生鮮電商這樣一個充滿誘惑力的所謂藍海市場。

為什么到目前為止沒有一家大公司?

生鮮電商跟其它行業有什么不一樣?

為何至今無人真正殺出重圍?

8月8日上午，天天果園獲得一億元的人民幣的D輪融資，雖然是一個單獨事件，但這算是近期以來，生鮮行業內的唯一一件好事，這證明這個半年來幾經生死的領域，并沒有被資本拋棄。

經歷了長達幾個月的質疑，愛鮮蜂一直處在風口浪尖，而在8月5日品途商業評論舉辦的“連接生鮮”行業沙龍暨渠道商見面會上，愛鮮蜂創始人張贏第一次公開發言：“今天是想把愛鮮蜂面臨的困難跟大家說清楚，希望大家在創業過程當中，能夠吸取我們的經驗。”在主題演講中，張贏透露了對愛鮮蜂的信心，以及對生鮮行業發展的積極態度。

泥淖中，張贏表態：愛鮮蜂是一家零售公司，生鮮只是其連接顧客的手段

愛鮮蜂創始人張說，愛鮮蜂是B2C模式，但更像社區O2O，愛鮮蜂有自己的社區小店，也正是因為這種屬性，所以使愛鮮蜂形成了自己的兩個特點：及時性、沖動性和碎片化。

及時性消費對于產品品質要求更高，愛鮮蜂采取的措施是，如果商品有問題，那么小店可以退換;而對于沖動性消費，愛鮮蜂開放了湊單口，這種巧妙的設置滿足了消費者購滿30包郵的需求;愛鮮蜂另一個特點是碎片化消費。以上三個特點也是張贏對生鮮電商的理解，但并不代表著對整個行業的理解。因為愛鮮蜂立足于社區便利店，離消費者最近，也沒有承擔房租的壓力，使得愛鮮蜂與其他B2C生鮮電商有者不同的模式特點。

愛鮮蜂通過推出自有品牌以及與品牌商合作補充現金流，社區便利店也是愛鮮蜂的金融入口，不僅可以推廣愛鮮蜂產品，也是可以推薦這個菜譜，還可以幫蘇寧賣電器。所以，張贏表示，做任何的事情回歸到商業本質，需要考慮清楚是否真正的有需求?沒有補貼還做的下去嗎?能盈利嗎?提高效率了嗎?

張贏表示，愛鮮蜂從未把自己定義成一家生鮮的電商公司，由于生鮮行業的發展，生鮮從業者也是越來越冷靜。我們就是將愛鮮蜂定義成一家零售公司，愛鮮蜂掌握的是渠道，我們上面很幸運在愛鮮蜂上有了生鮮的產品，可以連住顧客。

寒冬里，“我廚”入局：下半場要講硬實力，應該跳出城圍玩生鮮

生鮮電商這樣一個充滿誘惑力的所謂藍海市場，為什么到目前為止沒有一家大公司?即便是資本寒冬也好，冷靜期也好，生鮮從業者應該仔細的思考一個問題：生鮮電商跟其它行業有什么不一樣?為何至今無人真正殺出重圍?針對以上的疑問，我廚聯合創始人夏荷在品途商業評論舉辦的生鮮沙龍上表示：應該跳出城圍玩生鮮。

有孩子的家庭，網購比例高與其他。中國生鮮電商核心消費者的年齡分布在26—35歲，尼爾森數據表明，60%的中國網購消費者是三口之家。正是這些三口之家成為我廚的主要消費群體，據了解，有孩家庭每周做飯次數在三次以上的占80.4%。

我廚深挖有家有伴這一類用戶一個持續價值。單身貴族、二人世界、三口之家這三類群體的下廚頻次逐漸增高，還有菜鳥廚神，燒飯時間比不上發圖的時間，然而這28%的菜鳥廚神的價值不在于買多少東西，而在于可以把東西秀出去。

上圖是我廚建立的影響力模型。這個影響力模型，涉及如何綁定價值客戶，如何撬動資深父輩用戶到平臺上來，如何引導網生時代成為新用戶。

接下來就是講硬實力，分析清楚了客群，接下來要要建立供應鏈打造基本的壁壘。

關于如何做供應鏈：第一個理念，提高附加值，而不是強行把生鮮拉到線上。開始想到從農產品源頭開始切入，但從源頭切入有一個很大的問題——嚴重的非標和分散，而且非常非常的難控。后來，我廚從流通的起點開始切入，做出一套標準驗收，然后在中央廚房里面完成整個標準化，再搬到線上賣給千家萬戶。

我廚面臨的是家庭用餐的消費場景，所以需要大量時間去完成。如果想幫用戶節省時間，首先需要在供應鏈上面做的就是有品位;第二，在大品類、獨家菜上下功夫，做定制套餐，不定期推出孕婦餐、減肥餐，使產品具備不可替代性。

紛擾中，生鮮從業者自曝創業7大坑：定位、地推、創始人不淡定

這半年以來，生鮮電商行業經歷了生生死死，雖然戰爭不斷，但是每一場大大小小的戰爭都預示著抗日的成功。天天果園的D輪融資、愛鮮蜂創始人張贏的積極態度，不僅以上二位對生鮮行業的發展充滿了信息，品途商業評論同樣期待生鮮行業的穩步前行。在8月5日品途商業評論舉辦的生鮮沙龍上，華創資本投資總監公元把一個問題拋給了在場的200名生鮮從業者：生鮮電商這行到底有多少坑?

生鮮電商這行到底有多少坑?

根據臺上臺下嘉賓的互動探討，我們總結了生鮮行業發展過程中可能會遇到的7大坑。

1 .第一個坑：用戶的定位不清晰。我廚聯合創始人夏荷表示，她們曾經踩過一個坑，最開始的時候不知道滿足誰的需求?如何去滿足?所以在產品的定義上過于寬泛，對于用戶的定位也不清晰。

2.第二個坑：地推是B2C的一個大坑。我廚創始人夏荷分享，他們踩過的第二個坑是，在沒有找準產品定位、不清楚自己用戶畫像的時候進行地推，地推是B2C的一個大坑。我廚聯合創始人夏荷透露，我廚2015年在營銷上交了2千萬學費，團隊也為此做了很多高層人士調整。 其實，每日優鮮也曾誤在地推這個大坑上，因為各個行業發展路徑不一樣，遞推用戶質量不佳，所以后來每日優鮮的用戶大部分都是靠社交分享過來的。

3 . 第三個坑：沒有勁敵也是個坑。每日優鮮CFO孫原表示，生鮮產業在原有線下業態，發展過程當中沒有勁敵，也是生鮮行業的大坑，因為沒有勁敵，所以在戰略上不創新，那么及使戰術上再勤奮、運營上再細致，也不可以彌補戰略不創新這個坑。

4 .第四個坑：繞過補貼也是個坑。度過了O2O死亡潮，如今的創投圈都在反對補貼燒錢，但是站在另外一個角度看問題，速派得創始人江鎮表示，創業公司在運營的過程中會遇到資金短缺問題，所以沒有做大規模補貼，但從市場反映角度來講，跳過補貼可能是一個彎路。

5 .第五個坑：消費習慣是個巨坑。每日優鮮CFO孫原表示，縱觀過去10年生鮮電商的發展，滲透率只有2%，還有近期生鮮電商關閉的案例有很多，這不禁引發人們的思考，過去生鮮電商是圍繞著電商1.0和2.0版本做的，就是計劃性消費。局限性的發展使得生鮮電商的滲透率只有2—3%。

6. 第六個坑：創始人一意孤行、不淡定是深坑。夏荷還表示，創業最大的坑永遠是創業者自己沒有想明白，資本寒冬來了就開始悲觀。但是，作為一個冷靜的創業者，需要一直思考一個事情，你的優勢是什么?想做的事情是什么?你的手里有哪些資源是可以打通的?如果不考慮這些問題，這將是創業中面臨的十分深的坑。

此前有過投資經驗的孫原站在投資人的角度表示，創業公司還會面臨的一個坑是——創始人一意孤行，因為創業過程中會面臨很多不確定性因素，而創始人則不考慮清楚，盲目的花錢獲客。

花錢獲客這個事情是對的，但要在保證自己留得住的前提下花錢獲客。這個是靠后端服務體驗做的好的，長期留存率達到30%以上，有1千萬、2千萬的流量能力，才具備獲客能力。如果創造客戶留存低于10%的時候還是謹慎一點。

7. 第七個坑：小心重資產這個坑。最后 ，孫原還補充到做重資產的大坑，做重資產模式的時候更要小心，要用小步迭代的方式，區域化模型方式做的。有一個成熟模型以后再去復制，不確定時候不要把聲音弄的太大。

投資人看生鮮項目的三大維度：賣點、深度、存在感

華創資本投資總監公元分享了她看生鮮項目的三個維度。“我們從投資角度看一個商品，也是看三個維度。第一，有沒有購買的由頭?第二個維度，買了以后有沒有存在感，我買每日優鮮，我有高檔小白領，我買我廚，家里面可以買的東西就可以做飯，有一個團體存在感。還有一個維度，產品有沒有深度?就是意味著這個留存，后面支持你東西。對于生鮮行業來講，支持深度的是它背后的供應鏈，這是非常重要的一個維度。”

洗牌后，生鮮電商玩家們的價值觀何去何從?

一陣龍卷風刮過，行業優勝劣汰，重新洗牌之后，是一地雞毛還是重塑生態?生鮮電商從業者最終想要為這個社會帶來什么價值呢?

我廚聯合創始人夏荷：流程重塑，標準化嘗試

我廚聯合創始人夏荷認為，這個是一直要去思考的一個問題：“剛剛講到了生鮮至少在啟動的時候是一個區域化市場，這一點特別認可，我發現現在可以活下來的，很多可以達成共識。在中國生鮮這個市場，目前其實是一個非常非常混亂的一個市場。不管源頭還是流通，還是終端消費，有很多可以改進的環節。但是，由于這個市場太過龐大，我不認為任何一家公司可以一家通吃。在一定的區域，在一定的賽道上，是有馬太效應的。 ”

“我們會認為，我初期做一個嘗試是什么?生鮮在目前的行情下，如果想稍微做一些標準化這個是值得做的嘗試，我廚想做的就是標準化的嘗試。 ”

每日優鮮CFO孫原：將損耗率轉化成真正的價值

每日優鮮CFO孫原表示，將損耗率轉化成真正的價值。“我覺得價值就是滿足客戶的需求，需求端一個價值。然后，另外一側，就是提到對于供給側一個價值了。這個就像剛剛說的，生鮮標準化，這個生產商面臨的很多問題。 ”

“生鮮損耗就是中間鏈條過程，層層倒手和傳遞。生鮮品本來就很脆弱，周轉期一長就是腐爛掉。所以，每日優鮮想通過這個鏈條的梳理，優化產業效率，把20%損耗率轉化成真正的價值。無論給到消費者，還是給到生產端，都是價值，而不是浪費在路上。”

“最后，隨著地產越來越貴，生鮮的房租也越來越貴，這個地產也是越來越緊俏，使得對于地產這個坪效利用的效率越來越高變得很重要。”

速派得創始人江鎮：服務標準化

速派得創始人江鎮認為，最核心就是做流通，“大家都是做一個行業，我們想應對物流，應對碎片化，就是有這樣一個需求。同時把這個服務標準化，就是服務一致性的問題比產品標準化更困難一些。”

“目前生鮮電商已經進入洗牌階段，但這不是壞事情，因為如果泡泡繼續吹下去就會害了更多的投資人和創業者，大家的理想也會破滅。因此，行業極早的進入冷靜期是好事，再有，生鮮電商行業現在本身有一個內憂外患，這個過程很正常，也是趕上經濟周期的問題。但是，在目前這個階段要能夠冷靜地分析自己的業務，回歸到自己價值本身。”

“沒有創業是不苦逼的，沒有創業是不興奮。”即便行業在外界看起來風聲鶴唳，危機四伏，創業者們身在其中卻甘之如飴。我廚聯合創始人夏荷感慨道，“創業是一個讓人上癮的事情。到后來，你會經歷很多的起來的階段，經歷很多破滅的階段，這個過程是非常的享受的一個過程。”

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