生鮮便利店業(yè)態(tài)則可達(dá)到30%左右水平。反觀中國市場，當(dāng)前自有品牌銷售占比最高的企業(yè)為家家悅和盒馬鮮生，占比分別可達(dá)到9%和10%，其余企業(yè)則普遍僅有3%左右，遠(yuǎn)低于日本水平。

中國企業(yè)自有品牌存在同質(zhì)化問題，很難形成顧客黏性。以永旺的自有品牌TOPVALU為例，其旗下第一大品類為為食品類，占比36.04%，且主要集中于熟食、預(yù)包裝食品以及加工食品細(xì)分種類，很少見生鮮品類。而中國企業(yè)的自有品牌則多集中于生鮮品類。但生鮮品類本身同質(zhì)化問題嚴(yán)重，主要靠區(qū)域產(chǎn)地進(jìn)行區(qū)分，很難形成差異化競爭，只能依靠純粹的低價(jià)策略。例如永輝超市推出的永輝優(yōu)選五常大米，產(chǎn)品本身差異化不大，僅依靠低價(jià)吸引流量，壓縮獲利空間的同時(shí)也很難形成顧客粘性。

中國企業(yè)自有品牌矩陣多有待完善。以永旺為例，其旗下自有品牌TOPVALU可進(jìn)一步細(xì)分為TOPVALU，TOPVALU BASTPRICE和TOPVALU SELECT，分別主打平價(jià)、廉價(jià)和高端路線，實(shí)現(xiàn)全方位覆蓋。中國零售企業(yè)的自有品牌目前尚處于起步階段，多數(shù)自有品牌僅主打一條路線，如永輝和盒馬（指日日鮮和盒馬工坊）主打平價(jià)品牌，每日優(yōu)鮮主打廉價(jià)品牌，而大潤發(fā)和盒馬（指帝皇牌和盒馬牌）則主打中高端路線。整體看品牌矩陣均不夠完善，仍需進(jìn)一步擴(kuò)充以實(shí)現(xiàn)對(duì)各層級(jí)消費(fèi)者的覆蓋。

來源/興業(yè)證券

作者/王品輝、金秋、郭軍