在過去很長一段時間里，生鮮電商幾乎把各種運營模式都演練了一遍，輕供應(yīng)鏈、物流眾包、前店后倉、O2O等等。在漫長的探索與試錯過程中，裁員、業(yè)務(wù)萎縮、被收購、轉(zhuǎn)型、倒閉各種消息都不絕于耳。

而在如今“新零售”的環(huán)境之下，預(yù)期規(guī)模高達千億的生鮮市場也只勉強打開了3%。95%以上企業(yè)面臨虧損。在這種境況下，不少生鮮電商都開始謀求線下發(fā)展，線上線下的互動開始變的愈發(fā)頻繁。但最后是否能殺出紅海，在一定程度上并沒有固定模式可遵循。在燒錢補貼的電商圈里，U掌柜可以說為新零售下的生鮮電商提供了另一種思路。

2015年8月成立，三個季度內(nèi)生意體量翻了10多倍，2016年獲得3000萬美元B輪融資，在年底實現(xiàn)運營層面盈利，這樣的成果在同類電商中并不多見，那U掌柜生存之道是什么呢？

為什么選擇生鮮電商？

U掌柜的起源，還要從另外一家電商企業(yè)說起，那就是一號店。U掌柜的兩位創(chuàng)始人都來自1號店，其中，祝鵬程碩士畢業(yè)于北京大學(xué)法學(xué)院，是原1號店的首席商品官，操盤過數(shù)百億元規(guī)模的前端生意。而王海暉畢業(yè)于廈門大學(xué)，是原1號店資深的運營副總裁，他的另一個重要身份是中國電商物流協(xié)會副會長，負(fù)責(zé)過上萬人團隊的供應(yīng)鏈、物流等后端運營。

一個負(fù)責(zé)前端，一個負(fù)責(zé)后端，作為1號店的核心成員，兩人親歷了1號店由小做大的過程，也在合作中形成了難得的默契。2015年，一號店被沃爾瑪收購，千名員工離職，祝鵬程、王海暉也走到了一個職業(yè)節(jié)點。到底是繼續(xù)待下去還是重新創(chuàng)業(yè)？

“因為我們都有世界100強企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的背景，再加上攜手創(chuàng)業(yè)五年，其實不太希望再回到外資企業(yè)體系內(nèi)繼續(xù)做職業(yè)經(jīng)理人。另外，我們在過去花了很多時間積累的經(jīng)驗和教訓(xùn)，還是期待在整個商業(yè)格局的更加推進一步。”祝鵬程告訴野草新消費。

離開一號店，祝鵬程重新選擇了創(chuàng)業(yè)這條布滿荊棘的路，并且以生鮮電商作為自己的項目切入點。

“早在1號店操盤時我就在想，現(xiàn)在的消費越來越從線下向線上進行遷移，但是1號店作為一個網(wǎng)上超市，還缺什么？我認(rèn)為最后一個板塊拼圖就是生鮮，生鮮市場本身的規(guī)模非常龐大，顧客消費頻次又高，但當(dāng)時的生鮮電商或多或少存在一些問題。”

在祝鵬程看來，問題可以分為兩塊。第一是供應(yīng)鏈模式問題，生鮮產(chǎn)品單價相對較低，重量較大，所以物流成本在售價中占比很大，毛利很難覆蓋掉成本。

第二，越是消費者偏基礎(chǔ)性的需求，就越需要被反復(fù)及時的處理。所以需要一個更快速滿足顧客的解決方案，才有可能真正成為一種商業(yè)模式。

在此之前，其實不論是輕供應(yīng)鏈、物流眾包還是前店后倉、O2O運營模式，都沒有太經(jīng)受得住市場與顧客的檢驗。不是運輸時間太長，產(chǎn)品損耗量過度，就是倉庫租金太高，承受不了昂貴的生產(chǎn)成本。

生鮮產(chǎn)品最大的特殊性就是產(chǎn)品供應(yīng)鏈很長但其貨架期卻很短。如何在供應(yīng)和存儲上突破，成了生鮮電商難以跨越的瓶頸，面對這個問題，U掌柜在2015年也應(yīng)運而生。

前置倉+電動車帶來了什么？

面對生鮮這個陌生又繁雜的領(lǐng)域，祝鵬程創(chuàng)業(yè)時顯得頗為坦然。“互聯(lián)網(wǎng)每一步發(fā)展都是人類在之前的歷史經(jīng)驗中沒有經(jīng)歷過的，所以，這里有非常多的行業(yè)知識，都需要通過快速學(xué)習(xí)、借鑒、思考才能夠總結(jié)提煉出來的。”

祝鵬程把新領(lǐng)域的自我更新與推進能力看成是移動互聯(lián)網(wǎng)時代的核心競爭力。而且，能否在生鮮這條賽道上獲勝，也并不在于早晚。

“生鮮電商是一條馬拉松賽道，市場特別大，沒有人能夠在短期之內(nèi)壟斷，如果用跑百米的速度跑馬拉松，那結(jié)果會非常糟糕。基于這個賽道和對我們自身能力的判斷，我覺得我們還是當(dāng)時可以切進來的。”換句話說，在祝鵬程眼中，生鮮電商的壁壘不在于誰先做，而是在于保持自身的節(jié)奏，打造核心競爭力。

那U掌柜到底做了什么呢？其核心看點就在于“前置倉”供應(yīng)鏈管理模式。

通常來講，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)恰包c—面—點”的模式，即把消費者訂單匯到一個總倉，再由總倉配貨送至消費者，而前置倉的供應(yīng)鏈采取的是“點對點”方案，消費者的訂單直接由系統(tǒng)分布至離他最近的前置倉。

相較而言，總倉配送的問題在于供應(yīng)鏈太長，損耗高。比如說，水果每一多層環(huán)節(jié)都意味著一次包裝成本，一次運輸成本、一次卸裝成本和一次損耗，同時最后一公里冷鏈車運輸成本也很高，這就導(dǎo)致有些生鮮水果物流成本甚至高于商品成本，消費者就會偏向于實體的生鮮水果店。

這也是生鮮電商為遲遲打不開局面的重要原因。也正因如此，生鮮產(chǎn)品在無形之中給生鮮運營商下了一個定義：存儲的倉庫越靠近市場，產(chǎn)品到消費者手里的質(zhì)量就越高。而質(zhì)量往往就是一家企業(yè)能否籠絡(luò)到客源，能否得到消費者支持最大的條件？

可是大片存儲倉庫的問題是，它們往往難以承受人群密集地帶的租金，為了緩解這兩方面的矛盾，廣而密的存儲就成為相對好的選擇。“廣而密”，換句話說就是存儲倉覆蓋的半徑小，讓很多難以運輸?shù)纳r產(chǎn)品重燃生機，以此來擴大市場范圍。

這樣的話，就可以為下游市場訂單的配送保證貨源，在一個可直接預(yù)見的范圍內(nèi)進行產(chǎn)品調(diào)配，快速聚攏資源，將產(chǎn)品損耗程度降到最低。

“廣而密”的前置倉雖然在一定程度上解決了運輸問題，可是其他方面的問題也相應(yīng)而生。

具體來講，傳統(tǒng)的儲存模式雖然在供應(yīng)速度上和產(chǎn)品質(zhì)量上有所不足，但是其易于管理。“廣而密”前置倉不同在于，其分布的密集點很不利于產(chǎn)品資源統(tǒng)計與補足，而生鮮產(chǎn)品對倉庫的補足要求也非常高。

祝鵬程向野草新消費介紹，U掌柜為此開發(fā)了一整套Demand&Supply系統(tǒng)，將不同要素輸入到模型公式中。例如，系統(tǒng)可以通過商品過往銷量、價格、是否工作日、是否節(jié)慶以及水果節(jié)令等因素，對未來銷量進行預(yù)測，從而對前置倉的存貨進行調(diào)配。

而在下游的運輸中，U掌柜則用電動車代替了傳統(tǒng)的冷鏈車運輸方式。相比于冷鏈車，電動車既能很大程度節(jié)約運輸成本、降低包裝損耗，又能根據(jù)不同產(chǎn)品的存儲、保溫條件做出相應(yīng)調(diào)整。

還有一個很直接的創(chuàng)利點就是，電動車比一般冷鏈車更為小巧靈活，更容易走街串巷，直接接觸顧客。既能讓客戶快速得到服務(wù)，又能節(jié)約產(chǎn)品在運輸配送中的成本，還能減少產(chǎn)品損耗，滿足顧客與企業(yè)雙方面的需求。

“廣而密”的前置倉+電動車，U掌柜作為一個后來者，卻顯示出了后發(fā)制人的優(yōu)勢。在前期，U掌柜將主要時間都花在了搭建上游供應(yīng)鏈上和前端APP上，供應(yīng)鏈改造主要就是之前提到的前置倉模式。

而在APP上，U掌柜主要樹立的差異就在于各個零售的細(xì)節(jié)上。在這些環(huán)節(jié)中，U掌柜做了更為細(xì)致的顆粒度，背后針對顧客行為開發(fā)了一套28因子的邏輯回歸模型，來預(yù)測消費者行為特征，指導(dǎo)商品供貨、價格以及營銷活動的設(shè)定。

到后期，尤其是2016年10月后，U掌柜才真正在市場上發(fā)力，走上擴充的快車道，在短短半年內(nèi)業(yè)績增長數(shù)倍，并實現(xiàn)運營層面盈利。

從U掌柜案例中，不難看出，與其借用各種手段快速進入市場，不如清晰與確立市場的空白點，在技術(shù)和運營上去著力填補，并以此形成自己的競爭壁壘，掌握主動性。不然，很可能就是不斷反復(fù)前人的失敗，而非樹立一個新的增長點。

“新零售”形勢下怎么走？

自從馬云提出“新零售”概念后，線上線下的融合探索似乎一直在不斷加速。生鮮電商對新零售的嘗試更是頻繁，例如天天果園、本來生活線下開店；易果與蘇寧小店合作投資華聯(lián)超市；盒馬鮮生基于實體店整合線上線下等等。

相比于線上流量枯竭，向線下尋求突破的市場論調(diào)，祝鵬程認(rèn)為線下企業(yè)目前也很難受。“現(xiàn)在實體店的成本越來越高，其面臨的壓力也越來越大，迫使線下零售企業(yè)必須要做轉(zhuǎn)型。這就形成了新零售線上線下兩相融合兩相驅(qū)動概念的誕生。

而且在祝鵬程看來，零售的本質(zhì)就是要提升效率，用技術(shù)手段讓線上與線下資源實現(xiàn)更高效率的匹配。

“新零售像兩年前的O2O一樣，是商業(yè)社會中的一個階段性詞語，但是目前如果不進入到新零售狀態(tài)，換句話說就是不通過各種新技術(shù)提升各個環(huán)節(jié)的效率，零售企業(yè)很難生存發(fā)展下去。拿生鮮電商來說，大數(shù)據(jù)、人工智能以及個性化的顧客服務(wù)在生鮮領(lǐng)域的應(yīng)用，就是當(dāng)前生鮮走向新零售最大的體現(xiàn)之一。”

在這種狀態(tài)之下，很多生鮮電商都在尋求與線下企業(yè)進行整合。U掌柜依然保持著線上擴展策略，祝鵬程認(rèn)為，雖然線上流量越來越貴，空間越來越小。但在新環(huán)境下，新的營銷手段也層出不窮。效率是衡量一個新零售業(yè)成功的唯一標(biāo)準(zhǔn)，如果能證明做這件事情的效率比開線下店或者線上店效率更高，那可能就是一個正確的方法。

商業(yè)環(huán)境的變化日新月異，不可置否，生鮮這片巨大的商業(yè)森林遲早會進入大幅度開發(fā)的境地，U掌柜的競爭對手也會不斷的轉(zhuǎn)換與增加。在未來，如何立住腳跟與規(guī)模化擴展，似乎就成了U掌柜需要持續(xù)思考的問題。

“目前，如果從效率提升的角度，更多的會是提升與運營成本相關(guān)的倉儲管理系統(tǒng)、配送管理系統(tǒng)和訂單管理系統(tǒng)。提高整個供應(yīng)鏈體系中每一個環(huán)節(jié)的的效率，包括整倉、前置倉、倉儲、人員以及配送的效率，不斷細(xì)化，不斷優(yōu)化，這是重中之重，沒有太多捷徑可走。”

“同時我們也將繼續(xù)鞏固在上海的地位，未來計劃把U掌柜運營模式覆蓋到華東華北一些重要城市，擴展規(guī)模。而擴展的根本，萬變不離齊宗，首要的就是保證商品品質(zhì)和合理的性價比。”祝鵬程告訴野草新消費。

對于更遠(yuǎn)的未來，祝鵬程有一個更宏大的愿景，希望U掌柜不僅是可以在生鮮領(lǐng)域做出變革，也會推向各種零售業(yè)，并借助中國移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)先全球的機遇，打造一個世界范圍內(nèi)的零售企業(yè)。

本文系野草新消費原創(chuàng)，作者黃小米，編輯張曉軍。

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