9月23日，以“全球視野 啟動未來”為主題的2017世界食品農(nóng)產(chǎn)品電商大會在濰坊舉行，果樂樂創(chuàng)始人兼CEO陳功偉參會并發(fā)表了題為《生鮮零售（電商）終極猜想》的主題演講，他表示，真正電商純線上的發(fā)展高峰期已經(jīng)結(jié)束了，線上的流量京東和天貓基本上已經(jīng)全覆蓋了，在這種大的格局之下，做一個獨立的垂直的生鮮平臺，幾乎不太可能了，未來的生鮮品類一定是線下強于線上。

同時，他認為，生鮮零售要有品類之分，線上線下組合不同，效果驚人。

據(jù)了解，本次大會邀請中國及美國、俄羅斯、英國、德國、荷蘭、葡萄牙、澳大利亞、韓國、日本、馬來西亞等十幾個國家的食品、農(nóng)產(chǎn)品電商企業(yè)掌門人，通過演講及對話，分享各自的產(chǎn)業(yè)發(fā)展觀點和經(jīng)驗。旨在響應國家“一帶一路”大戰(zhàn)略的號召，積極搭建國際交流平臺，為企業(yè)開辟更多全球合作渠道。

大會將發(fā)布《2017農(nóng)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化研究報告》，另外，2017全國農(nóng)商互聯(lián)展示交易會暨世界食品農(nóng)產(chǎn)品電子商務博覽會將同期舉行。

以下為現(xiàn)場速記全文，或存紕漏，敬請諒解。

大家下午好，我是果樂樂陳功偉，我的內(nèi)容是四部分，一是中國發(fā)展十年的電子商務目前的狀況，二是自己的觀點，三是自己的實踐，四是今天的題目，猜想。

為什么用幻想這個詞，我想了很長時間，不能夠準確描述，但是它困擾了我很長時間，我最近有一些答案，特別是做生鮮這幾年以來，它跟電商的關(guān)系，生鮮零售、生鮮電商和電商之間的邏輯關(guān)系。第一，其實真正電商純線上的發(fā)展高峰期已經(jīng)結(jié)束了，為什么呢？因為我們來看前面這十年，首先在中國傳統(tǒng)的商業(yè)流通之中，有很多不均衡或者叫區(qū)域發(fā)展不平衡的現(xiàn)狀，所以導致電商在不斷時期之內(nèi)非常火爆，成長很快。舉個例子，像我的湖北老家京山縣就沒有一家戶外運動品牌，所以淘寶、京東抓住了這個機會崛起了。但是到目前為止，今年上半年，我依稀記得網(wǎng)購人群的增量只有7%了，基本上停止了，沒有新增的人口紅利了，農(nóng)村網(wǎng)購基本上也已經(jīng)非常普遍了。還有一個是品類的上升已經(jīng)結(jié)束了，從最早的圖書音響、日用百貨、服裝鞋帽、化妝品，基本上所有的賽道上，所有的企業(yè)都已經(jīng)在網(wǎng)上可以賣的到，都已經(jīng)開始做電商，沒有新的增長空間了，就是整個電商市場目前是這樣一個現(xiàn)狀。反過來看我們做的非常辛苦的或者叫僅存的一個行業(yè)就是生鮮，但是這個市場可能處于開始，我們過于樂觀，這個市場是一個存量市場，因為吃的這個東西從來或者叫做一直以來它都是最發(fā)達的。我們中國商業(yè)最發(fā)達的是農(nóng)貿(mào)市場，是我們食品的流通，因為我們在做的這幾年發(fā)現(xiàn)，你去找增量基本上是不太可能的，你PK的是那些非常傳統(tǒng)、非常發(fā)達的原有的農(nóng)貿(mào)流通體系，這個是非常難做的。

第二，線上的流量京東和天貓基本上已經(jīng)全覆蓋了，大家可以看一個數(shù)字，今年除了京東和天貓之外的，唯品會和聚美優(yōu)品的增量也已經(jīng)停止了。所以阿里和京東還在不斷的漲，但是其他的垂直電商也非常困難了，而且天貓和京東也加大了對生鮮品類的覆蓋。所以在這種大的格局之下，做一個獨立的垂直的生鮮平臺，在我看來幾乎不太可能了，我的感受是這樣的。這是網(wǎng)上的一段話，BAT像天上的神仙，看著人間在打架，我最近在不斷的見投資人，所有人都會問到一個問題，你覺得阿里會怎么做，因為對電商而言，關(guān)系到零售，大家都認為你做的可能是阿里要做的事情，你怎么面對。德生鮮者得天下，在這個賽道上真正能PK阿里的可能只有京東。但是反過頭來看，這個市場有足夠的訂單，在一個學校隨便一推廣幾千單，我們在上海周邊的一個企業(yè)園區(qū)里面，發(fā)了一天的傳單，訂單有1200多單，這個數(shù)量太大了。目前來看，可能所有的生鮮電商必須要背靠一座大山，因為這個品類是巨頭的一個東西，小的玩家很難生存。阿里我聽說投了7.5億美金，京東投了天天果園，騰訊領投從B輪開始，持續(xù)投入領先，百度最早，所以在這個戰(zhàn)場里面，沒有人敢掉隊，因為它太大了。反過頭來說，中國電商接下來的主要的賽道應該是在這個品類上，生鮮農(nóng)產(chǎn)品和生鮮電商，這個賽道是什么樣子的呢？我用喻華峰的一句話，穿越最長的賽道，讓時間去證明，這個賽道最長的鏈條從種苗、土地、種植、出品、保鮮、流通一直到銷售、推廣、營銷、物流、倉儲，一個環(huán)節(jié)都不能少，因為這一塊在中國來進，農(nóng)業(yè)的生產(chǎn)方式還是相對比較落后的，制約化的種植生產(chǎn)還沒有形成，所以當生鮮電商或者食品電商在做的時候，產(chǎn)品的品質(zhì)很難讓人放心，所以基本上是都把力量伸到了源頭，然后一直到后端。冷鏈配送，推廣營銷。我那天跟一個人開玩笑，如果這個中間能夠跑出來一個企業(yè)，這個企業(yè)在其他行業(yè)早就能夠賺大錢了，這是非常難的一個賽道。這個賽道很艱難，沒有幾千萬都很難拿出來講，花了大量的錢，一波一波的一大堆的選手，現(xiàn)在能夠活下來的已經(jīng)是非常不容易了，前赴后繼的倒下了，可以說這個戰(zhàn)場非常的慘烈。

我們看一下現(xiàn)狀是什么呢？剛才講的增量和存量的問題，其實從目前來看，電商的增量時代已經(jīng)結(jié)束了，線上的流量已經(jīng)逼近天花板，阿里為什么要做河馬，阿里不做河馬，它的空間基本上就快到了。生鮮是傳統(tǒng)的一個引流的匹配，河馬未來在我的假設中，它可以通過這樣的業(yè)態(tài)聚集大量的業(yè)務，重新布局新的商業(yè)板塊，這是它必須要做的一件事情，而且這個品類一直沒有搬到身上，它搬到身上太難了。我們再回過頭來看的話，在這些年的發(fā)展之中，所有的品類是根據(jù)這兩個緯度不斷的進行調(diào)整優(yōu)化，逐步來做的，最早是××，然后是天貓，它的品質(zhì)比較高，然后是3C，做的是最難的。生鮮這個它本身品質(zhì)又高，物流成本又高，做起來非常辛苦，目前能夠活下來的垂直類的生鮮電商，能夠過3個億規(guī)模的，我不斷在想，目前可能不到10家企業(yè)。因為在這個過程中，另外一個力量還在成長，就是傳統(tǒng)的新的商業(yè)業(yè)態(tài)和新的傳統(tǒng)的生鮮的零售業(yè)態(tài)還在不斷的補充，這一塊也會拿走大量的市場。我去過兩次河馬，一次在上海，一次在北京，不得不提河馬，我的感覺就是三公里之內(nèi)，其他的生鮮無論是什么業(yè)態(tài)，很難存活，把大量的人全部吸了進去。像上海金橋那個店，河馬做了三個月的時候，就很難維持了，連續(xù)下滑，所以阿里、京東這種大的業(yè)態(tài)吸流的公司已經(jīng)出現(xiàn)了。

那么現(xiàn)在我們該怎么做，我們公司花了一年的時間，有一個群，叫未來生鮮怎么樣的一個群，每天都在討論，線上的B2C可能做不了了，流量沒有了，只有線下的機會，線下傳統(tǒng)的企業(yè)也在反思，也在不斷的調(diào)整和優(yōu)化，新的技術(shù)、新的模式層出不窮，包括無人售貨，不斷的推陳出新，一定是線下強于線上。我們自己花了很長的時間，我們到底要選哪一個賽道，我們要做什么樣的事情，我們經(jīng)過一年的思考，調(diào)整到線上線下結(jié)合的新的社區(qū)的模式。因為我們回過頭來看的話，買食材、生鮮的場景會是怎么樣的，第一，我們覺得它會在一些商業(yè)店，二是離家庭廚房近的社區(qū)店，在商業(yè)的這種業(yè)態(tài)之中，有一個非常典型的就是我們看到了無人貨架，有5個無人貨架的創(chuàng)始人在一起討論接下來該怎么做，外賣驅(qū)動了辦公室的消費，目前在北京和上海、成都、武漢做無人貨架的企業(yè)至少超過30家，目前我看到的融資披露的融資應該不止20個億，就是在今年上半年。我們可以設想一下，辦公室有一個APP的貨架可以提貨，你有8個小時的時間在這兒待著，隨時可以買東西，因為它統(tǒng)一了配送，但是如果你一個辦公室一個單元的時候，這個物流會集中，成本會降低。然后反過來為什么跟生鮮有關(guān)系，因為生鮮做的是人的一日三餐，所以早餐和中餐有可能在辦公室產(chǎn)生，所以我們討論之后，最大的一個活下來的理念就是早餐和盒飯，晚上回家周末去菜市場或者在家里做飯這樣一個場景，社區(qū)點。所以我們的第一個觀點是生鮮零售的主戰(zhàn)場未來會在社區(qū)，這個流量是增加的。

第二，社區(qū)生態(tài)的消費點在發(fā)生變化，原來大的MALL在我看來它不是太便利，女性、健康、體驗、便利、社交。國家一直在提社區(qū)商業(yè)，因為原來城市里面沒有這么多人，現(xiàn)在每一個大的城市都是幾百萬、上千萬的人，所以首先有一個食品荒漠的概念，也就是在人居住的500米范圍之內(nèi)，應該有鮮貨的食材銷售，如果沒有的話，就不太適合居住。另外一個就是7—11無人售貨機，果汁這一個單品貢獻了60%多，還有中國人習慣是在家做飯，社區(qū)商業(yè)中很大的一塊應該是社區(qū)的生鮮零售。我不是說唱反調(diào)河馬，但是我覺得未來中國的產(chǎn)品應該是小而多而且大而全，大賣場的弊端已經(jīng)很明顯了，停車不方便，要花很長時間，管理成本也非常高，我們開一個河馬的店，它基本上一個平方或者10個平方1個人，幾千平方要幾百人，非常難管理，管理人員的成本是最高的。我們看了一下日本和美國兩個國家的社區(qū)和生鮮發(fā)展階段，第一個，也是自由市場，二是農(nóng)改超，三是專業(yè)生鮮店開始出現(xiàn)，四是品牌與連鎖，目前來講，這是看得很清晰的，但是中國這一塊社區(qū)貨品不穩(wěn)定，缺乏現(xiàn)代經(jīng)營理念，服務沒有標準，管理也沒有標準，所以發(fā)展得很慢。

我們來看果樂樂，我們是14年創(chuàng)業(yè)，是中國第一家水果的B2B公司，目前大概每天可以200噸到300噸的貨量。我們目前為止開了5家直營店，把生鮮直營店這個模式不斷的開起來。

我們是怎么做的呢？跟傳統(tǒng)的店有一個很大的區(qū)別，一是以用戶為中心，這個說起來簡單，但是做起來確實很難。因為一直以來的零售都是我不管消費者是誰，我賣什么貨，以貨為中心，所以以貨為中心改成以消費者為中心，這個從消費邏輯體系上就不一樣。所以第一個改的就是消費的記錄，一個人到店里來，不管他買不買東西，都要有一個記錄。

第二，數(shù)據(jù)的管理。我們把每天的商品單價利潤進貨成本庫存每天日清日結(jié)，每天都要很清楚的記錄，我們立足通過數(shù)據(jù)的完整，替代一個專業(yè)的店長的工作，每天看報表，知道該進什么貨，什么貨賺錢，而且支持我們的采購。

第三，我們所有的店來講，就是統(tǒng)一的供應鏈，統(tǒng)一采購，統(tǒng)一配送，而且每周每個店支持兩次包裹。然后我們把B2C和B2C的庫存收銀進來，線下賣東西，線上賣東西統(tǒng)一用一個庫存的管理系統(tǒng)，這個管理系統(tǒng)會直接到我們的采購端，到我們的B2B，這邊賣什么貨，那邊就采購什么貨，這中間不是人在說今天搞什么促銷，貨品全部是數(shù)據(jù)統(tǒng)計出來的。

最后兩張圖，這是我們做到現(xiàn)在總結(jié)出來的，其實挺復雜的，三種不同面積的店在不同的區(qū)域的品類組合，我們把品類分了六大類，蔬菜、水果、農(nóng)產(chǎn)品、早餐、主食、肉蛋禽奶，有一部分放在線上，特色農(nóng)產(chǎn)品放在線上，線下只做水果，因為它相對比蔬菜好保存，100平的店可以上一些蔬菜，它可以帶動一些客流，但是銷售量非常低。我們10月底再開3家店，就以100平的店為主。

最后，它的一個運營方式，有四部分，一是集中采購配送，二是社區(qū)實體門店，三是以門店為基礎而健全，四是推一個公共的線上B2B商場，線上去賣那些線下賣不了的東西。

謝謝！

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