隨著溫度不斷升高，各地對(duì)于水果和蔬菜等生鮮產(chǎn)品的需求增加，致使水果蔬菜一時(shí)間供不應(yīng)求，價(jià)格攀升。生鮮市場(chǎng)中繁瑣的中間環(huán)節(jié)與只能去菜市場(chǎng)、超市的固定場(chǎng)景一直是困擾用戶(hù)體驗(yàn)的一環(huán)，而電商B2C的直連體系無(wú)疑是取出中間附加值，改善生鮮市場(chǎng)的有效舉措。

近幾年來(lái)，生鮮電商的增速十分迅速，雖然滲透率仍不算高，但是交易規(guī)模不斷擴(kuò)大。根據(jù)1月份云格數(shù)據(jù)發(fā)布《2018年中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)全行業(yè)回顧報(bào)告》，生鮮電商從2016年開(kāi)始便保持著超過(guò)40%的增長(zhǎng)率，目前市場(chǎng)規(guī)模已經(jīng)超過(guò)了2000億，成為新零售當(dāng)中的潛力股。

被稱(chēng)為電商領(lǐng)域最后一塊藍(lán)海的生鮮市場(chǎng)，在2018年整個(gè)資本市場(chǎng)趨冷的情況下，依舊吸引了大量的投資者入場(chǎng)。他們?cè)诓煌膱?chǎng)景中探索生鮮的新模式，以此來(lái)鎖定一部分用戶(hù)，拓展更多的可能性。

隨著阿里、騰訊、京東等巨頭依次進(jìn)場(chǎng)，以及沃爾瑪、永輝等商超在線(xiàn)上與線(xiàn)下之間的探索，圍繞著“菜市場(chǎng)”已經(jīng)擦出了激烈的火花。

押注前置倉(cāng)的新風(fēng)口

幾年之前生鮮電商就曾短暫的成為過(guò)一段時(shí)間的風(fēng)口，已經(jīng)有不少企業(yè)在這塊藍(lán)海中攻城掠地，希冀著成為該行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，將這塊有著萬(wàn)億前景的廣闊天地納入到自己的版圖之中。只是因?yàn)楫?dāng)各家公司將各種模式都試了一遍之后，仍未找到較好的切入點(diǎn)。面對(duì)著盈利難的問(wèn)題，無(wú)奈地選擇了推出。

如何滿(mǎn)足用戶(hù)越來(lái)越極致的便利需求，生鮮到家就成為了一場(chǎng)比拼速度、品質(zhì)、成本效率的競(jìng)賽。如何做好最后三公里或是最后一公里，生鮮企業(yè)一直在孜孜渴求。

隨著社區(qū)生鮮的火熱，以及幾家基于前置倉(cāng)模式企業(yè)獲得的成果，又將資本的目光吸引到了這一賽道。在前置倉(cāng)的模式下，開(kāi)始了探索社區(qū)電商發(fā)展的機(jī)會(huì)。

前置倉(cāng)模式起源自北京，一二線(xiàn)等發(fā)展速度比較快的城市是其主要的戰(zhàn)場(chǎng)。目前大多數(shù)的生鮮企業(yè)的爭(zhēng)奪重點(diǎn)也是北京、上海等地，通過(guò)城市內(nèi)密集式布局建倉(cāng)，將小型倉(cāng)庫(kù)放在距離用戶(hù)較近的地方比如書(shū)社區(qū)周?chē)龋訂沃笄爸脗}(cāng)內(nèi)迅速分配配送員進(jìn)行送貨。

前置倉(cāng)模式搭建新的場(chǎng)景，打通了即時(shí)購(gòu)買(mǎi)的通路，引發(fā)了用戶(hù)購(gòu)物消費(fèi)的熱情。其中24歲以下的消費(fèi)者占到了40%，70%的用戶(hù)不到三十歲，快速送貨滿(mǎn)足了這批生活節(jié)奏比較快、便利性要求較高、比較重視時(shí)效性的年輕人群體。

當(dāng)年輕人開(kāi)始在手機(jī)上買(mǎi)菜之后，關(guān)于社區(qū)生鮮的風(fēng)口就已經(jīng)開(kāi)始起來(lái)了。

每日優(yōu)鮮與叮咚買(mǎi)菜是典型的前置倉(cāng)模式，都是選擇在區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐漸建立起來(lái)，再選擇拓展新的區(qū)域進(jìn)行發(fā)展。兩者不同點(diǎn)在于：每日生鮮注重的是橫向的覆蓋面，目前擁有1000多家前置倉(cāng)，遍布上海、北京、天津、蘇州等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)一、二線(xiàn)城市，而叮咚買(mǎi)菜則做的是縱向的挖掘，目前只是深耕于上海地區(qū)。

傳統(tǒng)的大型商超在前置倉(cāng)的建設(shè)上擁有自己的優(yōu)勢(shì)。其中沃爾瑪成立了山姆會(huì)員店作為其前置倉(cāng)，不過(guò)基本上分布在一線(xiàn)城市之中。蘇寧則是計(jì)劃將蘇寧小店作為前置倉(cāng)的模式，通過(guò)蘇寧小店的快速擴(kuò)張，加大前置倉(cāng)的建設(shè)。永輝旗下超市、超級(jí)物種、永輝生活的聯(lián)動(dòng)，也形成了不錯(cuò)的前置倉(cāng)模式。

此外還有樸樸超市的“純線(xiàn)上+前置倉(cāng)配送”模式。樸樸超市扎根在福州發(fā)展，因其創(chuàng)始人曾是廣告行業(yè)出身，在營(yíng)銷(xiāo)與推廣方面做得比較好，在福州占據(jù)了不小的市場(chǎng)，與永輝等企業(yè)展開(kāi)了比較激烈的競(jìng)爭(zhēng)。

不過(guò)前置倉(cāng)屬于重模式，前期投入過(guò)高。訂單密度與客單價(jià)是決定前置倉(cāng)模式是否可以營(yíng)利的基礎(chǔ)，除了每日優(yōu)鮮宣布在一線(xiàn)城市全面營(yíng)利之外，其它企業(yè)還沒(méi)有探索到正確的盈利機(jī)制。

當(dāng)二線(xiàn)城市的用戶(hù)都無(wú)法為該模式帶來(lái)合理的盈利，那么在面對(duì)下沉市場(chǎng)之時(shí)，更是沒(méi)有什么機(jī)會(huì)。而且，前置倉(cāng)模式還有其它限制了發(fā)展的問(wèn)題仍然是目前尚未解決的。

冷鏈難以觸及的“最初一公里”

前置倉(cāng)模式解決了生鮮電商中“最后一公里”的問(wèn)題，但對(duì)于生產(chǎn)上游的“最初一公里”痛點(diǎn)尚存。

無(wú)論是扶貧助農(nóng)，還是終端的社區(qū)生鮮，我們看到從巨頭到創(chuàng)業(yè)公司所覆蓋的其實(shí)就是流通端和分銷(xiāo)端。然而農(nóng)產(chǎn)品流通的問(wèn)題與農(nóng)業(yè)生產(chǎn)方式休戚相關(guān)，相對(duì)于中下游的流通和配送，上游種植端的問(wèn)題更為突出。

而這個(gè)問(wèn)題不再是生鮮品質(zhì)，而是冷鏈問(wèn)題。

通過(guò)冷鏈運(yùn)輸，可以降低在物流環(huán)節(jié)中生鮮產(chǎn)品的受損率，減少了產(chǎn)品的浪費(fèi)同時(shí)節(jié)約了成本，也保持了生鮮產(chǎn)品的新鮮品質(zhì)，讓真正的味道可以呈現(xiàn)在消費(fèi)者面前。

冷鏈物流已經(jīng)持續(xù)發(fā)展多年，但是近年來(lái)因?yàn)樯r市場(chǎng)的崛起，才開(kāi)始真正的進(jìn)入到人們的視野之中。目前來(lái)看冷鏈物流的發(fā)展并不理想，目前仍然存在著許多的問(wèn)題仍未解決。作為生鮮產(chǎn)品的關(guān)鍵一環(huán)，冷鏈物流可以及減少受損率，所以冷鏈物流的建設(shè)也可以節(jié)約成本。不過(guò)與前置倉(cāng)相同的一點(diǎn)是冷鏈物流的建設(shè)同樣需要較高的成本。

“斷鏈”是目前冷鏈運(yùn)輸?shù)暮诵膯?wèn)題。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈體系之中，因?yàn)槎鄬渔湕l存在，所以不可避免的出現(xiàn)了斷鏈，這一點(diǎn)在生產(chǎn)端尤為關(guān)鍵。

雖然生鮮企業(yè)們選擇直接去原產(chǎn)地進(jìn)行規(guī)模采購(gòu)，但是冷鏈供應(yīng)鏈在源頭就并未完善。如今很多生鮮產(chǎn)品原產(chǎn)地的工業(yè)能力薄弱，很難說(shuō)從剛采摘就能進(jìn)行冷藏保鮮的處理，往往要囤積一部分送到固定地點(diǎn)進(jìn)行冷藏加工。

當(dāng)生鮮產(chǎn)品在運(yùn)輸環(huán)節(jié)出現(xiàn)斷鏈，比常溫運(yùn)輸造成的后果更嚴(yán)重。在很多生鮮產(chǎn)品的原產(chǎn)地，就存在冷鏈基礎(chǔ)設(shè)施不健全的問(wèn)題。每次裝車(chē)、卸車(chē)、入庫(kù)的過(guò)程中，出現(xiàn)的斷鏈現(xiàn)象都會(huì)大大提高生鮮產(chǎn)品的受損率，受損率越高，相應(yīng)付出額成本代價(jià)就越高。本就擁有較大盈利壓力的前置倉(cāng)模式，更難看到盈利的曙光。

而且冷鏈的成本投入太高也是導(dǎo)致冷鏈建設(shè)落后的根源。整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中，首先是冷庫(kù)的數(shù)量相對(duì)較少，布局比較集中，大多地區(qū)并沒(méi)有覆蓋。其次中下游的倉(cāng)儲(chǔ)體系以及運(yùn)輸過(guò)程都加大成本的投入。最重要的是，因?yàn)槔滏溸\(yùn)輸對(duì)于專(zhuān)業(yè)人才的需求比較大，專(zhuān)業(yè)人才的缺乏限制了發(fā)展的腳步。

冷鏈運(yùn)輸?shù)陌l(fā)展需要將上下游鏈接起來(lái)，形成閉環(huán)。當(dāng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈形成一個(gè)整體，就可以有效的改善目前粗放的管理，將資源可以充分的運(yùn)用，引入信息化技術(shù)完善冷鏈物流的標(biāo)準(zhǔn)體系。

隨著新零售時(shí)代的發(fā)展，冷鏈運(yùn)輸在逐漸的完善中，隨著國(guó)家與更多企業(yè)越來(lái)越重視，缺乏系統(tǒng)化、規(guī)范化、連續(xù)性的情況會(huì)逐步向信息系統(tǒng)化、智能化、運(yùn)作集中化發(fā)展，提高效率的同時(shí)，也會(huì)有效的降低成本，并縮小與世界發(fā)達(dá)國(guó)家之間的差距。

當(dāng)哪一家公司能夠通過(guò)技術(shù)手段可以建立自己供應(yīng)鏈中的核心優(yōu)勢(shì)，有效的改善用戶(hù)的購(gòu)物體驗(yàn)，就能在未來(lái)的發(fā)展中搶得先機(jī)，占領(lǐng)更多的市場(chǎng)。

社區(qū)、外賣(mài)等多種模式的“他山之石”

對(duì)于如今的生鮮電商而言，僅僅依靠前置倉(cāng)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，生鮮電商想要更快的發(fā)展，離不開(kāi)在其它場(chǎng)景與模式中的探索。高榕資本投資合伙人陳耀昌預(yù)測(cè)，萬(wàn)億生鮮市場(chǎng)的自重競(jìng)爭(zhēng)格局將是多種不同模式的平臺(tái)、區(qū)域性和全國(guó)性共存。

除了前置倉(cāng)外，還有o2o平臺(tái)以及社區(qū)拼購(gòu)的模式也是目前社區(qū)生鮮做中做的比較好的幾種模式。

美團(tuán)和餓了嗎充分發(fā)揮了自己外賣(mài)平臺(tái)的配送能力，通過(guò)開(kāi)放渠道，賦能社區(qū)生鮮。例如百香果等企業(yè)，在借助外賣(mài)平臺(tái)的配送能力之時(shí)，就可以節(jié)省自建配送體系的成本。

美團(tuán)除了開(kāi)源賦能之外，自己也成立了美團(tuán)買(mǎi)菜，雖然被認(rèn)為是在又當(dāng)裁判又當(dāng)選手，但是美團(tuán)在最開(kāi)始因其龐大的配送隊(duì)伍就被當(dāng)成是比較好切入社區(qū)配送的企業(yè)之一。

餓了嗎則是希望在本地生活服務(wù)領(lǐng)域打開(kāi)生鮮行業(yè)的切入口，通過(guò)數(shù)字化、供應(yīng)鏈、配送、流量、金融等五大方式服務(wù)平臺(tái)商戶(hù)共同成長(zhǎng)。餓了嗎將自己當(dāng)做一個(gè)“菜市場(chǎng)”的孵化器，與叮咚買(mǎi)菜等生鮮領(lǐng)域的公司進(jìn)行合作，建立起自己的生鮮布局。

但只是構(gòu)造平臺(tái)的話(huà)，就可能錯(cuò)過(guò)社區(qū)生鮮數(shù)千億的市場(chǎng)，只能作為其它企業(yè)的墊腳石。對(duì)于在生鮮市場(chǎng)的布局也有不利之處。

除了o2o，社區(qū)拼購(gòu)也是社區(qū)生鮮新的打開(kāi)方案。

電商平臺(tái)下沉?xí)r成立了許多的拼團(tuán)組織，團(tuán)長(zhǎng)則是他們的kol。團(tuán)長(zhǎng)組織的“單品+預(yù)售”模式，可以有效的減少損耗。團(tuán)長(zhǎng)的存在，也為企業(yè)減少了人力、配送等成本，相較于其它的模式，利潤(rùn)率明顯更高。

不過(guò)，社區(qū)拼購(gòu)的模式仍處于規(guī)模化發(fā)展的階段，仍然存在產(chǎn)品數(shù)量不足、供應(yīng)鏈效率等問(wèn)題。隨著該模式的不斷發(fā)展，相信在接下來(lái)的過(guò)程中會(huì)迎來(lái)更好的發(fā)展。

每一種模式對(duì)于不同的用戶(hù)都有各自不同的吸引力，未來(lái)的發(fā)展都擁有不小的前景。目前來(lái)看，前置倉(cāng)、o2o平臺(tái)、社區(qū)拼購(gòu)等幾種模式在目前社區(qū)生鮮的探索之中已經(jīng)取得了一定的發(fā)展優(yōu)勢(shì)。較早的布局可以在不斷的發(fā)展改進(jìn)自身存在的問(wèn)題，更貼近健康的行業(yè)發(fā)展。

未來(lái)大概率不是哪一種模式一統(tǒng)天下，而是尋找到融合的機(jī)會(huì)，多模式的相輔相成互通有無(wú)，提升用戶(hù)的粘性以及復(fù)購(gòu)率，降低獲客的成本。

雖然巨頭們?cè)谏鐓^(qū)生鮮這片藍(lán)海中擁有資金、人才、品牌等優(yōu)勢(shì)，但在社區(qū)生鮮這個(gè)消費(fèi)選擇極端分散的市場(chǎng)中，這種優(yōu)勢(shì)并不代表其他玩家沒(méi)有機(jī)會(huì)。生鮮電商如今還處于沒(méi)有形成壟斷的藍(lán)海，社區(qū)團(tuán)購(gòu)這種更低門(mén)檻、更多變化的業(yè)態(tài)同樣也吸引了來(lái)自快消、產(chǎn)業(yè)鏈等各類(lèi)玩家進(jìn)入，混戰(zhàn)仍在持續(xù)。

來(lái)源：翟菜花

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