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農業營銷丨局部入手，決勝全局 ?

2017-07-05 12:06:47

[ 導讀 ] 農業企業競爭力的培育和提升是一個長期的、漸進的過程，面對隨時變換的市場競爭，或大或小的競爭對手，由于競爭機制、經驗甚至意識形態的不完善，在對抗強者時，可能因種種因素的制約，以卵擊石；自認為是強者時，可能會蔑視輕敵，遭遇滑鐵盧。

農業企業競爭力的培育和提升是一個長期的、漸進的過程，面對隨時變換的市場競爭，或大或小的競爭對手，由于競爭機制、經驗甚至意識形態的不完善，在對抗強者時，可能因種種因素的制約，以卵擊石；自認為是強者時，可能會蔑視輕敵，遭遇滑鐵盧。

此時，有一種非常重要和有效的策略可供參考，那就是“局部入手，決勝全局”。

軍事中，應用此謀略的不在少數，古時官渡之戰，袁紹被曹操打得落花流水的轉折，就是曹操燒了袁紹在烏巢的糧倉，成就了以少勝多的經典；現代戰爭中，美國通過一個個局部戰陣，如入侵格林納達、空襲利比亞、入侵巴拿馬、海灣戰爭、轟炸南聯盟、打擊阿富汗等，既打擊了直接競爭對手，又在全球樹立了威信，不斷鞏固老大地位。

從這些軍事應用中，我們還可以看到，“局部入手”，并非是任一局部皆可“決勝全局”，只有牽住“牛鼻子”，牛才會服服帖帖跟你走，才能達到以小投入博大收獲的效果。

對于農業企業而言，外憂（國際品牌）內患（國內企業的跟隨、模仿）俱在，一著不慎，都可全盤皆輸，因此選擇怎樣的“局部”異乎重要。方圓在眾多企業營銷運作中，列舉了幾個局部入手的典范，供參考。一、樣板入手，鎖定全局

巨人危機1997年1月爆發后，史玉柱退隱江湖，三年磨一劍，這一劍就是保健品——腦白金。大手筆運作中吃了大虧的史玉柱，在腦白金這個項目上得到了升華，也讓他愈漸成熟。

項目運作之初，史玉柱并沒有大吹大擂，只是用了四個月時間扎扎實實的做了一個江陰市場的調研，而后實施既定的方案，啟動江陰、無錫市場，先花10萬元打廣告，然后談經銷商，由于策略精準，立刻產生了市場效應，史玉柱第二個月就賺錢了。在隨后的運作過程中營銷政策不斷改進，接著用這種比較完善的模式先后啟動了南京、常熟、常州、吉林，最終腦白金取得了全國市場的巨大成功。無錫樣板市場的運作，為他成功的開辟全國市場積累了經驗。

在后來的采訪中，史玉柱談到之所以運作樣板市場，一方面受資金的壓力，再一方面主要為了降低全面啟動市場的風險。

談到如何運作樣板市場，史玉柱的回答也很精辟：“我集中全部人力、物力、財力，集中攻一個點，沒有把握把一個城市攻下，你就別忙著打第二個城市?！?/span>

農業企業要從區域性品牌發展成為全國性的品牌，樣板市場將是決勝全局的重要跳板。這一點在方圓幫助真正老陸稿薦、建興農業等企業時都得到了證實。

二、單品出擊，改變局

中國方便面市場經過幾十年的發展，行業趨于飽和，康師傅一家老大，處于市場絕對領導地位。在眾多的方便面口味中，紅燒牛肉味占據半壁江山。一定程度上，康師傅紅燒牛肉面成為了方便面的代名詞。

以統一為代表的榜眼、探花們，為了沖擊老大地位或為了甩掉老大的打壓，所用戰術無數，都終究難改被動局面。直到2008年，統一方便面推出“鳳凰計劃”，把不好的產品全部砍掉，只保留10個單品，從中再選擇或開發出一個超級夢幻口味來培養。在干拌面、酸菜面等產品中，酸菜面脫穎而出。在此背景下，這家長久以來被老對手遠遠拋在身后的方便面企業開始發起絕地反擊，統一老壇酸菜牛肉面橫空出世。

隨著汪涵版老壇酸菜牛肉面的上市，統一酸菜牛肉面一時風靡大江南北，一舉扭轉方便面市場紅燒牛肉一統天下的局面，同時，也打破了康師傅的絕對領導地位。

隨著競爭加劇，升級版廣告片展現熒屏，矛頭直指康師傅、白象的跟隨模仿產品，火藥味十足。廣告片短促有力、節奏明快，“有人模仿我的臉，還要模仿我的面”在一定程度上將統一和酸菜牛肉面畫了等號。如今的統一酸菜方便面雄心大振，大有酸菜一味奪天下之勢。

統一酸菜牛肉面在短短的時間里能迅速由小長大，其成功體現了軍事理論中非常重要的一點——集中優勢兵力，對抗敵人最薄弱的環節。而產品的差異化也是最直接和有效的營銷策略。

三、渠道突破，改變全局

處于競爭中的農業企業實力較量，是各個環節、各個要素之間的較量，錯綜復雜的競爭環境中，總會有一種因素起著領導的、決定的作用。

還以方便面行業為例，1998年以前，康師傅只顧忙于建設生產基地和多元化擴張，忽視了傳統渠道隨著經濟的發展和交通的發展加上市場的不斷開放已經悄然發生改變。渠道及業務管理不力。公司除了珍品紅燒牛肉面能賣外，經銷商對于新品沒有熱情，新品上市，推一個死一個，無一成功。

面對這樣的局面，全局調整，精力不足，維持不變，只能坐以待斃。經過慎重研究，康師傅確立了“精細化營銷”，即從渠道入手改變全局的運營方式。2000年第一階段進行過精細化營銷后，康師傅建立了遍布全國的營業據點和倉庫，也建立了龐大的經銷網絡，控制了終端零售，從而有效的提升了業績。2004年的營業額是1999年營業額的2.3倍。到2008年更成為方便面、飲料的霸主。通路精耕獲得的收益，突出集中在四個方面，1.提高了鋪貨率和新產品上市的速度。2.控制了貨流和市場價格。3.擠壓了競品空間。4.帶動了跨品類經營的飲品和餅干，成為同類產品的領導品牌。因此，康師傅通路精耕的精髓就在于，控制了渠道，改變了康師傅的發展軌跡，為康師傅在渠道上的長久競爭力奠定了扎實基礎。

再如方圓服務的河北金農，從之前的做有機肥轉做有機蔬菜，如何才能把握機會、降低風險？方圓助其抓住兒童市場，并從嬰童店、學校等特殊渠道入手，開創了在北京市場以一點撬動全局的勢能。

對于農業企業，只有從局部入手，在面對激烈的市場競爭時，抓住競爭對手的薄弱環節和有利時機，從樣板市場或產品或渠道入手，絕地反擊，才能在或大或小、或強或弱的競爭中趨于主動、贏得勝利。

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