生鮮如何用千款SKU完成40億銷售額？

看看每日優(yōu)鮮是如何做到的？

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核心觀點(diǎn)：

1、把人放在首位去思考新零售能夠讓我們更好的把新零售做好；

2、全場景覆蓋不是說我把店開到那兒，我把貨架鋪到那兒這就是全場景的覆蓋，全場景的覆蓋后面需要的是全鏈條的密度；

3、所有的經(jīng)營者必須記住，其實(shí)絕大多數(shù)的情況下面對商家劃算的事情并不利于消費(fèi)者，而利于消費(fèi)者的事情往往對商家不劃算。

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以下為曾斌的演講整理：

新零售可能是在過去一年中大家聽到的最多的一個詞。

有人說新零售是以大數(shù)據(jù)進(jìn)行賦能，有人說新零售是線上、線下的結(jié)合，有人說新零售是無人化、智能化的新零售。這些說法都是商家的角度或者技術(shù)的角度，而不是以人為本，從消費(fèi)者角度。

消費(fèi)者的夢想是——能夠有時間跟家人開心的、幸福的吃上一頓飯。可現(xiàn)實(shí)往往可能是在辦公室愁悶苦臉加班到非常晚。

首先，如何讓理想變成現(xiàn)實(shí)？

作為一個生鮮從業(yè)人員，作為一個生鮮零售平臺，我們想的是如何讓理想變成現(xiàn)實(shí)——

如何讓我們的全職媽媽們、工作的媽媽們能有時間為家人做一頓飯，怎么能夠讓她們不需要下班了以后非常痛苦的，拖著很疲憊的身軀還要去超市或者是市場買菜，怎么能夠讓她們回到家里就有新鮮的菜等著她們，怎么能夠讓她們放心的去給孩子們準(zhǔn)備一頓安全的晚餐，怎么讓她們在很短的時間內(nèi)就能夠把飯做好，我覺得這是我們需要思考的。

另一方面，怎么讓現(xiàn)實(shí)變得更加美好？

可以在加班的時候多一點(diǎn)溫暖，可以渴的時候、累的時候吃上一頓飯，就像今天上午我們大清早趕來開會、工作的人員，如何讓他們能夠吃到一頓熱騰騰的早餐？我覺得這個才是做新零售所需要想的。

新零售怎么才能讓大家的工作變得更溫暖？怎么讓大家的生活變得更美好？

所以每日優(yōu)鮮給自己的職責(zé)定位是這樣的：通過供應(yīng)鏈的改造，通過上游資源的挖掘，讓每一個人隨時隨地去享受食物的美好。一是隨時隨地；二是食物的美好。

隨時隨地，指今天的消費(fèi)者主要的需求是希望想吃的時候能夠吃到，而不是只有周末的時候才可能和家人去到哪里吃到一個阿拉斯加蟹，當(dāng)然那個需求有，但不是主流需求。

他們希望的不僅僅是吃到，不僅僅是我樓下有一個水果店給我送一份水果或者是樓下有菜市場買到菜。他們更想要的是送上來的水果、牛奶都是新鮮的，送上來的肉是放心的，這個也是我們希望做到的。而今天每日優(yōu)鮮已經(jīng)有兩種業(yè)務(wù)、兩種模式在實(shí)現(xiàn)我們的想法。

一小時極速達(dá)

已經(jīng)覆蓋了中國的17個城市和中國兩億人口。當(dāng)下我們還推出了我們的無人貨架，已經(jīng)覆蓋了十個城市，現(xiàn)今有超萬個點(diǎn)位。

我們已經(jīng)能夠讓很多的城市的白領(lǐng)到辦公室之后吃到溫暖的早餐，能在下午累了、渴了的時候喝到飲料，這個才是新零售應(yīng)該去承擔(dān)的社會價(jià)值：讓大家的生活更美好，讓大家能夠去體驗(yàn)食物的美好。

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為什么我們要這么去做？我們覺得最主要的原因是生鮮的消費(fèi)者在發(fā)生巨大的變化。

我們今天的主力消費(fèi)需求開始從我們的父母那一代的需求變成80后、90后、00后的需求。而這些人的需求不是我要吃到就可以，不是我能買到就可以，這些人的需求完全不一樣。

這些人的需求是：不但吃到，而且是想吃就要吃到；這些人不是說我要吃到，這些人還希望我能夠吃好，我吃到的東西應(yīng)該是安全的、放心的，是為我量身定做的，這是消費(fèi)者的需求。

圍繞著想讓我們的消費(fèi)者能夠隨時隨地享受到食物的美好的這些需求，最起碼作為一個生鮮零售的服務(wù)商，我們嘗試去做到一件事，那就是能不能實(shí)現(xiàn)全場景覆蓋。

全場景覆蓋

總結(jié)有四個點(diǎn)：一個是在家里；一個是在辦公室；一個是在路上；一個是在公共場所。

每日優(yōu)鮮已經(jīng)有我們的前置倉覆蓋到家庭場景，我們開始用無人貨架覆蓋我們的辦公場所，我們還在研究和規(guī)劃，會在后面提出更新、更好的方式去覆蓋路上和公共場所，真正的去實(shí)現(xiàn)全場景的覆蓋。

全場景覆蓋不是說我把店開到那兒，我把貨架鋪到那兒這就是全場景的覆蓋，而是說全場景的覆蓋后面需要的是全鏈條的密度。

你的貨架鋪到那兒，但是你的商品有沒有到那兒，你能不能提供他想要的商品？能不能及時補(bǔ)貨？能不能補(bǔ)到好貨？補(bǔ)的貨是不是客戶需要的？這些東西往往需要依靠供應(yīng)鏈的密度去實(shí)現(xiàn)。

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提供全品類精選的商品

每日優(yōu)鮮2017年銷售額不到40億。這個銷售額和很多生鮮巨頭相比，他們一百億的銷售額或者是兩百億銷售額的背后是十倍于我們，甚至百倍于我們的SKU。

因?yàn)槲覀兿嘈沤裉熘袊?0后、90后、00后的消費(fèi)者他們已經(jīng)不知道如何去挑選生鮮商品，也不愿意去學(xué)習(xí)如何挑選生鮮商品，他們更需要的是專業(yè)服務(wù)商幫他們挑好。

在每日優(yōu)鮮你能夠買到你所有想吃的品類。你不會像在超市里面那樣面臨有20款雞蛋讓你無從選擇的局面，在每日優(yōu)鮮你買到的其實(shí)是每日優(yōu)鮮幫你挑選過的我們認(rèn)為最合適、最有性價(jià)比、最有品質(zhì)的商品。

我們用不到一千款的SKU完成40億的銷售額，這個銷售額背后是每一款商品高達(dá)400萬的采購規(guī)模。在這個采購規(guī)模上面來看，我們在很多的SKU上面已經(jīng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了線下超市在每一款SKU的采購量，這樣的采購量我們有機(jī)會獲得最好的成本，也意味著在我們能更多的關(guān)注每一款SKU。

在超市里面一個采購可能要去管兩百個、三百個商品的采購，這些采購可能連很多商品都沒有見過就下了采購單，但是在每日優(yōu)鮮我們一個采購只負(fù)責(zé)10款商品，每一款商品不僅見過、吃過、嘗過，甚至要求他每款商品都要去到上游的供應(yīng)鏈，工廠、產(chǎn)地、牧場、農(nóng)田，去看這個產(chǎn)品是怎么種出來、養(yǎng)出來、制造出來的。

每一個采購人員所關(guān)注的SKU的數(shù)目相對高度集中，因此會花更多的精力和時間去鉆研。

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物流配送體系

大家看到今天無人貨架是一個非常火的風(fēng)口，但是每日優(yōu)鮮和其他所有做無人貨架的這些同行們，最大的不同是我們更了解客戶需要什么。

因?yàn)槲覀冊谶^去三年已經(jīng)在北京、上海、廣州、深圳這樣的城市里面積累了非常豐富的數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)，我們已經(jīng)非常了解我們的客戶。甚至我們了解了每一棟大廈，比如說中國大飯店國貿(mào)的大廈和旁邊嘉里中心，這里面的客戶有什么不同的商品需求，這個是數(shù)據(jù)的密度帶來的不同作用。

同時還有物流的密度，因?yàn)橹挥杏辛宋锪鞯拿芏龋挥心阋呀?jīng)在這些城市里面具備了自動的、專業(yè)化的加工倉，已經(jīng)有了遍布城市的前置倉，有了非常強(qiáng)大的配送團(tuán)隊(duì)，才能保證及時的把商品配送客戶的手中。

我們要做全場景覆蓋的點(diǎn)容易，但是要把全場景覆蓋做好，能夠給到客戶好的商品，能夠及時的配送好商品，我覺得在供應(yīng)鏈密度、物流密度和數(shù)據(jù)密度方面是需要做非常多的準(zhǔn)備。

而這個恰恰是每日優(yōu)鮮在過去的三年里面一直在積累的事情，我們在過去三年里面已經(jīng)建立了一條中國到目前為止最大的、最先進(jìn)的、最快速的、及時高效的生鮮冷鏈的物流配送體系。

我們也希望用這條物流配送體系去服務(wù)好今天的中國生鮮消費(fèi)者。

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7-11創(chuàng)始人鈴木敏文：經(jīng)營者必須記住，絕大多數(shù)的情況下，對商家來說劃算的事情往往不利于消費(fèi)者；而利于消費(fèi)者的事情，也常常讓商家覺得不劃算。

大家做企業(yè)或者是任何商業(yè)模式設(shè)計(jì)的時候，并不是考慮企業(yè)可以做什么最方便、最有利的，而是做什么事情是真正能夠滿足消費(fèi)者需求的，是真正對消費(fèi)者劃算的。

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