徐正判斷，中國社區零售市場將在2021年迎來大爆發，并且其中的數字化轉型升級“有路徑可依”。

關于每日優鮮是一家什么樣的公司，中科大數學系畢業的徐正，用一條數學公式給出了他的簡潔答案，（A+B）*N，其中A=超市，B=菜場，N=云。

創立六年以來，這條公式里的變量A對整個生鮮行業影響最為深遠，每日優鮮在生鮮超市業態首創并實踐的前置倉模式，如今幾乎成為生鮮零售行業在一、二線城市的“標配”，啟發了大量零售從業者用于求解“最后一公里”難題。 菜場則是在超市之后，每日優鮮針對三線及以下城市做的場景新探索。在各類零售業態層出不窮的今天，菜場更多時候并沒有什么存在感，被認為是面臨淘汰出局的陳舊業態。

徐正認為，這是一種刻板印象，“社區需要這樣有溫度、有煙火氣的業態”，他判斷菜場未來仍會是小城市生鮮絕對主流業態，堅信“菜場可以變得更好”，并和團隊一起躬身推動菜場的業態迭代，將“Fresh”按字母拆解為食品、餐廳、教育、服務、健康五個方向，目標是“從Fresh Market變成Fresh Mall”。

目前，每日優鮮菜場業務已經頗具規模，用徐正的話來說，就是“在利國、利民、利己的業態上跑的最快?！边@同時意味著，他們在整個社區生鮮零售市場，真正做到了用兩條腿快步走路。

每日優鮮正嘗試將他們解決社區零售行業問題的實踐對外輸出。

日前，每日優鮮在一份內部公告中宣布，公司的愿景已升級為“成為中國最大的社區零售數字化平臺”。這家公司會將這些年積累的數字化運營核心能力，轉化為零售云產品，面向行業輸出“人、店、貨、倉、配”五大維度的智能化解決方案。

徐正打了個比方，如果把數字化比作零售行業的“自動駕駛系統”，過去的零售運營服務商提供的是Level 2級別的產品，系統只做輔助，更多靠人動手，IT數字系統是Level 3級，每日優鮮的數字化智能系統就相當于Level 5，系統可以接手絕大多數的經營決策。

現如今，每日優鮮已經對生鮮選品、訂貨、質檢、運輸、庫存、配送、營銷等全環節300多個模塊，做出了A1-A5的智能化分級，供需匹配、配貨管理、周轉管理的系統決策率均在90%以上。

徐正告訴36氪，每日優鮮改造社區零售行業的基本邏輯是，當行業結構分散，選擇賦能；當行業結構高集中度，成為當中的一個玩家。而關于當前中國社區零售市場的一個行業基本背景是，行業CR100（行業集中度指數）規模占社區零售行業總規模尚不足10%，碎片化程度極高，同時也是規模最大、多業態共存、多物種多城市共存。

這是一個超十萬億級規模的超級賽道，正孕育獨立電商巨頭的新可能。根據預測，生鮮、快消在2020年的規模分別達到5.0萬億及6.9萬億的規模，2025年規模則有望達到15萬億元。而在生鮮零售的諸多場景中，社區零售因為近場、高頻、便利的特點，線上化增速最快、增量也最為可觀。

徐正判斷，中國社區零售市場將在2021年迎來大爆發，并且其中的數字化轉型升級“有路徑可依”。在近日跟36氪的訪談中，徐正獨家分享了他對于社區零售數字化的思考和研判，并系統性解答了每日優鮮將如何圍繞“（超市+菜場）x 零售云”這個公式，走出一條特色的社區零售深度數字化路線。

以下為36氪與徐正的訪談實錄（經編輯）：

36氪：每日優鮮在生鮮市場探索了6年多，你們如何定義「社區零售」？

徐正：很基本的思考，每家公司用詞不一樣，有的叫同城零售，也有把它叫本地零售，我們一開始做社區，所以就定義成社區零售。 零售分城市級、社區級的，甚至建筑物級（例如自助售貨機），離用戶越近越便利。40萬億社會零售總額中，社區商業零售總額大概有20萬億，超市、菜場、小店、餐飲各占4萬億左右，其他服務4萬億左右。我們說的社區零售，就是超市、菜場、小店三塊，約占到社區商業總額60%。

36氪：社區零售市場有什么特點？

徐正：第一，規模大，零散經營、連鎖經營以及數字化新物種“三棲疊加”，三種商業文明共存；

第二，多元化，不僅企業內核不同，超市、菜場、小店又分若干種小類；

第三，三類城市，中國有約30-50座現在或未來能到千萬級人口的超大城市、300座百萬級人口小城市，還有3000個縣、3萬個鄉鎮。

但中國出不了沃爾瑪，每個地方都有跟沃爾瑪差不多的的超市，我把它叫做“天天瑪特”，名字接地氣，又有點洋氣。

恩格爾系數決定了一線城市消費者購買生鮮關注品質、便利，超市業態把復雜的生鮮標準化掉。菜市場更適合小城市，當地消費者對于食材豐富度要求高，是絕對主流業態，第三種業態就是小店。

36氪：為什么每日優鮮要做數字化平臺？

徐正：社區零售業態多元、市場環境復雜，表現出來就是一個有意思的指標，叫“CR100”。
過去一些成熟行業口徑是CR5, CR5到80%是行業符合基本高集中度的標準，但是中國社區零售行業沒法看CR5，中國百強商超連鎖僅占商超4萬億市場的20%，要看CR100。

菜市場、小店CR100占比更低。三大業態加權綜算，中國CR100社區零售不到10%，碎片化程度非常高，是規模最大、也是最碎片化的行業。

每日優鮮的改造邏輯就是，當行業結構分散，應該選擇賦能；當行業結構高集中度，應該成為一個玩家。每日優鮮的社區零售數字化，就是對“超市+菜場+小店”進行深度數字化賦能，通過自身核心能力的輸出，幫助并和大家一同快速成長。

36氪：每日優鮮對行業輸出能力的優勢是什么？

徐正：如果要解答每日優鮮是一家什么樣的公司，我們其實就（A+B）*N， A就是超市，B就是菜市場，N就是云。長期看肯定是（A+B+C）*N，C就是小店，現在我們是成規模地輸出超市、菜場的智慧解決方案。

對于每日優鮮來講，我們有三個創新優勢：第一，模式創新，第二，技術創新。第三，組織管理創新，這三個創新構成了我們背后所有增長的原動力。  

36氪：每日優鮮是前置倉的首創者，前置倉模式有理想模型嗎？

徐正：簡單理解，前置倉就是把門店生意解構了。門店有兩個功能，分別是交易、交付，前置倉本質是交易線上化，交付依然保留，門店從店退化到了倉。

嚴格意義上講，線下有什么店，線上就有什么倉，但店倉分離之后，門店形態簡化，線上貨架可以很好地延伸。倉的形態差別不會像門店那么大，會有大、中、小型倉之分，根據用戶場景需要，不同的倉可以分別滿足一小時達、次日達、現場達等用戶全場景的消費需求。

每日優鮮將這叫做“前置倉+云超”，云超SKU可以無上限，比較理想的商品結構是，3000款SKU滿足一小時達，3萬款SKU滿足次日達，更豐富的SKU滿足一站式購買的需要。

36氪：每日優鮮為什么要同時做超市和菜場？

徐正：你做一門買賣，要有一個對買賣最底層的哲學理解，如果你有一個多元的思維模式，可能解題思路就比人家多，不會死在第一步。

生鮮這道題我嘗試著兩個思路同時走。超市是在努力把生鮮標準化經營，所以基本上是叫自營邏輯。此外也許可以換一種角度看，生鮮就是非標品，越標品越要自營，越非標的越不要自營，搭平臺讓社會化商戶在上面經營。

經營菜場就是經營空間，平臺上面有200個商戶，他們自己做選品、定價、品控、防損，甚至損耗管理。我在菜場走店的時候發現，他們中有的人可以做到幾乎零損耗，業態經營極其高效，SKU也更豐富。

36氪：一些行業聲音認為菜場會成為歷史，被新業態取代？

徐正：菜場可以變得更好。我們正在推動菜場業態迭代，具體包含五個方向：Food、Restaurant、Education、Service、Health（依順序對應Fresh的五個字母），目標是把Fresh Market變成Fresh Mall。

中國的社區需要一個這樣有溫度、有煙火氣的業態，它的背后是1000萬個小家庭，個體戶在支撐著，我們共同把菜場做好。我也不覺得這個生意只有我能做，只要是進步的力量，多一點有什么，過去大家對菜場的關心太少了。

菜場商戶正在與顧客閑聊，圖據受訪者

36氪：每日優鮮曾提到未來重注供應鏈，供應鏈的整合一定是讓產區離用戶越近越好嗎？

徐正：中國的生鮮供給端總體有個“258比例”，20%是同城生產，50%同省生產，80%同國生產。反過來講，超過50%需求來自于省外。20%的同城生產是非主流問題，主體問題是那80%。

我們在做供應鏈時，要拆開看哪些供應鏈適合在全國生產。比如，蔬菜產品里，蔥、姜、蒜、土豆、西紅柿基本沒有當地生產，但它占蔬菜類目很大交易比例。綠葉菜占到蔬菜品類三成左右，還有一部分本地化產品，所以要把它拆開。

有些生鮮產業非常集中，可以做供應鏈的整合和解構。生鮮有四大金剛——水果、蔬菜、肉蛋、水產，粗分為這4類，大部分在全國都是個位數的產區。很多品類是這樣的結構，絕大部分都是產區化。如果有一定規模以后，做產區布局就變得有意義。

36氪：現在大家都在談搭建供應鏈，你認為做好生鮮供應鏈的關鍵是什么？

徐正：生鮮對上游供應鏈要尊重一點，既要有努力把它標準化的思維，也要尊重它非標的思維，基于這兩個思維下才能做出供應鏈的改造。我們看到，有一些企業做上游供應鏈“用力過猛”，明顯偏了，有一些又過于非標。生鮮買賣，既非標又標準，有這種思維才能做好，經營理念中要有一點智慧感，不是非黑即白。

回到上游供應鏈，有的品類應該走大農業路，有的品類就不適合，甚至不能按品類粗分，要分得更細一點，具體情況具體分析。生鮮長期看要極其理想主義，但是在每一步路徑上，每一個解決方案要非常務實。有大智慧、非常務實的理想主義，可能在生鮮賽道上會耕耘的比較好。

36氪：這幾年不少互聯網公司都在幫零售商做數字化轉型，但似乎見效不快，每日優鮮跟他們相比，能給社區零售帶來哪些差異化能力？

徐正：我們在零售環節干了五年才開始有一些輸出，布局多個業態，進行數字化能力云化的輸出。好多沒做過的，沒有常年扎根的心，想要有所作為要么會付出巨大代價，要么就是沒有效果。

我們把數字化分成4步：

第一，運營標準化，首先建立行業標準，我們叫做行業Best Practice（最佳實踐）；

第二，標準數字化，用IT系統連接各個流程和體系，建立立體化管理系統；

第三，數字智能化，所有流程被數字化之后，借助沉淀的數據做經營智能決策；

第四，智能社會化，進一步賦能生態其他角色。

當網點規模在0~100個的時候，核心追求運營標準化；100~300家店的時候，重心是標準數字化；當超過300個網點時，要求DT化能力，我們已經有大量的數據沉淀，成立了算法數據團隊，為關鍵環節的經營搭建決策模型，交由系統和AI做決策，做運籌優化。

36氪：每日優鮮有互聯網基因，但像CR100以及背后更大的市場來看，很多可能才剛到標準化的階段，每日優鮮的系統可以直接拿來使用嗎?

徐正：這套系統就像SaaS，接入即用。每日優鮮可以幫助超市用智慧供應鏈管貨、選品，不用靠采購“把脈”，這套系統很簡單，所有商品的定價、訂貨、配貨，整體運營、整個鏈條都實現智能化運作。

幫助超市線上線下的智能化，我們有5個產品：供應鏈智能化，門店智能化，營銷智能化，物流大倉、中心倉智能化，末端配送智能化，也就是 “人、店、貨、倉、配”的智能化，我們給商超輸出的解決方案實踐know how都有了。

每日優鮮員工正在分揀冬棗，圖據受訪者

36氪：這些通過一些第三方生態服務商是否也能做？

徐正：他們很少涉及到經營層面，不涉及進什么貨、進多少貨、多少錢進，他們應該叫連接器，是我們數字化平臺中的幾百個功能之一。

36氪：如何確保數字化方案的有效性？

徐正：我們親自下場做了生鮮超市、菜場，未來可能還會做小店。只有你跳進去躬身入局，不斷升級迭代，才能做到運營標準化、標準數字化、數字智能化以及智能社會化。這個里面有路徑可依。

產業互聯網一定是行業運營者數字化能力的外溢。光有IT、有DT，做不好產業互聯網，還需要有行業實踐，反過來也一樣。誰能更好的把行業認知和技術結合好，也就是把“商業+技術”結合好，才能做好產業互聯網。有一些云平臺，只能做客戶外部環節，在整個數字化改造中，對企業經營的改造空間有限。每日優鮮會深入到運營環節的數字化。

36氪：為什么要把經營的決策用數字化的方式，或者說偏AI決策的形式去取代它？生鮮產品貨架期很短，是否對于前端運營比較了解的人，可以更快速做決策？

徐正：對于少數的有經驗的一線操盤手，他可以又快又好地做決策，但是我們想要數以萬計的人都做好這個決定。我們解完社區生鮮零售這道題后，覺得這個答案很好，損耗綜合下來2%左右，配送效率提升，配送小哥的收入增加，同時用戶還付出更低的成本，滿意度提升。這就是效率。

這些事情可以做的更好，包括打包作業、經營分析，甚至商品定價，但我們從來不用算法去做加價。同樣，用戶來到商城，我們推薦商品，讓他更快的買到自己想要的東西，節省購買時間。

36氪：對于超市和菜場商家來說，現在已經到了迫切數字化升級的階段了嗎？

徐正：傳統模式是把工業化思想放到零售行業，用連鎖的方式進行標準化輸出。工業化是把商品生產過程標準化，零售是服務過程的標準化，連鎖的本質是把工業化思維落到了零售環節。

零售市場會有不同的思維碰撞，用數字化思維改造社區零售，要到一定規模才能對舊的體系形成摧枯拉朽取代之勢。在那之前，所有的工作都是準備過程，蓄能、蓄勢、蓄力，當前社區零售在線化程度平均看是在百分之十幾，尤其是生鮮，剛剛到10%，全程用了十幾年。

2010年是生鮮電商元年，今天再回頭去看，那些叫先烈。零售形成規模需要時間，確立運營標準化、標準數字化，過去這10年已經完成了蓄能，2021年社區零售數字化浪潮會大爆發。

36氪：對于社區零售數字化進程而言，2020年是一個比較特殊的變量嗎？

徐正：長期歷史的發展一定是必然性，但歷史發展的節奏、拐點都有偶然性。

從做企業的角度，就是ALL IN未來的一個趨勢，過程中你可能會享受到偶然事件，這些事件有時候會加速進程。拉長來看，對我們這樣的長期主義企業并不重要，但從每個月的用戶增長來看，疫情確實加速了社區零售數字化這件事，讓一些好產品得到了一次廣告機會。 好產品會留存用戶，我們三單以上的用戶留存率特別高，用戶知道這是好產品，用了以后就會繼續用，剩下的就是時間問題。

36氪：零售商自研是一條新的出路嗎？

徐正：每日優鮮從16/17年開始做數字化，每年在技術上投入數億元，目前已搭建了一個超500人的技術團隊，并有了三四年的數據和算法的積累和迭代。這種技術投入能力和意愿不是誰都具備的。如果你沒有運營實踐，甚至產品沒有在運營體系中沉淀多年，不可能打磨出一個好產品。

這還未考慮所有的實踐風險，對于絕大部分商家來說，自己做這套系統基本不可能。但是，難道他們就要被數字化拋棄嗎？其實不是，他們在當地經營有自身的優勢，我們可以讓它變得更好。

36氪：跟平臺電商相比，生鮮商品的算法推薦準確率更高嗎？

徐正：耐用品消費下一次購物跟歷史購物數據根本沒有強相關性，但像每日優鮮的用戶，每一次購買的10件商品中，約30%是上一次買過，60%~70%是歷史曾經買過。推薦更準，一定節省購買時間，其實就是技術帶來的作用，誰都希望我想買的東西離收銀臺最近。

36氪：在經營生鮮業務時，你最關注什么指標？

徐正：在超市業務經營中，我看的指標跟所有人都不一樣。我不關注營業額的增長，看的指標就是經營毛利額，一直要求我們的毛利健康增長。因為生鮮買賣大家都有需求，如果把毛利率打低了，上量很快，比賣別的快。但做生鮮如果不能獲得合理的毛利，那就是泡沫。

36氪：過去很多時候生鮮被當做引流工具，毛利微薄，每日優鮮在市場競爭激烈的今天，怎么樣能保證毛利額增長？

徐正：首先，作為一個關注民生的公司，我們關注是否可以保持合理的毛利水平，來支持公司的可持續增長，為老百姓提供高質量、有保證的產品和服務。

過去兩年我們實現了快速的可持續增長，在維持商品價格競爭力的前提下，年均復合毛利額增長率約100%。2020年，我們實現了超過80%的產品為產地直采，遠高于行業約30%的平均水平，既保證了品質，穩定了供給，也享受到了成本優勢。同時，我們的智能化系統，可以進一步把商品的補貨估準，把千人千面的營銷推準，把損耗降下來。

在中國做社區零售，長期補貼傾銷虧損是不可持續的。不應僅僅關注GMV的虛假繁榮，而更應該看是否能夠實現可持續有質量的增長。

36氪：是否可以前期補貼市場做大GMV之后再提利潤呢？

徐正：不要用這樣的方式去理解一個超大規模的行業，就像不要用很多傳統的方式去理解中國市場，貼點錢做點GMV沒有價值，關鍵是提供的商品和服務。而且你的健康增長不應該是因為你在用戶側提高了商品和服務的價格，而應該通過自身基本功的修煉，來自內部經營效率的提升。

在生鮮這件事情上，未來就是要練基本功。憑本事掙錢、把一件事情專注做好的人，會得到更多的獎勵。

來源：36氪（ID：wow36kr）