2014年生鮮電商交易額達到了289億元，2015年迅速猛增達到544億元，到了2016年再創新高達到913億元，預計2017年全年市場規模在1650億，未來仍然在高速增長，比預估還要更快許多。

在這個過程中獲得的教訓和啟示，應該可以列為新零售時代的教科書。

1、

事情從1999年互聯網泡沫時期開始說起，美國生鮮企業Webvan以O2O的經營模式向資本市場公開募股。

O2O在當時是非常時髦的概念，估值一度達到85億美元。你可以稍微想象一下，對比當時剛剛推出iMac電腦的蘋果公司市值是100億美元，也就是說，Webvan是一家被投資方非常看好，極有機會顛覆世界運作模式的明星企業。

當時Webvan實現O2O的做法是：重金建立一座超大型倉庫、重金開發數據化的系統確保訂單無誤，以及一批龐大的配送隊伍確保配送時效。有一種使命必達的感覺。

一直到2001年，僅僅兩年期間Webvan就燒掉了12億美金直接歇業，號稱美國硅谷圈災難級的失敗案例。主要原因卻異常簡單：還沒見到市場成效，就粗曠的把錢燒光了。

2、

2002年英國B2C網站Ocado正式運營，銷售線上食品，以及雜貨零售、玩具、醫藥產品等，借由相關性的品類銷售，提高客單價和訂單量以維持經營。

在做法上也有所不同：由供應商發貨到兩個物流中心CFC(Customer Fulfillment Centre)，可以減少干線物流的調配成本，再根據訂單進行分揀至16個前置倉(spoke sites)，建立輻射式、全區域配送覆蓋。

Ocado的揀貨配貨工程，看起來真的很先進

雖然降低了物流成本也提高了配送效率，但是依然持續虧損長達10年之久。主要原因還是由于單價和利潤率過低，導致物流成本與配送成本還是過高。

直到2013年，Ocado憑借著物流配送的系統優勢與英國的第四大食品零售商Morrisons公司簽訂長達25年的長期技術服務協議，以及共享配送體系、共攤物流成本，才在2014年開始轉虧為盈。

生鮮食品電商似乎開始看到了曙光，故事回到中國市場。

3、

2013年千團大戰開啟序幕，本地生活服務以團購模式涵蓋各行各業，美團通過“橫向擴充產品線”、“深度化建立地推隊伍”的T戰略，到了2014年成為團購模式的龍頭。

當時進行的T戰略，需要非常鐵腕的執行力、雄厚的資本支持才能堅持下去，因為非常的燒錢卻又看不到盈利，每一天都走在鋼索上，但開弓沒有回頭路。

現在回過頭來看，團購模式確實能引來龐大流量，也是爭奪本地生活服務流量入口的必要手段之一，這毋庸置疑。

這也帶動了市場吹起一股O2O的投資熱，一下子各種社區服務平臺、訂餐外賣平臺、各種到家服務的創業風潮就此展開。

但是，類似的跑腿幫辦服務最終要克服的，還是落在“人力成本過高、銷售毛利過低”的老問題上。直到2015年，為了爭取本地生活服務的流量入口采取的紅包補貼策略，因為投資遇冷而正式落下帷幕，結束了熱鬧創業、大量燒錢的景象。

當冷靜下來之后，創業者和投資方陸續將眼光放回到經營的本質上：什么才是剛性需求？如何降低人力運作成本？

在美團與大眾點評合并之后，也將本地生活服務縮減為以外賣配送、酒店住宿、電影票等三項作為經營主力。主要是這三項的需求量大（引流）、消費頻次高（黏度），部分業務能降低人力（成本）。餓了么也在這個時期橫空出世，而且也是向商家與消費者雙邊收取外賣配送費用，才得以彌補配送成本。

對了，在2014年還有一個插曲，順豐快遞成立順豐嘿客，在全國各地開設快遞中轉站兼營門店銷售等業務，采用看圖片掃碼訂購再送貨到家的模式，耗費了16億學費之后依然不見起色。直到2016年改名為順豐優選，經過實地勘察了解之后，我僅以個人立場給予誠摯的祝福。

這些演進的歷程，能給生鮮電商帶來怎樣的經營思路。

4、

2015年亞馬遜以2000萬美元入股美味七七，并且結合幾家相關經營的合作伙伴成立亞馬遜中國生鮮館，消費者可以選購到多種生鮮、水果及蛋糕。

美味七七的另一個投資方還有正大集團（旗下有卜蜂蓮花），從供應鏈支持的角度來說并不成問題，銷售的產品共有5000多個SKU，提供消費者多樣化選擇。并且自建中央倉儲、全程冷鏈物流，建有30個中轉站覆蓋上海各區域，開通一日三配。

這個開場，就像當初Jeff Bezos 杰夫.貝佐斯開創亞馬遜一樣，極致的后端建設一時間風光無限，從此市場卷起生鮮電商風潮。

2015開始，各種生鮮電商陸續獲得大量投資，主打有機、果園直采直銷、走品牌化專營橙子、蔬果垂直化經營，或是豐富齊全的農副產品的橫向式經營等，非常熱鬧。

但是卻在2016年，美味七七在融資失利后歇業，又給了市場一場地震。其他多數生鮮電商也跟著失去了續命資本，瞬間大量的倒閉、裁員、被收購、縮減業務。

（來自田野觀察）

比如，連續獲得兩輪千萬級融資，估值2億元人民幣的生鮮半成品電商“青年菜君”，就在搭建完宅配物流體系，實現北京2小時送達之后，資本方態度驟變，結束項目清算。

所以，從表面上看生鮮市場，雖然整體高速增長，實際上在短時間之內很難產生利潤，只要資本一有風吹草動，立即就能讓企業產生經營風險。

究其經營主因，都是配置不良產生一系列的成本過高的問題：太小的社區店在產品豐富度不足，導致黏度不夠；太豐富的產品線導致各種成本居高不下，而一般農產品直銷大部分想通過做爆品沖量，造成低毛利、高成本的經營困境。

對生鮮超市電商來說，市場份額和利潤之間，一直是扛在肩上的兩塊重擔，偏了一邊都不行。問題是：

平衡的支撐點在哪呢？

5、

既看好生鮮具有高頻次消費、產生高流量的入口優勢，卻又一再出現經營持續虧損的情況，這中間難到沒有更好的平衡辦法？

是有的，那就是：全渠道一體化系統整合。

第一家提出這個模式的是“多點Dmall”生鮮電商，在2015年就開始布局新零售的優化模式，并獲得一億美金的天使投資，但是很多人對這種深入的專研相當陌生。

全渠道的作用是指：利用現有線下實體零售超市，通過數據化分析，最大化的提升采購準確率、庫存周轉率、預包裝等方式；以及線上引流、營銷規劃、客戶管理、訂單分揀速度、配送優化等作業。

這是一種雙向的O2O系統整合，這有什么好處？我先畫一張圖讓大家明白概念：

多點Dmall全渠道一體化系統整合

比如，實體店的貨架上的商品其實是動態庫存，而消費者在線上購買的商品也是動態庫存，透過營銷和數據分析，主動引導消費者買一些“特定”商品與多買一些“更佳組合”的商品。在這一系列節點中，利用系統取得最佳平衡點，這就是利潤來源。

簡單來說，生鮮零售或生鮮電商最大的成本問題是耗損（采購耗損、庫存耗損、配送耗損），一套行業領先的一體化采購倉儲物流管理方案，是值得大寫特寫的細節優勢。

其核心就是打通全渠道O2O成為一體化的系統整合，是在表面上看不到的作業內部數據優化，又能讓消費者實際感受到“快速、方便、便宜”的生鮮產品。

從物美超市引入多點Dmall生鮮電商的系統之后得到驗證，不但快速建立起O2O的運作，還能在全國各個物美超市所在的地區在線服務，每個地區皆能擴大覆蓋周邊三公里的消費人群。

從經營數據上來看，目前線上銷售實現營業收入60億元（今年保守估計能超過97億元），同時在線下管理，也讓物美超市坪效提升、吸引更多客戶產生更大的線下銷售，并且降低耗損而逐步提高利潤。

這也驗證了實體零售與生鮮電商的雙贏模式，根據第三方易觀千帆發布的2017年9月新零售O2O APP 排行榜，多點Dmall以月活424.43萬排名第一，甚至高于京東到家與星巴克的月活總和，具有一定生鮮電商的指標意義。

除了多點Dmall，與此同時每日優鮮、京東到家也都是在采購倉儲物流管理方案進行優化。

6、

只要提到新零售就繞不開阿里，一系列的大動作從成立天貓超市、投資喵鮮生、易果生鮮、入股聯華超市，以及全資孵化以“吃”為主的盒馬鮮生超市。

這些經營都值得繼續追蹤，但可以肯定的方向是，阿里極其看好未來生鮮電商市場，為了全渠道的生鮮產業鏈布局，甚至結合上游供應鏈提高采購能力產生更好的利潤率，這也是降低成本的方法之一。

而巧合的是，盒馬鮮生超市和多點Dmall生鮮電商，雙雙都切入了訂餐外賣的市場，這是未來新的一輪競爭力的考驗。一來是訂餐外賣的高頻需求可以增加消費者黏度，另外，一趟配送訂單可以增加額外銷售（比如買了盒飯或餐點，順便買飲料或甜點），進一步有效降低每次配送的成本比例。

生鮮電商的每一步，都是一步步深入細節、低頭插秧的耕耘。掌握關鍵的采購種類、不盲目擴張經營品類、細致的數據分析來降低成本，這才是未來生存之道。

來源：有樂點

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