突然而起的空調(diào)大戰(zhàn)，讓人一下子感到2019年盛夏的烈度。

格力電器手握第三方測試數(shù)據(jù)，實(shí)名舉報(bào)奧克斯空調(diào)的能效值不達(dá)標(biāo)，由于產(chǎn)品質(zhì)量一直是消費(fèi)者最關(guān)注的話題，目前為止大多數(shù)人為格力“怒揭行業(yè)內(nèi)幕”，鼓掌叫好。

秦朔老師在《格力實(shí)名舉報(bào)奧克斯，最后到底誰會全身而退》做了分析，他提到的一個背景值得注意，就是家用空調(diào)的“寡頭化”競爭。

| 秦朔大偵探節(jié)目：《格力實(shí)名舉報(bào)奧克斯，最后到底誰會全身而退》

“寡頭化”競爭對應(yīng)經(jīng)濟(jì)學(xué)中一個重要概念就是“不完全競爭”或“壟斷競爭”。

我們說，寡頭壟斷是指只有一家企業(yè)負(fù)責(zé)供給，沒有競爭，產(chǎn)品沒有差異化，企業(yè)擁有定價(jià)權(quán)；充分競爭則是新的企業(yè)不斷涌現(xiàn)與現(xiàn)存的企業(yè)展開競爭，從而使價(jià)格保持在低位；那么，“壟斷競爭”則是混合了競爭和壟斷，行業(yè)主導(dǎo)性企業(yè)對自己產(chǎn)品有壟斷權(quán)（比如蘋果對iphone產(chǎn)品的壟斷），但與其他品牌（如三星手機(jī)）競爭激烈，產(chǎn)品差異化大，同時不能完全對產(chǎn)品進(jìn)行定價(jià)，類似的競爭還有體育用品、汽車等。

當(dāng)你走進(jìn)家電賣場，能看到家用空調(diào)品牌就那么幾個，格力、美的、海爾、奧克斯等。

其實(shí)作為普通消費(fèi)者，最關(guān)心的莫過于商品質(zhì)量；但也要考慮另一個問題——商品價(jià)格，如果寡頭獨(dú)霸的局面不改變，商品價(jià)格依然會強(qiáng)勢。

格力電器實(shí)名舉報(bào)奧克斯的背景，一方面是趕超者的成長突圍，近幾年奧克斯憑借低價(jià)和線上渠道迅速崛起，我們要關(guān)注質(zhì)量；另一方面是行業(yè)主導(dǎo)者焦慮地回?fù)簦隽?0多年空調(diào)老大對追趕者的阻擊，我們也要關(guān)注競爭，因?yàn)楦偁庩P(guān)乎價(jià)格。

商業(yè)史上有些趕超者的沖擊具有破壞性，在純粹的較勁中也不乏犧牲產(chǎn)品質(zhì)量謀求優(yōu)勢。同時也要看到，一些趕超者對壟斷性品牌的挑戰(zhàn)，讓消費(fèi)者有了更多選擇的空間，也讓更新更好的技術(shù)和體驗(yàn)問世，成為可能。

百事可樂VS可口可樂：打出來的生命力

（可口可樂和百事）雙方都要贏，就要為這個市場提供樂趣，我們提供的樂趣越多，買我們的產(chǎn)品人就越多，無論什么樣的產(chǎn)品，訣竅是，必須有趣。

——哈佛商學(xué)院教授理查德·泰德羅《零售營銷》

為了一杯口味差不多的糖水，可口可樂和百事可樂祭出的廣告大戰(zhàn)，是史詩級的，這場“戰(zhàn)爭”跨越時間、延續(xù)了百年，超越了地域和文化，不僅涉及產(chǎn)品發(fā)展還兼有私人恩怨。戰(zhàn)場不僅在線下，在線上同樣激烈，不僅發(fā)生在地球上，他們的文章還做到了月球上。

神秘的糖水配方

這場持續(xù)百年的糖水世仇源于兩位藥劑師。

1886年，一個名為約翰·彭博特（John S. Pemberton）的亞特蘭大藥劑師，開發(fā)一個飲料配方，其中包含一小部分古柯葉（可卡因來源）和可樂果（咖啡因來源），主要是為了治療頭疼、平復(fù)緊張神經(jīng)。

13年后，另一位來自北卡羅來納州的藥劑師加里博·布萊德漢（Caleb Bradham）見到可口可樂的流行，也開發(fā)了一個藥方，這個配方加了一種助消化的酶Pepsin，因此被命名為Pepsi-Cola。

百事可樂成立之初，可口可樂就已經(jīng)是年銷量達(dá)到378萬升的明星飲料（1915年），另外由于在政府禁酒運(yùn)動中，可口可樂主動將原先配方中的可卡因成分全改成咖啡因，一舉成為酒類的替代飲料。

大蕭條時代，百事可樂在新董事長唐納德·肯特帶領(lǐng)下，終于找到突破口，利用可口可樂忙于海外擴(kuò)張的空隙，推出容量更大、價(jià)格更實(shí)惠的百事可樂產(chǎn)品，一下子切走了可口可樂用戶中那些對價(jià)格敏感的群體。

可樂戰(zhàn)爭

1942年，面對百事的崛起，可口可樂把宣傳語改成“只有可口可樂才是可樂”，暗指百事可樂的模仿、抄襲。

二戰(zhàn)后，百事可樂瞄準(zhǔn)剛剛步入社會的嬰兒潮一代，打出“只有認(rèn)為自己年輕 才喝百事可樂”，“年輕就喝百事”等奠定了百事可樂向“酷”看齊的策略，還把可口可樂高彰的經(jīng)典、行業(yè)標(biāo)桿轉(zhuǎn)換成老成和墨守成規(guī)。

百事最著名且具有威脅性的征伐還是1975年發(fā)起的“百事挑戰(zhàn)”（Pepsi Challenge），在兩個無任何標(biāo)簽的白杯子里，倒上可口可樂和百事可樂，請人們參加盲選，結(jié)果多數(shù)用戶會選擇百事可樂。時任可口可樂公司CEO的羅伯特·戈祖塔（Robert Goizueta）承認(rèn)，百事挑戰(zhàn)并非只是一種營銷花招，因?yàn)榧兇鈴目诟卸裕偈赂鸶d軟。

| 百事可樂挑戰(zhàn) 盲選

這一試驗(yàn)在十年后迫使可口可樂更改配方，但提高甜度的“新可樂”立即遭到消費(fèi)者抵制，只得倉促收場。

從上世紀(jì)70年代到90年代，糖水巨頭的對立演變成“可樂大戰(zhàn)”。他們都要占領(lǐng)普通人家的冰箱，占領(lǐng)飯店、體育場，甚至總統(tǒng)府。它們通過廣告纏斗數(shù)十年，他們越戰(zhàn)越勇、越來越有經(jīng)驗(yàn)，誰也不敢在廣告上省錢。為了將更多人卷入戰(zhàn)場，他們在各自戰(zhàn)壕中，既包括時尚女神（辛迪·克勞馥）、流行明星（邁克爾·杰克遜），甚至連圣誕老人也未幸免。

可口可樂和百事可樂就在對打中打出了自我、打出了生命力。到2018年年底，可口可樂（2020億美元）依然是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，百事可樂（1770億美元）依然是趕超者。但也有人說從賺錢能力對比，百事（2.95%）打敗了可口可樂（—1.45%）。但如果論賣出可樂的數(shù)量，可口可樂還是王。

試想一下，如果沒有巨頭的互黑、互懟，會怎么樣？恐怕碳酸飲料不會成為人們特別是幾代青年的首選飲品，更不用說心理慰藉和情感寄托。

空客VS波音：拼政治更拼技術(shù)

很明顯，我們不僅僅是為法國航空集團(tuán)而戰(zhàn)……事實(shí)上，我們也在為法國而戰(zhàn)。

——克里斯蒂安·布蘭科，法航主席（1996）

近50年來，波音和空客的競爭形成了一種雙寡頭現(xiàn)象，兩家公司彼此競爭，同時平分著全球民航客機(jī)市場超過90%的份額。

從來，民航領(lǐng)域的競爭不單純是飛機(jī)的競爭。全球8800億美元的龐大產(chǎn)業(yè)，不僅意味著錢，也關(guān)乎國家經(jīng)濟(jì)，因?yàn)樗c成千上萬個工作崗位有關(guān)，也與國家榮耀有關(guān)。

所以波音和空客的競爭常常上升到國家政治議程之內(nèi)。今年4月9日，美國總統(tǒng)特朗普就曾說：因?yàn)闅W盟給空客的補(bǔ)貼給美國產(chǎn)生了負(fù)面影響，將對110億美元的歐盟產(chǎn)品征收關(guān)稅。

與航空相關(guān)的政治紛爭一直伴隨著巨頭的商業(yè)競爭。

啟動一個飛機(jī)制造帝國

隨著國際間人口、貨物流動的加速，特別是來自中國、印度、中東等航空公司業(yè)務(wù)需求上升，飛機(jī)制造巨頭競爭也日趨激烈。

誕生于1916年的波音一直是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，1970年以來，波音成功并購麥道和洛克希德兩家競爭對手，成為美國最大的飛機(jī)出口商。

空客比波音晚了61年。1967年，法國、英國和德國三國政府一致同意加強(qiáng)航空領(lǐng)域合作，當(dāng)時，全球航空領(lǐng)域由清一色的美國企業(yè)主導(dǎo)，空客成立之初就承擔(dān)了復(fù)興歐洲民航業(yè)的使命。

作為后起的追趕者，空客最大的特點(diǎn)就是尋求技術(shù)加持。1972年9月28日，空客推出世界第一架雙引擎寬體飛機(jī)A300，它以先進(jìn)的機(jī)翼、高度自動化的操控系統(tǒng)、自動飛行系統(tǒng)、全電子傳控剎車系統(tǒng)成為當(dāng)時主流發(fā)動機(jī)飛機(jī)的良好替代。

空客正是憑借這樣的全新設(shè)計(jì)，開始向當(dāng)時的行業(yè)主導(dǎo)者波音發(fā)起挑戰(zhàn)。

硬核突圍

波音737系列VS空客A320，是空客和波音最經(jīng)典的較量。

1988年，空客推出中短程窄體飛機(jī)A320。它繼續(xù)以聞所未聞的技術(shù)，如電子飛行儀表、分隔式油艙，戰(zhàn)斗機(jī)和超音速飛機(jī)才使用的數(shù)字操控系統(tǒng)等技術(shù)取勝，這些設(shè)計(jì)令A(yù)320的耗油量比波音737系列低了20%，大大降低運(yùn)營成本。

競爭是殘酷的，波音737系列經(jīng)濟(jì)艙座位的平均寬度為17英寸，空客A320同類型座位寬度則在17.5英寸，1cm也是優(yōu)勢！

截至2018年年底，737家族系列共交付超過10444架，A320交付已達(dá)8605架，這里要說明的是，A320問世時，737系列已經(jīng)暢銷20年。

| 波音737系列和A320系列銷量圖

正是憑借A320，加上強(qiáng)勁的銷售策略，空客拿到北美市場50%的市場占有率。

激進(jìn)應(yīng)對的后果

2015年，空客在A320獲得成功的基礎(chǔ)上推出A320neo，相比于A320， A320neo最大的特點(diǎn)就是采用更大且更有效率的發(fā)動機(jī)，結(jié)合新型的鯊翅狀翼端帆，可使其油耗降低15%；從2015年交付以來，A320除了一些可控的發(fā)動機(jī)故障，未發(fā)生任何嚴(yán)重事故，這使其成為有史以來銷售最快的商業(yè)飛機(jī)。

對此，波音公司迅速啟動737系列的全面升級。波音聲明，裝備了新發(fā)動機(jī)的新機(jī)型將比A320neo省油4%，航程將會趕上或超越A320neo。

這個新機(jī)型就是我們現(xiàn)在熟知的737 MAX系列。

在2018年10月印尼獅航610航班空難，今年3月埃塞航空302號航班空難，均是波音投入商用的737 MAX 8機(jī)型，兩起空難共導(dǎo)致346人遇難，引發(fā)全球停飛。

雖然慘劇的官方調(diào)查尚未公布，但諸多航空業(yè)分析人士認(rèn)為，這與波音迫切地想保持市場份額、保持競爭優(yōu)勢的背景下，在安全審查中用效率犧牲安全有關(guān)。

最新消息是：巴黎航展首日，波音零訂單，空客收獲123架飛機(jī)訂單。

耐克VS阿迪達(dá)斯：舒適度的戰(zhàn)爭

對像耐克這樣的競爭對手，我充滿敬意。他們也沒有以任何方式向我們施壓，問題在于他們太大了，太重了，他們在市場上過于飽和，我們認(rèn)為人們開始尋求改變。

——阿迪達(dá)斯設(shè)計(jì)副總裁 布萊恩·福雷斯塔（Brian Foresta）

王者的悖論

從現(xiàn)在回看，2015年的耐克是當(dāng)仁不讓的王者，860億美元的市值，營收年均增長率10%，57000名雇員，全美62%的市場份額（含喬丹系列），競爭者阿迪達(dá)斯才5%。它還擁有世界最大規(guī)模的設(shè)計(jì)師（650人，阿迪達(dá)斯為200人），他們借助耐克的平臺擁有尋常設(shè)計(jì)師難以觸及的資源。

從2002年以來，耐克的宣傳費(fèi)用就達(dá)80億美元，簡直可以為所欲為，也讓耐克擁有全明星陣容的代言人，代言人的星力越高，帶貨能力就越強(qiáng)。

這些財(cái)大氣粗的推廣策略，只有一個目標(biāo)——碾壓對手。無論打造產(chǎn)品還是打造運(yùn)動鞋的文化遺產(chǎn)，都要讓競爭者望而卻步。

但是，行業(yè)主導(dǎo)者的悖論在于他們的成長路徑并非適合所有人。

最典型的是，在反派者眼里，巨頭的成長路徑都是套路，特別是那些后來與耐克終止合作的時尚鞋類設(shè)計(jì)師就很不客氣地指責(zé)耐克的設(shè)計(jì)風(fēng)格老套、“令人窒息”。

阿迪達(dá)斯的反攻

2015年，阿迪達(dá)斯進(jìn)入美國市場挑戰(zhàn)耐克之時，也正經(jīng)歷轉(zhuǎn)型之苦。此前4年，阿迪達(dá)斯銷售節(jié)節(jié)敗退，市場老二的位置一度被安德瑪搶走。2014年財(cái)年，北美成為阿迪達(dá)斯唯一收入下滑的區(qū)域。

2015年，資深記者馬修·希爾（Matthew Shear）在《GQ》網(wǎng)站的文章見證了阿迪達(dá)斯在負(fù)責(zé)人馬克·金的帶領(lǐng)下發(fā)起反攻：簽下紐約未來感的時尚設(shè)計(jì)師，推出椰子鞋系列，成功制造了當(dāng)年的熱點(diǎn)話題；阿迪達(dá)斯罕見地簽下NBA明星詹姆斯·哈登，13年2億美元，刷下阿迪達(dá)斯?fàn)I銷記錄。

阿迪達(dá)斯還招攬一批耐克旗下的成熟設(shè)計(jì)師。阿迪達(dá)斯把他們的工作室從耐克總部所在的比佛頓（Beaverton）小鎮(zhèn)搬到紐約的布魯克林，這些工作室雖然規(guī)模不是很大，但每一個都占據(jù)了一個細(xì)分領(lǐng)域，他們厭煩了耐克式官僚，他們直接將街頭的靈感投入制作。

正是這樣的業(yè)務(wù)重整，到2017年第三季度阿迪達(dá)斯財(cái)報(bào)顯示，所有分銷渠道實(shí)現(xiàn)增長，特別是北美市場增長達(dá)到23%，毛利率增長達(dá)到50.4%，相比之下，耐克同期的毛利率為43.7%，同比下降1.8%；在市場占有率上阿迪達(dá)斯翻倍達(dá)到11%，摩根斯坦利等投資機(jī)構(gòu)對耐克盈利前景發(fā)出惡化的警告。

阿迪達(dá)斯內(nèi)部人士將這次反攻成功歸因?yàn)槟涂俗陨淼拇蠖兀患移髽I(yè)的成長有時候不是對手，是自己。

結(jié)語

你瞧，如果沒有波音和空客近50年的競爭，國際航空旅行可能沒有如今這么便捷；如果沒有耐克和阿迪達(dá)斯的纏斗，我們腳上的運(yùn)動鞋可能還不能像現(xiàn)在這般時尚和舒適；長期強(qiáng)勢的國內(nèi)空調(diào)業(yè)也是如此，對消費(fèi)者來說，出現(xiàn)一個攪局者未必是壞事，當(dāng)然前提是產(chǎn)品質(zhì)量得到保證，不欺騙消費(fèi)者。

• 巨浪系列1：中美千億美元市值公司變遷與比較

• 巨浪系列2：當(dāng)中國科技企業(yè)遇上“不光彩的封鎖”

• 巨浪系列3：我們還要去美國嗎？

• 參考資料

1. Fortune The 50 greatest business rivalries of all time

2. Yahoo Finance：The Cola Wars: Pepsi vs. Coke

3.History：How the 'Blood Feud' Between Coke and Pepsi Escalated During the 1980s Cola Wars

4.IATA：Stats: Airline Profits to Hit $35.5 Billion Next Year

5.airline review：Economy class seat survey

「 本文僅代表作者個人觀點(diǎn) 」

「 圖片 | 視覺中國 」

來源：秦朔朋友圈

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