一、中國生鮮零售市場龐大

站在13億人的風口上，中國生鮮涌現了多業態，新零售業態盒馬鮮生、區域社區生鮮傳奇、綜合類永輝、垂直類的百果園以及互聯網下的電商生鮮等等企業勢如破竹，擁擠的生鮮多業態，有的風光無限，也有的黯然退出，各家都想在13億人口的生鮮剛需上占有一席之地。

生鮮零售比拼的是供應鏈，決定生鮮供應鏈的背后是生鮮種養殖產業的標準體系建設。生鮮零售行業在互聯網與資本的催生之下，千奇百怪的玩法頻出，背后是生鮮零售對于市場與財富的追逐。

不過，大多數從業者對于中國上游種植與栽培是陌生的，很多生鮮零售人對于生鮮本質的思維理解很單一，很多渠道還是以快消品的那一套邏輯去經營生鮮品類。  

（歐美日的生鮮業態屬于驅動型，中國的生鮮屬于倒逼型）

1、大農業與精細化農業代表

美國農業模式                                                                                      

簡單的說說歐美農業與日本農業。美國工業發達的背后是美國的農業也同樣發達，美國工業化進程推進了美國農村人口減少；1870年美國出現城市人口超越農村人口，但是美國的農業并沒有萎縮，反而農業像工業一樣得到高速發展。除了滿足本國的需要，每年都有大量的出口盈利。美國總人口3億左右，農民占比200多萬人口，農村人口占比很低，美國的農業每年創收在15萬億美元，尤其糧食作物算是國際典范。

除了擁有自然資源的客觀優勢以外，支撐美國農業發展的幾個核心要素。

第一，美國的農業職業化與技術積累。美國有著一百多年重視職業化農民教育與農業生物科研技術積累的制度。美國是典型家庭農場生產模式，農場科學化規劃經營者積極性高。方便管理，且政府對口扶持與技術體系輸出容易，從事農業是一件光榮的事情，還需要考核取得農業經營資格證書。

此外，美國法律保護農業耕地，20世紀30年代美國就制定了水土保護與國土資源相應的法律，在任何情況任何時候都必須保持耕地的總面積不得減少。

同時，美國政府對農業與農場主的補貼與農業科研投入也是巨大的。1920-1930年，美國就制定頒布了谷物交易法、產品購銷法案、農業調整答案。這對美國農業起到了巨大的推動作用。同時在農產品銷售、稅收、保險、貸款金融給予農業經營者各種優惠與扶持。美國建立了農產品保護價格機制，如果農產品市場價格低于飽和價格，政府直接把差價補給農業經營者。

簡單總結一下，美國農業現代化、規模化、集約化程度高；政策好、技術好、社會服務好、產業鏈配套好、機械化作業程度高、自然成本低、人工集約化、農產品商品性高。

日本農業模式

日本是個島國，總面積還沒有中國一個省大，屬于典型的山區丘陵地帶，農業耕地少。勞動力不足，人口老齡化嚴重。自然氣候屬于濕潤型，在農業種植上極易引發病蟲害，自然災害頻發，尤其在戰后處在百廢待興的階段。從事農業的200萬人口中，有一半是兼職人口，這個現象很有意思，一邊在城里打工，一邊在鄉下從事農業生產。

日本農業在短短幾十年高速發展，基于在成熟的上游種養殖端與供應鏈端完成生鮮零售體系的建設，通過三角形模塊完成零售需求-流通供應鏈-上游種養殖標準化體系建設三者貫通實現驅動型。日本農業在教育事業中推廣，系統化培養職業的農業經營者，與日本三大產業融合發展。日本農業體系以JA農協為代表，日本農協從產銷供應鏈深入協調打通每個環節。    

 （日本JA農協的組織架構）

日本零售端的純生鮮商品，專賣的很少，大部分屬于綜合業態。

對于日本家庭消費者來說，在生鮮購買上主要分為兩大類購買場景；（1）線下實體店類消費購買，主要的消費人群集中在老齡化人口。（2）還有一類人群集中在線上預定購買生鮮，消費人群主要集中在年輕家庭主婦人口，代表企業為U-COOP、守護大地協會等。筆者認為生鮮消費需求是萬變不離其宗，核心是在零售渠道如何完成生鮮品類的供給問題上。

筆者有幸拜訪日本守護大地協會，會長藤田和芳先生把農業當作是一種信仰。這是一家擁有43年歷史的，日本最大的2C生鮮電商，目前協會鏈接農民5000戶，擁有著40萬家庭復購率2C用戶，產值700億日元，利潤率3％-7％。從種植到倉儲，冷鏈，運輸，配送等全產業鏈打通。

筆者在日本訪問期間，也參觀了無印良品東京銀座店，東京的農產品價格遠高于國內，而國產的果蔬價格最高，進口果菜最便宜。大部分國產農產品，流通環節較少，多數為農場(農民)直供，極大地保障了農民的收益。而食品安全觀念深入人心，能夠溯源到生產農場甚至農民本人。

（日本商品性生鮮采、分揀、配送一體化流程）

日本生鮮零售體系核心是以用戶為基礎上落實兩大塊，供應鏈的能力與上游種養殖端體系。

（1）日本的生鮮供應鏈有多發達，取決于二三產業與第一產業的融合。日本二三產業在生鮮農產品的供應鏈端與流通環節起到了關鍵作用。日本鼓勵二三產業對口與農業產業協作，類似于日本汽車制造業與日本制冷產業共同為生鮮配送開發專業的冷鏈車；生鮮配送在冷鮮、冷凍、常溫品類搭配上，冷鏈車可以一次配送多品類的生鮮產品。工業制造類如三井集團旗下研發一系列生鮮設備，去賦能農產品在產地采后非標準向采后標準化完善等等。

（2）日本生鮮農產品的種養殖短短幾十年建成了一套完整成熟的體系。日本在農產品的育種、育苗、栽培、病蟲害防治、采后管理上每個環節都形成一套標準。在種養殖供應鏈環節，日本出現很多組織，以JA農協為代表的組織起到了關鍵的作用。

JA農協在農業生產與銷售制定了一系列的行業標準。在農產品種植端制定了一系列的種植標準，從產品種植、種什么、怎么種、怎么采、怎么銷售等都是一整套流程把控。JA農協在產地農產品分布上與輻射的渠道匹配型；每個產區產品輻射供應的渠道合理的統計與安排。

（日本生鮮產地端供應鏈輻射每個區域形成網絡體系）

目前中國農民大約有5億多，占人口的40%多以上，每年創收6000億元，我國有勞力的人基本都進城打工了，留在農村從事農業生產者的基本沒有什么文化與農業從業專業技術。而美國和日本的農業從業者恰恰是專業性技術人才，從業勞工職業素質與專業的知識技能都有一定基礎。

從國內生鮮業態角度去看看現在生鮮零售的現狀與生鮮背后看不見的手。無論生鮮零售業態如何場景化，都離不開幾個關鍵要素支撐。

二、中國生鮮零售背后的產業

1、中國生鮮背后的產業配套

中國生鮮零售核心是回歸到零售本身，基于零售的本質去建設好生鮮特殊品的零售基礎。中國生鮮零售體系還處于倒逼的階段，沒有達到零售、供應鏈、種養殖三角驅動型階段。

比如在日本看見的倉儲生鮮模型，守護大地協會與U-coop這兩家企業。守護大地協會是先需求、后配送的生鮮訂單模式；U-coop做區域性的生鮮用戶訂采配的模式。

由于日本的互聯網、電子支付等沒有國內便捷，用戶還是通過電話、郵報、網絡商城預定生鮮產品，而非國內純APP線上下單支付線下即時配送。如U-coop用戶通過電話、郵報、網絡提前下單，U-coop根據每個用戶產生的訂單去完成果蔬生鮮產品的即采，配送到城市倉完成每個用戶訂單分揀，分揀完成后開始從城市倉出來根據每個區域合理路線完成用戶訂單配送。

國情不同，國內在嘗試的以前置倉、社區門店倉用戶下單配送與自提的模式。

（U-coop的大倉流水線作業自動化與標簽化生鮮SKU分揀）

這里詳細對比一下國內生倉配鮮模式與日本生鮮倉配模式，從零售本身對比分為生鮮作業環境、采配與供應鏈流通。國內倉配生鮮主要幾大矛盾點，主要集中在生鮮SKU的標準制定、專業人才培訓、損耗控制等。

生鮮零售渠道在生鮮SKU的采購上標準混亂，不同的生鮮類品在采購標準上沒有統一的一個標準；比如生鮮切入果蔬，在果蔬這個類品采購上每家渠道都有自己各種奇葩采品標準。

這個標準制定不應該完全由渠道想象一下標準就制定標準。生鮮品采購標準制定，應該是零售商與種植者以及供應鏈三者圍繞服務的消費者提供的商品性生鮮。由于國內各家生鮮零售商不同生鮮采貨要求，導致生產者在商品性生鮮供給時出現一系列問題，一旦生鮮品類出現拒收，基本出現30-70%的損耗，有的甚至出現100%的損耗。

舉例國內幾家頭部倉配生鮮電商，在采購水果時候出現采購一個單品水果的中心端規格，大的不要小的也不要，咨詢生鮮倉配企業，他們說通過互聯網大數據得到用戶需求規格，所以只采這類規格果子。不過，生鮮核心對于消費者就兩點，安全、好吃，就看在這兩個基礎上能不能持續性給用戶提供穩定性產品。

生鮮專業性人才缺失是當下國內生鮮零售急需解決的大問題，從生鮮多品類采購，生鮮品類入庫、生鮮品類零售、生鮮品類損耗控制等等環節都需要專業性的人才。國內生鮮損耗除了產地損耗、流通損耗、就集中在百花齊放的多業態生鮮零售的損耗。

好多人在探討倉配生鮮客單價與成本的關系，筆者認為倉配模式第一步錯就步步錯。大量資本涌進生鮮零售，各家渠道手握大量資本后一直干一件事情，就是刷流量干營銷繼續融資，用手里資金簡單粗糙搭建團隊各種營銷拉人頭，把傳統的生鮮供應鏈換個新名詞繼續走老路，沒有幾家真正去探索生鮮零售背后的支撐點。

中國生鮮市場巨大，艱難程度也巨大，集中在中國生鮮農產品種養殖端的薄弱、產地生鮮產品產后標準化管理體系建設不成熟。供應鏈流通環節的落后也阻礙了生鮮產品與生鮮零售發展。不管生鮮模式如何多樣，核心圍繞生鮮產品做好供應鏈與SKU，為消費者提供穩定產品與服務，盈利自然可期。

2、生鮮農產品供應鏈端

中國農產品生產的產量很高，屬于多而不精。中國果蔬種植面積與產出比例很大，真實情況處在商品率低。產地分散、種植混亂、采后管理粗糙，流通物流跟不上等等一系列問題有待解決。

（1）基于中國生鮮供應鏈端一系列問題，我們看看日本供應鏈是如何做的。筆者簡單說說日本farmind集團在供應鏈的優勢。

farmind集團是由13個公司組成的果蔬流通全產業鏈綜合服務集團公司，farmind集團前身是1992年2月份成立的Fresh System, Inc發展而來。farmind集團在蔬果產業鏈的各個環節中所發揮的作用，主要是生鮮果蔬采購、商品開發、制造加工、供應鏈物流、零售營銷。farmind集團與日本國內及海外的各產地深度合作形成了全球范圍的蔬菜水果采購網絡。

farmind集團在生鮮零售渠道上與遍布日本全國有1305家合作伙伴；SEVEN & I Holdings(7-11全國2萬店)、永旺集團、Costco、LAWSON便利店等等。farmind集團自己開發運營蔬菜水果的全產業鏈的IT信息化系統，渠道用戶訂單、生鮮生產者、采購采后管理、供應鏈物流、零售消費者實現了一體化運作流程。

此外，farmind集團在日本全國擁有14個先進的加工技術以及高品質水果生產運營的加工中心(15工廠)，在單品類香蕉的催熟行業，占據日本市場首位(36％)。此外在鮮切水果的工廠化生產，果蔬的小包裝事業增長迅速。

（farmind集團在供應鏈物流上實現了全程溫控運輸）

（farmind集團在物流工廠實現了區域性匹配）

（farmind集團基于成熟物流網點實現全年精準配送體系）

（farmind集團生鮮成本控制上從產地直采到采后標準化管理、運輸流通供應鏈、渠道零售，從單一生鮮完成了多品類生鮮混裝供應鏈配送）

三、中國生鮮供應鏈的窘境

目前國內生鮮以果蔬為例，能達到全程冷鏈的寥寥無幾。

中國國土面積與人口眾多，區域性的飲食文化差異很大，每個區域對于蔬菜需求不一樣。

以果蔬為例，在產地端核心問題集中在種植技術的雜亂無章，蔬菜是生鮮品類里最難做的品類。蔬菜在種植栽培過程中極其復雜，不確定性因素眾多，不同的蔬菜科在栽培過程中對于特定氣候、溫度、濕度、有特定的要求；而這些要求只是簡單的，更復雜的是蔬菜在整個栽培過程中出現各種病狀。

產地端的生鮮果蔬種植散亂雜，龐大的人口需求之下的中國果蔬產能是過剩的。筆者走訪國內N多基地，很多新的果蔬基地，面積有100-500畝，但是在品種搭配上種植了5-10個品種甚至更多。這樣的規劃種植帶來的是工作效率低，損耗居高不下。

國內的果蔬產地采摘上基本就是簡單粗暴，絕大部分依舊是依靠密集勞動力完成，這些勞動力在采摘上簡單粗暴，導致了果蔬在成熟度、機械傷等問題上出現不可控的損耗。直接影響了果蔬的商品性，導致了果蔬雖然產能過剩，卻還是處于虧錢的狀態。

而水果品類，在分揀上很多有分選設備完成，從而減少了過多人為勞動力。但是蔬菜屬于特殊性比較強，泛蔬菜類在采摘、分揀上屬于密集型勞動力。蔬菜就是快速消費類的生鮮品，隔一天都會大大打折。

國內果蔬在采后管理上的薄弱，大部分果蔬種植基地依舊是田間地頭簡易的分揀加工，更別談恒溫預冷了，尤其是脆弱的蔬菜類。目前，國內在果蔬的全程冷鏈上基本能達到的比例不足3%。

（產地端的桃子采后分揀與包裝全程冷鏈直達渠道）

對于渠道來說需要呈現給用戶的是最佳口感與品質的水果蔬菜。而恰恰果蔬是需要特殊的流程才能保證完美的品質，這個需要全流程的供應鏈體系保駕護航。

四、疫情之后的中國生鮮的拐點

1、疫情之下的生鮮消費

疫情之下的中國零售行業，眾志成城全面保障農產品的供給，保障用戶生活剛需。疫情面前，前置倉與門店有效提供了生鮮品。疫情之后，對于中國生鮮多業態渠道發展，勢必是一種助力與變革。

很多人討論前置倉的優勢是否會爆發與高增長，其實問題不管是在前置倉還是其他形態的生鮮渠道，核心應該回歸到產地端與供應鏈端體系建設上。產地端種植栽培技術性、采后管理、加工冷鏈流程等問題的解決上。

2、對于中國生鮮未來的展望

疫情之下的生鮮不存在哪家渠道異軍突起，未來生鮮優勝劣汰取決于渠道端對于中國生鮮背后看不見的“手”把握。什么是看不見的“手”？就是生鮮品產地端與供應鏈如何與自身渠道打通協調好，共同真正的服務好用戶，為用戶高效的提供需要的商品性生鮮產品。

隨著改革開放市場周期與用戶消費需求的迭代，隨著人口老齡化與新一代農業從業者的進入。中國生鮮注入了一股新的力量，他們不再是一點農業知識不懂的農業從業者，他們更多的是科班出身。對于渠道對于消費者更加了解他們的需求，因為新一代農業從業者除了是從業者也是消費者。

在接下來的中國多形態多業態的生鮮渠道中，新一代農業從業者會投身到生鮮種植、供應鏈與渠道攜手打通，屬于中國自己的生鮮產地端與供應鏈端體系建設中。

作者: 聯商特約專欄 錢前來源: 聯商網

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